Una prima distinzione dei modelli di reporting è data dalle varie forme che vengono impiegate a seconda del contenuto; le principali sono:
1. la forma discorsiva: viene utilizzata per riportare situazioni e opinioni; tendenzialmente è impiegata in quei report ove non è presente una grande quantità di dati, ma sono rac- colte informazioni di tipo qualitativo e organizzativo;
2. la forma tabellare: si utilizza per riportare una serie di numeri in modo sintetico e pre- ciso; in questo caso si indicano una grande quantità di dati numerici (ad esempio nell’analisi dei dati previsti e dei dati a consuntivo);
3. la forma grafica: è la modalità che attira maggiore attenzione, ma che richiede anche un lavoro maggiore; nella maggior parte dei casi viene utilizzata per focalizzare l’atten- zione su dati rilevanti oppure per far risaltare la differenza tra due dati a confronto.
100 Un'altra distinzione che porta a definire altri modelli di reporting è quella basata sull’assetto aziendale; abbiamo quindi:
1. il reporting direzionale; 2. il reporting operativo; 3. il reporting istituzionale.
Il reporting direzionale ha come obbiettivo il monitoraggio delle variabili e informazioni chiave per la gestione aziendale; è costituito da informazioni riferite sia a dati di tipo economico fi- nanziario sia a dati quantitativi che sono espressione del risultato aziendale nel complesso e distinto per singole attività.
Il report direzionale contiene informazioni su un insieme di leve che il top manager deve saper gestire in modo tempestivo per allineare gli obbiettivi previsti con i risultati; perché questo avvenga il sistema di controllo e la contabilità analitica devono essere sempre aggiornati. La funzione di questo report è quella di dare ai manager una visione del presente per capire meglio il futuro; serve quindi perché essi possano indirizzare la gestione con le leve decisionali a loro disposizione.
Inoltre un’altra funzione di questi report si concretizza nel favorire il processo di apprendimento organizzativo, dove si deve comprendere quali sono gli scostamenti avvenuti e correggerli af- finché non influenzino tutta l’attività aziendale.
Per predisporre un reporting direzionale completo possiamo fare uso anche di strumenti come il balance score card, il tableau de bord104, il ROI, il ROE, il ROCE e l’EVA.
104 Il tableau de bord è uno strumento utilizzato nell’ambito dei sistemi di controllo di gestione evoluti, che parte
101 Il reporting operativo è un insieme di informazioni dettagliate riferite a ciascuna area di busi- ness dell’azienda, che necessitano di essere aggiornate costantemente.
È uno strumento di gestione dei responsabili operativi nelle diverse funzioni, siano esse produt- tive o commerciali; è utile perché riporta tutti i dati di tipo finanziario riguardo a ricavi e costi; inoltre consente di tenere sotto controllo l’efficienza dei processi aziendali.
Il reporting istituzionale invece, a differenza dei due precedenti, è il documento rivolto all’esterno; ha tendenzialmente una cadenza prestabilita ed è l’insieme delle informazioni di tipo economico e finanziario che provengono dallo stato patrimoniale, conto economico e ren- diconto finanziario.
Un'altra distinzione dei modelli di reporting può essere fatta in base al tipo di dati che vengono utilizzati; abbiamo quindi105:
• reporting consuntivi; • reporting preconsuntivi;
• reporting d’ipotesi di eventi o azioni future; • reporting per varianti.
Il reporting consuntivo, come dice il nome stesso, concentra la sua attenzione sui dati consuntivi e cioè sui risultati di ciò che è avvenuto. Vengono quindi rappresentati i risultati derivanti dalle azioni realizzate e il loro impatto sull’ambiente.
Questo tipo di report è utile per gli interlocutori esterni, in quanto con questi dati riescono a soddisfare le loro esigenze: per decidere se finanziare o fornire l’attività non necessitano di conoscere le relazioni eventi-azioni-risultati.
Per l’esterno basterà quindi una generica situazione reddituale, patrimoniale e finanziaria dell’impresa nella sua globalità; diversa invece è la questione per gli interlocutori interni. Anche gli operatori interni possono trarre beneficio dall’utilizzo di questo strumento, soprat- tutto se conoscono bene la realtà aziendale e riescono a mettere in atto un processo di retroa- zione.
degli scostamenti riferiti ai risultati di ogni processo aziendale. Non deve riguardare solo indicatori di tipo econo- mico-finanziario, ma deve anche consentire di analizzare l’efficienza della gestione aziendale e dei processi ope- rativi, il livello di soddisfazione dei clienti, mettendo a confronto i dati finanziari con gli indici di qualità erogata e percepita dal cliente.
I due obiettivi principali del tableau de bord sono rappresentati da: il controllo dell’andamento delle variabili chiave (i cosidetti Key Performance Indicators) e dei processi chiave e la lettura sintetica e completa degli scosta- menti dei risultati dell’azienda per la definizione delle azioni correttive.
105 M. Agliati, F. Amigoni, Management – Budget e controllo di gestione, Università Bocconi Editore, Milano,
102 Il limite di questo report sta nel fatto che tali dati arrivano quando l’evento si è già verificato; a seconda delle dimensioni aziendali e della lunghezza del processo possono passare anche di- versi giorni prima di disporre del dato: pertanto non si potranno che correggere i processi futuri per evitare che ci siano gli scostamenti verificatisi tra previsioni e consuntivi.
I reporting preconsuntivi sono una rappresentazione dei risultati del periodo attuale, effettuata prima che i risultati vengano conseguiti: si dicono anche risultati a “consuntivi stimati”. Questo report viene utilizzato se vi sono dei periodi particolarmente rilevanti oppure se siamo vicini ad una scadenza e vogliamo verificare lo stato di raggiungimento degli obbiettivi magari per ottenere un premio; con tale tipologia di report si intende quindi fare una stima su come andrà alla fine (“preconsuntivo a finire”).
Questo report viene utilizzato nell’analisi di quei momenti che sono cruciali per il risultato aziendale, che possono essere il termine di un periodo oppure il momento del cambiamento; si cerca quindi di costruire un report che rappresenti il risultato finale immaginando i risultati che possono avere le attività intervenute, ma che ancora non hanno dato un risultato consuntivo attribuendo loro un valore economico.
Il reporting d’ipotesi alternative di eventi o azioni future tratta una forma di rappresentazione dei risultati che non viene predisposta con continuità. Con esso si vogliono verificare le varie situazioni che si creerebbero se si verificassero degli eventi o delle azioni diverse: “what if analysis”.
Tale metodologia consiste proprio nel creare una serie di report, di tipo preconsuntivo, che differiscono tra loro solo nella previsione del tipo di attività o evento. Grazie ad essi è possibile verificare quale sia la situazione che è meglio tentare di realizzare, in caso sia possibile sce- gliere, oppure decidere quali azioni intraprendere se quell’evento si verificasse al fine di non doverne subire gli effetti ma di essere pronti a gestirli.
Nel reporting per varianti si mettono a confronto le variazioni e le cause che le hanno determi- nate; è proprio da questo report che nasce l’analisi degli scostamenti, la quale sarà oggetto d’analisi nel prossimo paragrafo.