La notevole volatilità dell’ambiente economico in genere e anche dei mercati in cui la Carraro opera hanno reso necessaria una riorganizzazione del Gruppo. Inoltre, come si è già visto, le altre motivazioni che hanno indotto la revisione della struttura sono da ricercarsi nella contrazione dei costi perseguita attraverso la riduzione delle posizioni di
middle management, che con questa nuova configurazione sarebbero risultate
ridondanti, nella semplificazione della dinamiche decisionali e nello sviluppo di maggiori sinergie tra le varie divisioni all’interno del Gruppo.
A partire dal 2013, le quattro divisioni sono state conseguentemente ricondotte a tre
cash generating unit (CGU), ognuna delle quali è stata a sua volta suddivisa in una serie di aree strategiche d’affari (ASA) 11.
La prima per importanza è, come in passato, Carraro Drive Tech nella quale sono state
ricondotte tutte le attività appartenenti alle divisioni Carraro Drivelines e Components12
71 al fine di incentivare il più possibile lo sviluppo di sinergie tra le due ex business unit.
Questa CGU è a sua volta suddivisa in sei principali aree strategiche d’affari.
Innanzitutto, vi sono quelle riferibili alla produzione e quindi agli assali e alle trasmissioni – il vero e proprio core business – agli ingranaggi di taglia grande, area strettamente collegata a quella core, e agli ingranaggi di più piccole dimensioni.
Quest’ultima ASA, non essendo collegata alle due precedenti, si rivolge a mercati
specifici e, nel dettaglio, a quelli automotive, e degli elettroutensili professionali e da giardinaggio. Infine, le rimanenti tre aree strategiche d’affari riguardano la fornitura dei ricambi, l’ingegneria e l’assistenza post vendita. A ogni area strategica d’affari
corrispondono uno o più centri di profitto e, in particolare, per quanto riguarda le ASA di
produzione i suddetti centri sono identificabili con i diversi stabilimenti produttivi. Le altre due cash generating unit, che corrispondono alle ex business unit Vehicles e Electronics, sono Agritalia, che presenta come aree strategiche d’affari la produzione di trattori di piccole dimensioni e la fornitura di servizi di ingegneria e di outsourcing produttivo per trattori speciali, e Santerno, le cui ASA sono invece la produzione di inverter per l’industria e di convertitori elettronici di potenza per energie rinnovabili. Il processo di riorganizzazione è comunque tuttora in corso e, secondo i piani, verrà portato a termine verso la fine del 2014 quando, oltre che organizzativamente, anche da un punto di vista societario saranno concluse tutte le fusioni e le incorporazioni previste. L’obiettivo riguardo quest’ultimo tema è infatti quello di giungere alla creazione di un’unica ragione sociale, a meno di condizioni particolari, per ogni singola nazione in cui sono presenti gli stabilimenti del Gruppo, indipendentemente dal tipo di prodotto e di produzione. Le ragioni che stanno spingendo il cambiamento in questa direzione, e che verranno approfondite nei successivi paragrafi, sono, in sintesi, la semplificazione degli adempimenti di carattere amministrativo e fiscale attraverso la riduzione del numero di società e il supporto della strategia aziendale denominata local for local finalizzata alla fornitura di prodotti pensati fin dalla progettazione per le esigenze locali e, inoltre, prodotti localmente.
12 Nel mese di Dicembre 2012 è stata approvato dai consigli di amministrazione di GearWorld
SpA e Carraro DriveTech SpA il progetto di fusione per incorporazione della prima nella seconda. Entrambe le società sono soggette alla direzione e al coordinamento di Carraro SpA. Per maggiori informazioni si veda CARRARO GROUP, Comunicato stampa 28.12.2012,
72 A questo punto risulta chiaro che la ristrutturazione, almeno dal punto di vista organizzativo, può essere evidentemente definita come un ritorno alle origini in quanto, nonostante tuttora esistano ancora tre diverse divisioni indipendenti e dotate di strategie proprie, nel concreto è dalla divisione core, ossia Carraro Drive Tech, che dipende in maggior misura l’andamento dell’intero Gruppo. Quest’ultima, infatti, contribuisce a
più dell’80% del fatturato complessivo e alla quasi totalità dell’EBITDA consolidato13.
Per questa ragione, ai fini della trattazione, nei successivi paragrafi ci si concentrerà maggiormente sulla divisione Carraro Drive Tech e nel dettaglio alle aree strategiche d’affari di tipo produttivo
Merita infine una citazione anche un altro importante progetto strategico avviato precedentemente alla riorganizzazione (marzo 2012) e che inizierà a produrre effetti concreti a partire dalla seconda metà del 2013. Al fine di favorire il processo di omogeneizzazione della grande mole di dati necessari per supportare la gestione dell’intero Gruppo, l’azienda ha deciso di sostituire tutti i sistemi gestionali ERP utilizzati nei vari stabilimenti con uno unico per l’intero gruppo14. Ciò permetterà di semplificare e standardizzare le reportistiche attraverso la creazione di un modello comune per tutti gli stabilimenti con evidenti vantaggi ai fini della valutazione e comparazione delle singole performance. La grande espansione che ha visto protagonista la Carraro dalla seconda metà degli anni Novanta aveva infatti portato all’acquisizione di diverse società che, essendo dotate di specifici sistemi gestionali, risultavano difficilmente gestibili centralmente.
Si può inoltre ben capire che questo progetto, denominato “Today for Tomorrow”, risulterà fondamentale per supportare le attuali modifiche che sta subendo la struttura organizzativa in quanto il nuovo sistema gestionale, non essendo ancora stato implementato, verrà tarato in partenza sulla base delle necessità dettate dalla riorganizzazione.
13 Dati relativi al primo trimestre 2013. Per maggiori informazioni si veda CARRARO GROUP,
Resoconto intermedio di gestione al 31 marzo 2013, http://www.carraro.com/it/investor-
relations/, 2013.
14 CARRARO GROUP, Today for Tomorrow - al via il nuovo sistema gestionale ERP Carraro,
73
2. L’utilizzo degli indicatori qualitativi nel Gruppo
Carraro
In questo paragrafo verrà affrontato il tema degli indicatori non economico-finanziari cercando di mettere in risalto la loro capacità di monitorare il progresso graduale della strategia e quindi, in altre parole, il loro ruolo in termini di controllo strategico. Al fine di avere una visione sufficientemente completa sull’utilizzo di tali strumenti all’interno del Gruppo Carraro sono state effettuate una serie di interviste a dirigenti appartenenti a posizioni gerarchico-organizzative diverse. Poiché il nodo centrale rispetto al quale vengono analizzate queste particolari misure è la strategia aziendale, l’esposizione dei contributi dei manager inizierà dapprima da quelli maggiormente coinvolti nella formulazione della stessa per poi spostarsi su quelli coinvolti nella gestione più operativa. Inoltre, d’ora in avanti, con il termine strategia si farà riferimento in maniera quasi esclusiva a quella che nel primo capitolo è stata definita strategia di business e, nello specifico, si tratterà della CGU Carraro Drive Tech. Questa scelta è stata dettata dal fatto che le sorti del Gruppo Carraro dipendono – in misura ancora maggiore dopo la sopracitata riorganizzazione – dall’andamento della divisione core.