Il progetto “Valori Carraro” nasce nel 2011, appena superata la prima ondata di crisi, ed ha come finalità la definizione e la diffusione dei valori fondamentali che hanno contributo allo sviluppo della Carraro e che guideranno il successo dell’azienda nel futuro.
Le ragioni che hanno portato alla realizzazione di questo progetto sono essenzialmente due. La prima è riconducibile alla sopra esposta storica attenzione alle tematiche sociali sia dentro che fuori l’azienda mentre la seconda è da ricercarsi nel tentativo di superare le contingenze economiche critiche anche attraverso la diffusione della cultura aziendale ai dipendenti.
L’ideazione di questo progetto trae origine da una serie di iniziative promosse tra il 2010 e il 2011: un workshop al quale parteciparono i principali manager del Gruppo ed alcune interviste con gli azionisti e i principali stakeholder esterni. Durante il workshop, in particolare, è emersa l’esigenza di identificare i comportamenti la cui influenza è più
41 G. COSTA & P. GUBITTA, Gruppo Carraro: la cultura dell'eccellenza, cit., p. 84. 42 G. COSTA & P. GUBITTA, Gruppo Carraro: la cultura dell'eccellenza, cit., p. 16. 43 G. COSTA & P. GUBITTA, Gruppo Carraro: la cultura dell'eccellenza, cit., p. 86 ss.
98 densa di criticità sul successo di lungo periodo dell’azienda; si è poi cercato di classificare tali comportamenti in base a quanto fossero abbracciati nel quotidiano operare dei membri del Gruppo e percepiti dai portatori d’interesse esterni. Tra i comportamenti critici rilevati quelli che durante il workshop venivano denunciati come i più distanti da quelli correnti, nel dettaglio, sono il lavoro di gruppo, la capacità di trovare soluzioni, la realizzazione di un rapporto leale con i clienti, la standardizzazione, la predisposizione all’ascolto, l’orgoglio di essere parte del Gruppo. L’azienda veniva invece percepita positivamente per quanto concerne la trasparenza, la capacità di sviluppare relazioni di lungo periodo, l’entusiasmo, l’affidabilità, la proattività e l’impegno.
Sulla base di quanto rilevato in queste occasioni, sono state coerentemente individuati i valori cui l’azienda dovrebbe tendere sia nei confronti dei dipendenti che rispetto a fornitori e clienti.
I valori alla base di questo progetto sono cinque e, per ognuno di questi, sono state definite delle parole chiave che li descrivono più sinteticamente44.
Il primo, “siamo responsabili”, ha lo scopo di far comprendere a ogni persona appartenente all’azienda quanto l’etica dei comportamenti, il rispetto delle culture e delle diversità, la propensione alla qualità a tutti i livelli e la responsabilità, sia per quanto concerne la sicurezza sul lavoro che nei confronti dell’ambiente, siano le basi fondanti dello spirito del Gruppo Carraro.
Il secondo, “creiamo valore”, rivela la necessità di mantenere un modus operandi pragmatico atto a garantire la sopravvivenza e la crescita dell’azienda nel tempo attraverso la consapevolezza degli impatti economico-finanziari dei singoli comportamenti, la standardizzazione dei processi di produzione e la semplificazione dei processi decisionali.
Il terzo, “sviluppiamo talenti”, si focalizza sulla componente umana dell’azienda e, in particolare, sul team working sia a livello nazionale che internazionale e sullo sviluppo delle persone al fine di favorire la crescita professionale dei dipendenti.
Il quarto, “stimoliamo l’innovazione”, cerca di instillare il desiderio di cambiamento e di innovazione attraverso il continuo accrescimento di conoscenze e competenze.
44 CARRARO GROUP, I Nostri Valori - Carraro Group, http://www.carraro.com/it/company/our-
99 Infine, “lavoriamo insieme”, promuove la creazione di partnership di lungo periodo con i propri fornitori e clienti al fine di migliorare, attraverso progetti comuni e la passione per il lavoro, l’affidabilità percepita e la cooperazione con gli stakeholder.
Prima però di divulgare i valori, si è deciso di fotografare quale fosse la percezione dell’azienda sia da parte di tutti i membri dell’organizzazione, sia dall’esterno (153 clienti e 18 fornitori) attraverso un sondaggio commissionato a un’azienda specializzata (TNS) al fine di creare un “punto zero” di quello che viene definito “stakeholder
commitment”45 e rispetto al quale rapportare i futuri progressi. Sulla base delle risposte
dei dipendenti, infatti, è stata compilata una scorecard46 che ha permesso di misurare il
grado di coinvolgimento aziendale da diverse angolazioni e, nel dettaglio, la reputazione percepita dall’impresa, il grado di affinità rispetto agli obiettivi aziendali e, infine, la percezione da parte dei portatori d’interesse interni ed esterni della capacità dell’organizzazione di fornire un servizio di qualità e di essere in grado di ottenere una performance economico-finanziaria positiva.
Per effettuare questa indagine sono state installate in tutti gli stabilimenti alcune postazioni attraverso le quali rispondere ad un questionario. Tutte le domande erano riferite direttamente ai cinque valori sopracitati nonostante non fosse palesato esplicitamente il collegamento. I risultati dell’indagine sono stati in un secondo momento comunicati a tutti i dipendenti attraverso l’inserimento di un report sintetico all’interno della busta paga.
Parallelamente è stato creato il cosiddetto “Value Communication Team”, ossia il gruppo di persone a cui è stata affidata la responsabilità di curare la comunicazione delle iniziative legate al “Progetto Carraro” a livello internazionale.
45 Con il termine stakeholder commitment s’intende l’impegno dei portatori d’interesse, dovuto
alla condivisione degli obiettivi aziendali, a supportare l’organizzazione. Per maggiori informazioni si veda: S. L. BERMAN, Does stakeholder orientation matter? The relationship
between stakeholder management models and firm financial performance, Academy of
Management Journal, 42 (5), 1999, p. 492 ss.
46 La società TNS ha sviluppato un proprio modello denominato TRI*M™ finalizzato al
monitoraggio del rapporto con gli stakeholder. Per maggiori informazioni si veda: http://www.tns-global.it/business0055.html?id=11.
100 Successivamente, è stato lanciato il “kick off” delle attività direttamente dall’attuale presidente Enrico Carraro, dal vicepresidente Tomaso Carraro, dal CEO Alexander Bossard e dai direttori generali di ogni business unit47.
In quella sede sono stati inoltre nominati, per ogni stabilimento, i cosiddetti “value
guardian” ovvero coloro che oggi rappresentano il vero e proprio braccio operativo del
progetto. È questa, infatti, la figura chiave poiché funge da interfaccia tra coloro che definiscono le direttive e i dipendenti. Egli è quindi responsabile della promozione del modello dei valori e il punto di riferimento per tutte le iniziative inerenti al progetto quali, ad esempio, roadshow, coordinamento di gruppi di lavoro e sondaggi.
Non tutti i dirigenti possono però essere nominati value guardian in quanto per ricoprire questa carica bisogna, ad esempio, conoscere bene l’inglese – al fine di agevolare gli scambi con i medesimi responsabili degli stabilimenti esteri anche attraverso l’utilizzo di un blog creato specificatamente per questo scopo – e, almeno teoricamente, non ricoprire il ruolo di plant manager – in quanto le attività che questa carica comporta sono abbastanza onerose in termini di tempo.
Al fine di garantire la diffusione dei valori, e coerentemente con quanto affermato nel secondo capitolo riguardo alla necessità di comunicare la cultura aziendale, sono stati realizzati un libretto – il cosiddetto “value manual”, all’interno del quale sono illustrati i cinque valori e i comportamenti che derivano dall’applicazione concreta degli stessi il quale è stato consegnato a tutti i dipendenti – ed un portale accessibile dalla rete intranet dove effettuare i sondaggi e conoscere le iniziative inerenti al progetto.