4. MODELLI REGIONALI E NAZIONALI
4.3. Modelli Regionali
Nella presente sezione si riportano due premi, che come l‟EFQM Excellence Award, hanno un riconoscimento a livello regionale: il Modelo Iberoamericano de Excelencia en la Gestión e il Global Peformance Excellence Award.
Il primo presenta contenuti molto simili all‟edizione 2010 del modello EFQM, mentre il secondo adotta i criteri del Malcolm Baldrige National Quality Award.
Modelo Iberoamericano de Excellencia en la Gestión
Introduzione
ll Modelo Iberoamericano de Excelencia en la Gestión è stato istituito nel 1999 e ha preso spunto dal modello EFQM, dal Malcolm Baldrige National Quality Award e dal Deming Prize.
È gestito dalla Fundación Iberoamericana para la Gestión de la Calidad (FUNDIBEQ). Questa è un‟organizzazione sovranazionale no-profit membro del Global Excellence Model Council. È stata fondata nel 1998 e comprende attualmente circa 70 organizzazioni pubbliche e private dell‟America Centrale, America latina e della Spagna. Ha come obiettivo il “miglioramento della competitività e l‟immagine del tessuto economico e sociale della comunità americana e il miglioramento dell‟efficacia delle organizzazioni pubbliche”[57]
. . A tal fine gestisce il Premio Iberoamericano de la Calidad, basato sul Modelo Iberoamericano de Excelencia en la Gestión.
~ 117 ~
Lo scopo di tale riconoscimento è quello di aiutare le organizzazioni dell‟America Latina nel loro sviluppo, e riconoscere realtà eccellenti, attraverso l‟istituzione di un modello che consenta di potersi confrontare con imprese di tutto il mondo. Si vuole inoltre promuovere l‟autovalutazione ed un focus sui clienti, ed in generale di tutti gli stakeholder, soddisfacendo le loro esigenze, e diffondere le buone pratiche, al fine di migliorare le imprese e in generale la comunità iberoamericana.
Il premio è riconosciuto internazionalmente e, a partire dal 2009, si rivolge anche alle organizzazioni pubbliche, grazie ad una versione del modello specifica per le Pubbliche Amministrazioni
Possono partecipare organizzazioni di ogni dimensione e paese, che abbiano svolto almeno il 50% della propria attività, per almeno 5 anni, all‟interno della zona iberoamericana, e che si riconoscano in uno dei seguenti gruppi:
- Organizzazioni facenti parte di un paese che preveda un premio nazionale o regionale, che abbiano conseguito tale premio, o che vogliano partecipare al premio iberoamericano per una categoria assente in quello del paese di origine
- Organizzazioni facenti parte di un paese che non preveda alcun premio nazionale o regionale, la cui candidatura però non sia esclusa da parte di FUNDIBEG secondo gli accordi previsti con il paese
Nell‟edizione 2013 il premio ha contato più di 190 candidati provenienti da 15 paesi.
Sono previsti diversi gradi di riconoscimento, a seconda del punteggio assegnato da parte della Giuria Internazionale, in seguito alla visita in sede, che viene effettuata solamente sulle organizzazioni selezionate sulla base del documento di autovalutazione delle candidate, rispetto al modello.
Successivamente alla valutazione della Giuria Internazionale un‟organizzazione può rientrare tra le finaliste, se viene riconosciuto l‟impegno ma è ancora necessario un miglioramento per ottenere il premio. Tra i premi in ordine crescente si ha la Mención Special (menzione speciale), Premio Plata (Premio Argento) e Premio Oro. A coloro che hanno ottenuto per due edizioni il Premio Oro viene attribuito il riconoscimento di Premio Trayectoria Excelente. Le vincitrici di tal premio non dovranno però partecipare alle seguenti due edizioni.
Concetti e criteri del modello iberoamericano
Il modello si basa su 8 concetti[57]:
1. Raggiungere risultati bilanciati: l‟eccellenza dipende dalla capacità di soddisfare in modo equilibrato le esigenze di tutti i soggetti interessati all'organizzazione (dipendenti, clienti, fornitori e società in generale, e tutto ciò che ha interessi economici nell'organizzazione)
~ 118 ~
2. Aggiungere valore ai clienti: Il cliente è l'arbitro finale della qualità del prodotto e del servizio. Il modo migliore per ottimizzare la fidelizzazione dei clienti e aumentare la quota di mercato è attraverso un chiaro orientamento verso le esigenze dei clienti attuali e potenziali
3. Guidare con visione, ispirazione e integrità: i leader di un‟organizzazione devono avere comportamenti chiari, garantire un‟unità di intenti e un ambiente che consenta all‟organizzazione e alle persone di raggiungere l‟eccellenza
4. Gestione per processi: Le organizzazioni operano più efficacemente quando tutte le attività sono interconnesse e gestite in modo sistematico e quando le decisioni relative alle attività in atto e sui miglioramenti previsti sono basate su informazioni affidabili, comprese le percezioni di tutti i gruppi interesse
5. Raggiungere il successo attraverso le persone: il potenziale delle persone può meglio venir fuori se sono presenti all‟interno dell‟organizzazione un‟atmosfera di fiducia, il coinvolgimento di tutti, valori condivisi ed una cultura condivisa
6. Incoraggiare la creatività e l’innovazione: le organizzazioni raggiungono la massima prestazione quando gestiscono e condividono la conoscenza all‟interno dell‟organizzazione stessa in cui è presente una cultura generale di apprendimento, innovazione e miglioramento continuo
7. Sviluppare partnership: L'organizzazione lavora in modo più efficace quando stabilisce rapporti di partnership basate sulla fiducia e reciprocamente vantaggiose, e con cui condivide le conoscenze e sviluppa un‟integrazione
8. Assumersi la responsabilità per un futuro sostenibile: Il modo migliore per soddisfare gli interessi a lungo termine dell'organizzazione e delle persone è quello di sviluppare un approccio etico, superando le aspettative e regole della comunità nel suo insieme
Un‟organizzazione dovrà quindi preliminarmente valutare il grado di aderenza a tali concetti per poter applicare il modello.
Questo prevede 9 criteri suddivisi in “Processi Abiltanti” (che comprende ciò che l‟organizzazione fa e come lo fa) e “Risultati” (riguardano ciò che l‟organizzazione realizza) per un totale di 1000 punti suddivisi in 600 per il primo gruppo di criteri e il restante 400 per il secondo. La convinzione che sta dietro il modello riguarda il rapporto di causalità tra la gestione effettuata e i risultati ottenuti. Il modello enfatizza, come si vede anche in Figura 43, il concetto di
~ 119 ~
Figura 43: Modelo General
para Empresas Privadas y Públicas (2014) [57]
La versione per la Pubblica Amministrazione si basa sui medesimi criteri, cambia solamente il peso di ognuno di questi.
I criteri[57] del modello Iberoamericano sono i seguenti:
1. Leadership e stile di gestione: Analizza come si sviluppano e mettono in pratica la cultura ei valori necessari per il successo duraturo attraverso comportamenti e azioni appropriate dei leader. Definisce come si sviluppa e implementa la struttura organizzativa e il quadro dei processi necessari per l'efficace attuazione della politica e della strategia.
2. Strategia: Analizza come l'organizzazione persegue la sua Mission e la sua Vision attraverso una chiara strategia mirata alle diverse parti interessate. Analizza come la strategia viene implementata e comunicata efficacemente tutti i livelli dell'organizzazione.
3. Sviluppo delle persone: Analizza come l'organizzazione gestisce, sviluppa, conduce e fa emergere il pieno potenziale delle persone, singolarmente, in gruppo o nell‟organizzazione nel suo complesso, al fine di contribuire alla gestione efficace ed efficiente e per motivare e rafforzare il loro impegno per l'organizzazione.
4. Risorse e Partner: Analizza come l'organizzazione gestisce le proprie risorse interne, partnership e fornitori, al fine di sostenere lo sviluppo della sua strategia e la gestione efficiente degli stessi.
5. Processi e clienti: Analizza come l'organizzazione gestisce i suoi processi, progetta, sviluppa, produce e fornisce prodotti e servizi, e gestisce i rapporti, al fine di soddisfare pienamente le esigenze e le aspettative dei propri clienti attuali e futuri.
~ 120 ~
6. Risultati della clientela: Ciò che l'organizzazione sta ottenendo in relazione ai suoi clienti esterni. In particolare per quanto riguarda: la definizione di una serie di indicatori e di corrispondenti obiettivi di misurare parametri chiave in linea con la strategia e le esigenze e le aspettative dei clienti; dimostrazione che i risultati dell'organizzazione sono supportati e / o hanno un andamento positivo; comprensione della differenza rispetto alle organizzazioni simili per quanto riguarda i parametri chiave dei clienti; andamento della gestione secondo i clienti specifici.
7. Risultati dello sviluppo delle persone: Ciò che l'organizzazione sta ottenendo in relazione allo sviluppo delle persone, in particolare relativamente: alla definizione di una serie di indicatori e di corrispondenti obiettivi per misurare i parametri chiave in linea con la strategia e le esigenze e le aspettative delle persone; alla dimostrazione che i risultati dell'organizzazione sono supportati e / o hanno un andamento positivo; comprensione delle differenze rispetto alle organizzazioni simili per quanto riguarda i parametri chiave; all‟andamento della gestione in base a specifici gruppi di persone; considerazione della percezione e l'opinione dei dipendenti sulla realizzazione della politica delle risorse umane.
8. Risultati della società: Ciò che l'organizzazione sta ottenendo per quanto riguarda la soddisfazione delle esigenze e delle aspettative della società locale, nazionale e internazionale (a seconda dei casi), in particolare relativamente: alla definizione di una serie di indicatori e di corrispondenti obiettivi per misurare i parametri chiave in linea con la strategia e le esigenze e le aspettative della società; alla dimostrazione che i risultati dell'organizzazione sono supportati e / o hanno un andamento positivo; comprensione delle differenze rispetto alle organizzazioni per quanto riguarda i parametri chiave della società.
9. Risultati complessivi: Ciò che l'organizzazione sta ottenendo per quanto riguarda gli obiettivi stabiliti e la soddisfazione delle esigenze e delle aspettative di chiunque nutra un interesse finanziario nei confronti dell‟organizzazione, in particolare relativamente: alla definizione di una serie di indicatori e di corrispondenti obiettivi per misurare i parametri chiave in linea con la strategia e le esigenze e le aspettative dell‟organizzazione; alla dimostrazione che i risultati dell'organizzazione sono supportati e / o hanno un andamento positivo; comprensione delle differenze rispetto alle organizzazioni per quanto riguarda i parametri chiave dell‟organizzazione; andamento della gestione secondo specifici business.
Somiglianze con il modello EFQM
Il modello iberoamericano risulta praticamente identico a livello di concetti all‟edizione 2010 dell‟EFQM (Tabella 23).
Anche a livello di criteri somiglia molto al modello europeo a parte alcune differenze nei nomi e nell‟attribuzione del punteggio (Tabella 24).
~ 121 ~
Riporta lo stesso numero e lo stesso contenuto di criteri che sono anche qui suddivisi nelle due parti Enabler e Results. È differente però la ripartizione del punteggio: a differenza di quanto accade nel modello EFQM i punti non sono equamente distribuiti tra fattori abilitanti e risultati, che prendono rispettivamente 600 e 400 punti. Rispetto a tale aspetto risulta quindi maggiormente vicino al MBNQA (550 e 450).
Andando in profondità non si riescono ad individuare differenze neppure a livello di contenuto all‟interno dei sottocriteri.
Il modello iberoamericano va a scomporre i criteri in 29 sottopunti contro i 32 del modello EFQM ma i contenuti dei due modelli sono gli stessi.
Come EFQM il modello iberoamericano utilizza la logica RADAR, come strumento di autovalutazione delle performance organizzative e per sostenere le organizzazioni che vogliano partecipare al premio.
Il modello EFQM prevede due fasi nel processo di valutazione che si susseguono per ogni organizzazione indipendentemente dal risultato della prima di esse, per il premio iberoamericano invece è consentito di proseguire nella seconda fase solamente alle candidate che abbiano superato lo screening iniziale.
Tabella 23: : Concetti EFQM 2010[40]
EFQM(2010)
Concetti
1. Achieving Balanced Results (Raggiungere risultati bilanciati): Le organizzazioni eccellenti perseguono la loro Mission e si avvicinano alla loro Vision attraverso la pianificazione e il raggiungimento di un insieme di risultati che incontrano i bisogni degli stakeholder sia nel breve che nel lungo periodo
2. Adding Value for Customers (Aggiungere valore per il cliente): Le organizzazioni eccellenti sanno che i clienti sono la loro principale ragione d'essere e si sforzano per innovare e creare valore per essi attraverso la comprensine e l'anticipazione dei loro bisogni e aspettative
3. Leading with Vision, Inspiration and Integrity (Guidare con visione, ispirazione e integrità): Le organizzazioni eccellenti hanno leader che modellano il futuro e fanno sì che accada, agendo con il ruolo di modello per valori ed etica
4. Managing by Processes (Gestione per processi): Le organizzazioni eccellenti sono gestite attraverso processi strutturati e strategicamente allineati utilizzano decisioni basate sui dati di fatto per creare risultati bilanciati e sostenibili
5. Succeed through People (Raggiungere il successo tramite il personale): Le organizzazioni eccellenti valorizzano il loro personale e creano una cultura di empowerment per il raggiungimento bilanciato di risultati personali e organizzativi
6. Nurturing Creativity and Innovation (Alimentare la creatività e l'innovazione): Le organizzazioni eccellenti generano valore e livelli di performance crescenti attraverso un'innovazione continua e sistematica sfruttando la creatività dei suoi stakeholder
7. Building Partnership (Costruire partnership): Le organizzazioni eccellenti ricercano, sviluppano e mantengono relazioni di fiducia con vari partner per assicurare un mutuo successo. Queste partnership possono essere formate con soggetti, tra gli altri, clienti, società, venditori chiave, corpi educativi o Organizzazioni Non Governative
8. Taking Responsability for a Sustainable Future (Agire con responsabilità per un futuro sostenbile): Le organizzazioni eccellenti inglobano all'interno della loro cultura una mentalità etica, valori chiari e i più alti standard di comportamento, che permettono di impegnarsi per una sostenibilità economica, sociale ed ecologica
~ 122 ~
Tabella 24: Criteri EFQM 2010[40]
Global Peformance Excellence Award
Il Global Performance Excellence Award è gestito dall‟Asia Pacific Quality Organisation (APQO), organizzazione non governativa e no-profit fondata nel 1985 in Cina, e attualmente con sede nelle Filippine, che riunisce le organizzazioni professionali di qualità nei paesi del pacifico ed in particolare Australia, Canada, Cile, Cina, India, Indonesia, Corea, Malesia, Messico, Nepal, Nuova Zelanda, Pakistan, Filippine, Singapore, Sri Lanka, Tailandia, Turchia, Stati Uniti d'America, Emirati Arabi Uniti e Vietnam.
Essa è stata fondata con la missione di “essere riconosciuta come motore universale in termini di miglioramento continuo della qualità dei beni e dei servizi tutti il mondo, ma anche della qualità della vita delle persone”[59]
.
Nel 2009 il Board of Director ebbe l‟idea di istituire un International
Quality Award Program per permettere alle organizzazioni che avevano già vinto
un premio nazionale di competere a livello internazionale.
Il premio, riconosciuto internazionalmente, si basa sul modello del Malcolm Baldrige Qualty Award ed è stato istituito nel 2000 con il nome di Asia Pacific Quality Award, modificato poi nel 2010 in Global Performance Excellence Award (GPEA), per sottolineare l‟apertura a candidati in tutto il mondo e non solamente appartenenti all‟Asia come invece il primo nome lasciava intendere.
Dal 2010 le modifiche non hanno riguardato solamente il nome ma si è inoltre voluto estendere il premio anche alle applicanti dei criteri EFQM.
Criteri 1000
1.Leadership: Le organizzazioni eccellenti hanno leader che modellano il futuro e fanno sì che
accada, agendo come modelli per valori ed etica. Sono flessibili, permettendoall’organizzazione di anticipare e reagire in modo tempestivo per assicurare il successo continuo dell’organizzazione 100
2.Strategy: Le organizzazioni eccellenti implementano la loro Mission e la loro Vision sviluppando
strategie focalizzate sui propri stakeholder. Politiche, piani, obiettivi e processi sono sviluppati e distribuiti per realizzare la strategia
100
3.People: Le organizzazioni eccellenti valorizzano le proprie persone e creano una cultura che
consente il raggiungimento degli obiettividell’organizzazione e di quelli personali. Sviluppano le capacità del proprio personale e promuovono equità ed eguaglianza. Si occupano della comunicazione, della premiazione e del riconoscimento, in un modo che motivi le persone, costruisca impegno e li renda in grado di utilizzare le loro capacità e la loro conoscenza per il beneficio dell’organizzazione
100
4.Partnership and Resources: Le organizzazioni eccellenti pianificano e gestiscono le partnership
esterne, i fornitori e le risorse interne al fine di sostenere la propria strategia, le politiche e il funzionamento efficace dei processi. Assicurano di gestire in modo efficace il loro impatto ambientale e sociale.
100
5.Processes, Products and Services: le organizzazioni eccellenti progettano, gestiscono e
migliorano i processi, i prodotti e i servizi per generare sempre maggior valore per i propri clienti e stakeholder.
100
6. Customer Results: Le organizzazioni eccellenti raggiungono e mantengono risultati eccellenti che
soddisfano o superano le necessità e le aspettative dei propri clienti 100
7.People Results: le organizzazioni eccellenti raggiungono e mantengono risultati eccellenti che
soddisfano o superano le necessità e le aspettative del proprio personale 150
8. Society Results: Le organizzazioni eccellenti raggiungono e mantengono risultati eccellenti che
soddisfano o superano le necessità e aspettative degli stakeholder all’interno della società 100
9.Key Results: Le organizzazioni eccellenti raggiungono e mantengono risultati eccellenti che
soddisfano o superano le necessità e aspettative dei propri stakeholder aziendali 150
EFQM (2010)
F
a
tt
o
ri
A
b
il
it
a
n
ti
R
is
u
lt
a
ti
~ 123 ~
Il numero di partecipanti al premio è andato aumentando nelle varie edizioni (Figura 44).
Per la prima edizione furono 15 le organizzazioni partecipanti, di cui 5 ottennero il premio che nel 2010 sono poi diventati 51 a partecipare e 17 a vincere (Figura 45). A partire dall‟introduzione del premio anche i paesi partecipanti sono aumentati negli anni.
Figura 44: Numero partecipanti 2000-2010[38]
~ 124 ~
Figura 46: Numero Paesi partecipanti 2000-2010[38]
La candidatura è possibile per i vincitori di un premio nazionale conseguito negli ultimi tre anni nel proprio paese di origine. In particolare le categorie di organizzazioni che possono partecipare sono:
- Piccole aziende manifatturiere (ad esempio, le organizzazioni con meno di 250 dipendenti)
- Piccolo Organizzazioni di Servizio (ad esempio, le organizzazioni con meno di 250 dipendenti)
- Organizzazioni educative
- Organizzazioni di assistenza sanitaria - Grandi aziende manifatturiere
- Le grandi organizzazioni di servizio
- Organizzazioni no-profit incluse le organizzazioni governative
Secondo il punteggio conseguito in base ai criteri di valutazione vengono attribuiti tre tipologie di premio per ognuna delle categorie dei partecipanti:
- World Class Award: per le organizzazioni che hanno ottenuto il punteggio
massimo tra le candidate superiore al livello minimo di classe mondiale - Best in Class Award: per le organizzazioni che hanno ottenuto il secondo
miglior punteggio superiore al livello minimo di classe mondiale
- Quest for Excellence Award: per le organizzazioni con un punteggio sopra il