La fusione delle ex business unit Drivelines e Components, come è stato esposto nel precedente paragrafo, non deriva esclusivamente dalla volontà di creare una struttura organizzativa più snella nei suoi snodi decisionali – e ovviamente meno costosa –, bensì è volta a rifocalizzare l’attenzione dell’azienda sul mercato che vede tuttora il Gruppo Carraro come uno dei leader a livello mondiale – ossia quello degli assali e dei sistemi di trasmissione per veicoli off-highway15 – grazie anche al pieno contributo della ex divisione dell’ingranaggeria. Quest’ultima, infatti, oggi non è più vista come un fornitore (per quanto vi siano sempre state ampie collaborazioni tra Drive Tech e Gear World) ma, sia organizzativamente che strategicamente, come parte integrante del core
business.
15 Con il termine off-highway si intendono i veicoli progettati specificamente per l’utilizzo fuori
strada. Per quanto concerne il Gruppo Carraro ci si riferisce principalmente alle macchine movimento terra e ai trattori agricoli.
74 L’altra ragione strategica che ha contribuito a rendere l’unione di queste business unit un passaggio fondamentale in un’ottica strategica è da ricercarsi nelle scelte effettuate in passato dall’azienda. Il Gruppo Carraro, fin dalla seconda metà degli anni Novanta, periodo in cui sono iniziate le acquisizioni, ha sempre creduto, soprattutto quando si trattava di investire in paesi noti per i bassi costi del lavoro, che lo sfruttamento di tali vantaggiose condizioni finalizzato alla semplice riduzione dei costi di produzione non rappresentasse una soluzione sostenibile per le aziende intenzionate a perseguire una strategia orientata al lungo periodo. Infatti, come si sta verificando già da qualche anno,
quelle circostanze favorevoli stanno dimostrando tutta la loro temporaneità16. Per queste
ragioni, la Carraro – nonostante in passato abbia potuto anch’essa godere dei competitivi costi del lavoro di Paesi come la Cina e l’India, sia producendo in loco nei propri stabilimenti esteri ed esportando verso quelli europei, che importando direttamente da fornitori stranieri – ha sempre considerato come condicio sine qua non per investire all’estero il fatto che i paesi in cui intendeva insediare i propri stabilimenti fossero in grado di diventare non solo un luogo di produzione ma un vero e proprio
futuro mercato di riferimento. Grazie a questa strategia denominata local for local17, il
Gruppo oggi vanta la presenza di stabilimenti di produzione sia di ingranaggi che di assali e sistemi di trasmissione nonché di centri di ricerca e sviluppo in Paesi ad alto potenziale di crescita quali Cina, India e Argentina.
Sulla base di queste considerazioni si comprende perché la visione del CGU Carraro Drive Tech sia quella di “fare il miglior uso delle opportunità offerte da un mercato in
crescita, accrescendo la presenza dell’azienda, presidiando i nuovi mercati in via di sviluppo e continuando a sviluppare soluzioni di prodotto in risposta alle diverse necessità dei nostri clienti”18. Il fine non è dunque quello di produrre beni indifferenziati, o commodity, da vendere in tutto il mondo bensì la realizzazione di prodotti ad alto valore aggiunto concepiti in funzione delle singole esigenze. Solo un elemento dovrà essere sempre comune a tutti i manufatti: la garanzia di qualità che contraddistingue il marchio Carraro.
16 D. T. YANG, V. W. CHEN, R. MONARCH, Rising wages: Has China lost its global labor
advantage?, Pacific Economic Review, 15 (4), 2010, p. 491 ss.
17 CARRARO GROUP, Relazione Sulla Gestione 31.12.2012, http://www.carraro.com/it/investor-
relations/, 2012.
18CARRARO GROUP, Carraro DriveTech, http://www.carrarodrivetech.it/it/company/about-us/,
75
Per realizzare la sopracitata visione, la missione della CGU Carraro Drive Tech è quella
di essere “leader a livello globale nei sistemi per la trasmissione di potenza
eco-compatibili”19.
La missione e la visione aziendale, che vengono definite dai vertici aziendali sulla base delle esigenze degli azionisti – tenendo inoltre in considerazione le aspettative degli altri portatori di interesse, in particolare di fornitori e clienti –, sono state
successivamente sintetizzate in una serie di fattori critici di successo20 dai quali, come
esposto in precedenza, dipende in maniera diretta il successo dell’impresa. Questi, in particolare possono essere ricondotti al rafforzamento della presenza globale del Gruppo in un’ottica local for local, alla realizzazione di partnership con i diversi fornitori e clienti, alla continua propensione all’innovazione e, infine all’attenzione alla qualità in senso lato. Inoltre, un’ulteriore elemento ritenuto indispensabile è lo sviluppo umano e professionale dei membri dell’organizzazione. Come si vedrà in seguito, la
Carraro, da sempre molto attenta a queste tematiche, nel 2011 ha avviato un progetto21
che ha appunto tra le propri finalità lo sviluppo e la condivisione della cultura aziendale. A questo punto, una volta identificati quali siano i fattori fondamentali che se perseguiti
adeguatamente, almeno in teoria, permetteranno alla CGU e al Gruppo di avere successo,
è altresì necessario che gli stessi vengano tradotti in una serie di obiettivi strategici. Questa attività però non viene svolta esclusivamente dai vertici aziendali in quanto contribuiscono alla loro fissazione anche alcune figure dirigenziali specifiche. Ciò è dovuto al fatto che, come si ha avuto più volte modo di sottolineare, essendo la realtà aziendale oggetto di studio di grandi dimensioni – a fine 2012 il numero di dipendenti era superiore alle quattromila unità – ed attiva in numerosi mercati internazionali, risulta imprescindibile il supporto di chi è dotato di peculiari competenze tecniche, dell’ambiente competitivo e dell’organizzazione.
19CARRARO GROUP, Carraro DriveTech, http://www.carrarodrivetech.it/it/company/about-us/,
2012.
20 CARRARO GROUP, Relazione Sulla Gestione 31.12.2012, cit.
21 CARRARO GROUP, I nostri Valori - Carraro Group, http://www.carraro.com/it/company/our-
76