Il negozio di via Monte Bianco

Il negozio di via Monte Bianco sappiamo essere un negozio in crescita; a conferma di ciò, i mesi analizzati del 2015 mostrano un +30% circa sul fatturato derivante dalle prestazioni offerte. Vediamo quindi il dettaglio relativo ai costi per poter poter fare delle valutazioni sul- l’andamento complessivo.

Il cambiamento più rilevante rispetto all’anno 2014 è il dato relativo ai margini percentuali che risultano completamente mutati. Il servizio piega che nell’anno precedente mostrava un margine minimo a causa degli elevati costi industriali, grazie all’aumento del numero pre- stazioni e quindi alla ripartizione dei costi su un numero più elevato di unità, diventa nel 2015 uno dei servizi più redditizi, preceduto solo dal servizio taglio. Anche la linea uomo - molto simile a livello di costi al taglio - contribuisce in maniera considerevole al risultato finale. Dalla tabella riassuntiva del costo pieno unitario otteniamo una visione d’insieme dei costi.

Dal confronto con l’anno 2014, è evidente come la crescita di fatturato si sia trasformata in un aumento del numero prestazioni che ha portato i costi unitari a ridursi sensibilmente. In- fatti tutti i servizi risultano avere un costo sia industriale che complessivo inferiore. Questo si traduce anche quindi in un aumento di margine e di conseguenza di fatturato.

Il negozio di via Monte Bianco ha confermato la sua crescita e ci si aspetta per l’ultimo tri- mestre dell’anno un ulteriore miglioramento. Sarà interessante monitorare i dati relativi agli ultimi mesi per verificare se le ipotesi avanzate in questa sede sono corrette.

Conclusioni

Il mio elaborato ha come obiettivo finale quello di implementare un modello di contabilità dei costi per il Gruppo Fucci, che sia però adattabile a tutto il settore con lo scopo di cono- scere il costo pieno dei servizi offerti e di conseguenza i relativi margini.

L’analisi si è concentrata dapprima sulla scelta del metodo di determinazione del costo pie- no e sulla sua applicazione, soffermandosi sugli aspetti più critici quali la scelta e il calcolo delle basi di ripartizione. Una volta ottenuti tali dati si è potuto procedere con l’imputazione dei costi indiretti che ha condotto alla determinazione del costo pieno di servizio. Con que- st’ultimo elemento è stato quindi possibile elaborare schemi di conto economico per nego- zio e per servizio arrivando a determinare i margini necessari per la valutazione finale in ottica presente e futura.

La direzione infatti, nella figura del titolare o dei soci, prima di assumere delle decisioni do- vrebbe essere in grado di sapere:

• quanto costano i propri servizi

• quanti margini producono tali servizi

• a quale prezzo possono essere venduti per essere remunerativi

Con riferimento al primo aspetto, si è partiti con l’imputazione del costo del personale, il quale ha una rilevanza molto importante perché rappresenta circa la metà di tutti i costi del Gruppo; per la sua ripartizione è stata utilizzata come base “ore effettivamente lavorate” e proprio calcolando quest’ultima si ha avuto conferma di ciò che già risultava dalla verifica del numero prestazioni offerte, ovvero che il negozio di via Boito aveva lavorato nell’anno 2014, circa il doppio rispetto a quelli di via Gaslini e di via Monte Bianco.

Sono stati poi imputati i costi relativi a materiali, servizi, godimento di beni terzi e ammor-

tamenti in base al numero prestazioni tralasciando dell’area produttiva la voce “altri costi

per servizi” per il quale calcolo era stato deciso di utilizzare come base il margine di contri- buzione II. Si è proceduto quindi imputando gli ultimi costi rimanenti, ovvero quelli relativi alla pubblicità, i quali dopo un’attenta valutazione si è deciso di trattare come specifici di linea del servizio C; tuttavia si è riscontrato nei periodi promozionali un aumento di riflesso

anche su altri servizi quali soprattutto il servizio piega. Per questo motivo si sta ipotizzando per il futuro di imputare tale costo come comune a più linee. Dopo la pubblicità, è stato quindi possibile calcolare un margine provvisorio per ripartire la voce rimasta esclusa e pro- cedere con il calcolo del margine definitivo, necessario per ripartire le spese generali. Som- mando infine tutte le quote di costo imputate ai singoli servizi si è giunti alla determinazio- ne del costo pieno di servizio.

Una volta in possesso di questa informazione, rapportando la stessa al prezzo di vendita è stato possibile determinare i margini relativi ad ogni servizio nei tre diversi negozi.

Con riferimento al servizio piega, è da registrare una situazione contrastante in quanto nel negozio di via Boito questo presenta non solo margine positivo, ma è anche il servizio dal quale proviene il maggior apporto in termini di fatturato. Realtà però che cambia profonda- mente passando negli altri due saloni. Qui infatti in un negozio il margine presenta addirittu- ra segno negativo, mentre nell’altro, quello di via Monte Bianco, torna ad essere positivo ma in misura molto bassa e l’apporto in termini di fatturato risulta perciò minimo. Dal det- taglio relativo ai costi è evidente come le cause sottostanti tali differenze siamo da rintrac- ciare in due ragioni principali: il costo del personale e il numero di prestazioni. Le ragioni sono in realtà collegate fra loro, infatti per quanto riguarda la prima, sappiamo che nel ne- gozio in cui il margine risulta negativo, tale costo rappresenta il più alto di tutti e tre i saloni. Tuttavia il problema non risiede tanto nell’elevato costo del personale, il quale sicuramente va ad incidere negativamente, quanto nel fatto che il numero di prestazioni offerte non è suf- ficiente a coprire tale costo. Ciò significa che quest'ultimo non viene ripartito su un numero sufficientemente alto di prestazioni che, lo ricordiamo, risultano comunque essere le più alte di quello specifico negozio se rapportate agli altri servizi ma comunque non abbastanza da coprire i costi. Non è un caso infatti che il negozio in questione presenta una percentuale di ore effettivamente lavorate che si attesta intorno alla metà rispetto a via Boito, in cui il ser- vizio risulta invece essere il più profittevole di tutti in termini di fatturato.

Passando al servizio taglio, ci si presenta una situazione molto simile a quella analizzata po- c'anzi, anche se questo servizio a differenza del precedente non detiene margini negativi in nessuno dei tre negozi. Un’altra differenza riguarda poi il numero di prestazioni che mentre prima risultava molto divergente tra il primo salone e gli altri due, qui risulta essere invece meno contrastante. Tuttavia, anche in questo caso il negozio di via Boito presenta costi uni-

tari dimezzati rispetto agli altri due saloni. La ragione anche qui risiede nel numero di unità sul quale viene ripartito il costo il cui valore è inversamente proporzionale al numero di pre- stazioni offerte; vale a dire maggior numero di prestazioni, minor costo unitario. Questa vol- ta però la differenza nelle prestazioni non giustifica la quota di costo imputata agli altri due negozi che risulta essere quasi il doppio rispetto al primo di conseguenza la ragione va ri- cercata anche qui nel costo del personale.

Il servizio colore è il servizio che presenta margine I più basso di tutti a causa dei costi rela- tivi ai prodotti da utilizzare per prestarlo. I costi diretti pesano infatti per circa 1/3 sul prezzo di vendita. Per quanto riguarda invece i costi indiretti la situazione è la stessa analizzata nel- le due situazioni precedenti con un costo del personale dei due saloni “inseguitori” molto elevato se rapportato a quello del primo negozio. Inoltre, al colore sono stati imputati in qualità di indiretti specifici di linea i costi commerciali relativi alle campagne promozionali, quindi il margine II viene penalizzato rispetto a quello degli altri servizi, rimanendo positi- vo. E’ da osservare inoltre che per la prima volta il negozio di via Monte Bianco presenta margini inferiori rispetto a quelli di via Gaslini. La ragione è da rintracciare in una spesa re- lativa a “corsi di aggiornamento” sostenuta in misura tripla rispetto agli altri due saloni. Anche la permanente come il servizio precedente, registra costi emergenti per quanto ri- guarda i costi diretti. Infatti, per poter prestare il servizio, sono necessari due prodotti speci- fici che hanno un costo unitario abbastanza elevato e che quindi, a differenza di altri servizi analizzati, vanno ad incidere sul margine di contribuzione I. Per quanto riguarda il margine II invece, si registrano situazioni negative per la variante A, quella cioè con prezzo di vendi- ta scontato. Il margine II negativo suggerisce un’alta quota di costi imputata a livello indu- striale; il personale presenta infatti un costo unitario elevato anche nel negozio di via Boito che raddoppia poi negli altri saloni. La ragione di tale anomalia è da ricercare nella durata del servizio che quindi fa aumentare il costo.

L’ultimo servizio analizzato per la linea donna è colpi di sole. Anch’esso - come tutti i ser- vizi visti finora - registra margini più elevati nel primo negozio rispetto agli altri due. Le ra- gioni sono principalmente le stesse che hanno caratterizzato le analisi precedenti quindi da ricercare nel costo del personale e nel numero di prestazioni offerte. Per quanto riguarda i costi, il servizio presenta costi diretti molto bassi e costi indiretti abbastanza in linea con i

servizi precedenti con un costo del personale elevato anche a causa della durata della presta- zione. Quest’ultima infatti giustifica un prezzo di vendita più alto rispetto agli altri servizi che non solo mantiene i margini elevati ma li rende i più alti di tutti.

Per la linea uomo si verifica una situazione particolare in quanto il negozio in cui vengono offerte meno prestazioni risulta in realtà il più conveniente. Per la prima volta infatti, il ne- gozio di via Boito è quello in cui - relativamente a questo servizio - vengono offerte meno prestazioni. Vi è una differenza sostanziale fra questo salone e quello di via Gaslini, nel qua- le vengono offerte quattro volte le prestazioni del primo. Le ragioni sottostanti tale discre- panza sono già state discusse e principalmente trovano sede nella storia del salone (da sem- pre più specializzato sulle donne) e nelle caratteristiche del personale, in quanto via Boito è l’unico a non avvalersi di collaboratori uomini. Inoltre, il salone in questione presenta un’al- tra differenza rispetto agli altri, infatti risulta essere l’unico in cui non è predisposta una zona specifica per tale linea con poltrona ed espositori di prodotti per l’uomo. Una possibile soluzione nel breve periodo potrebbe essere quella di spostare un dipendente maschio in questo negozio e predisporre un angolo dedicato. Le nove postazioni da lavoro del negozio, tuttavia risultano spesso tutte occupate, quindi sacrificarne una per indirizzarla alla linea uomo potrebbe risultare pericoloso in quanto andrebbe ad intaccare gli equilibri esistenti. Tenuto conto però dell’alto margine unitario che apporta tale linea, forse l’ipotesi sarebbe da tenere in considerazione.

Dai dati emersi risulta che i servizi del negozio di via Boito, costano al Gruppo a livello uni- tario, circa metà di quelli prestati negli altri due saloni. In particolare il negozio di via Ga- slini risulta essere il più problematico con il costo del personale più alto di tutti è quello che presenta una percentuale di lavoro effettivo più basso e di conseguenza margini più bassi. Inoltre, i dati segnavano con riferimento al primo quadrimestre del 2015 un decremento di fatturato del 18% rispetto allo stesso periodo dell’anno precedente.

La direzione, consapevole della situazione negativa del 2014 che si stava riproponendo nel 2015 ha deciso per un cambiamento radicale, sia per quanto riguarda la sede che per il per- sonale. Per Quest’ultimo infatti si è optato per un ridimensionamento passando da 5 a 3 di- pendenti, senza però operare licenziamenti ma semplicemente spostandone due in altri ne- gozi di proprietà del gruppo; la sede invece è stata spostata in una via principale con più vi-

sibilità non troppo distante da quella precedente al fine di mantenere anche la vecchia clien- tela. I risultati al 30/9 mostrano un incremento di circa il 44% sui ricavi rispetto al quadri- mestre precedente sempre relativo al 2015 in cui non era ancora avvenuto il cambiamento e un + 5% rispetto allo stesso periodo del 2014. La percentuale anche se modesta risulta mol- to importante poiché i primi mesi di apertura di un’attività, risultano i più critici e registrare nei primi mesi di vita di un negozio un fatturato maggiore rispetto ad uno avviato da anni rappresenta un ottimo risultato. Ad onor del vero bisogna rilevare che anche i costi relativi allo stesso periodo di riferimento sono aumentati più che proporzionalmente ma si ritiene che tale aumento sia provocato dai costi emergenti relativi al cambio di struttura, che quindi nel medio/lungo periodo andranno appianandosi. In prima approssimazione la soluzione ri- sulta dunque una soluzione vincente e inevitabile, che tuttavia bisognerà verificare nel bre- ve e nel lungo periodo.

Anche il salone di via Monte Bianco risulta penalizzato dai costi unitari molto elevati; tutta- via bisogna considerare che il negozio ha conosciuto una crescita nel corso dell’anno e pre- senta ampi margini di miglioramento che tradotti sull’aumento del numero prestazioni po- trebbero ridurre l’incidenza dei costi a livello unitario. A conferma di quanto detto, confron- tando la situazione al 30/9 del 2014 con quella dello stesso periodo di un anno dopo si regi- stra una crescita di circa il 30% in termini di fatturato e considerando che i prezzi sono ri- masti invariati, questo si traduce in un aumento nel numero prestazioni, come risulta infatti anche dai dati che indicano una generale diminuzione dei costi unitari di tutti i servizi che si traduce in un aumento di margine e ovviamente di fatturato. In termini di margine comples- sivo la situazione cambia completamente; per esempio con riferimento al servizio piega che nell’anno precedente a causa del costo del personale risultava uno dei servizi meno redditizi, con le modifiche intervenute, risulta dopo il taglio uno dei più profittevoli passando da inci- dere per solo il 6% sul fatturato nell’anno 2014, ad incidere per più del 27% nel 2015. La situazione si presenta quindi nel complesso positiva; il negozio di via Boito registra solo un leggero incremento sul 2015 ma dobbiamo tener presente che si tratta di una realtà con una percentuale di lavoro effettivo molto alta e che quindi non può conoscere ampi spazi di miglioramento. Una possibile soluzione per incrementare il fatturato potrebbe essere quella di puntare su un aumento di lavori tecnici che come si evince dalle schede di costo, sappia-

mo essere quelli che apportano margine a livello unitario più alto, oppure, cercare di svilup- pare la linea che risulta meno offerta ma che è conveniente offrire, l’uomo. Questa infatti genera pochi costi a livello unitario e inoltre dal punto di vista della durata risulta essere la più veloce il che comporta la possibilità di essere prestata più volte nello spazio in cui ne viene prestata un’altra di qualsiasi altro servizio. Per esempio si pensi che il taglio uomo tiene impegnato il personale per 20 minuti circa apportando al Gruppo un ricavo di € 15,00 o € 18,00 a seconda del caso contro una piega che dura mediamente 45 minuti con un prez- zo di vendita medio di € 17,00. E’ evidente quindi che nell’arco di un’ora è più conveniente eseguire due tagli uomo piuttosto che una sola piega e che questa linea rappresenta una va- lida soluzione per incrementare il fatturato e l’utile del gruppo.

Spostando invece l’analisi su via Gaslini (ora viale Libertà), i cambiamenti effettuati risul- tano per il momento essere una buona soluzione, un vero e proprio capovolgimento di rotta rispetto alla fase discendente che il salone stava ormai vivendo da un paio d’anni. Per la prima volta infatti è tornato a crescere sia a livello di fatturato che di clientela il che dà un’ulteriore conferma dell’andamento positivo del negozio che non è quindi solo condizio- nato da una riduzione dei costi ma da un effettivo miglioramento in termini di prestazioni offerte. Tuttavia si ipotizza un calo per quanto riguarda la linea uomo già registrato nei pri- mi mesi di apertura, a causa dello spostamento per motivi organizzativi del collaboratore che si occupava di tale linea, in un altro negozio.

L’ultimo salone, via Monte Bianco presenta forse la situazione più favorevole in quanto sta vivendo una fase di sviluppo e presenta ancora ampi margini di crescita. Inoltre risulta esse- re il negozio con costi più bassi di tutti grazie soprattutto alla struttura più piccola ma molto più funzionale rispetto agli altri.

Finora parlando di incrementi di utile ci siamo riferiti solamente allo svolgimento dell’atti- vità e quindi puntando ad aumentare il numero delle prestazioni. In realtà sappiamo bene che tale risultato si può raggiungere anche attraverso un’altra strada, ovvero la riduzione dei costi. Proprio in quest’ottica, la Direzione ha deciso con l’inizio del 2015 di dimezzare i co- sti relativi a “corsi di aggiornamento”, ovviamente non eliminando la formazione che risulta essere un elemento fondamentale per la professionalità del negozio, bensì cambiando politi- ca e metodo di insegnamento. Si è infatti deciso di limitare la formazione esterna ai respon- sabili di negozio (uno per salone) e organizzare corsi interni tenuti proprio da questi ultimi,

per la formazione di tutti gli altri dipendenti. In questo modo si riducono notevolmente i co- sti relativi alle spese in questione e inoltre si valorizza e si sviluppa il know-how interno al salone con un metodo che potrebbe addirittura risultare più efficiente ed efficace.

Il presente lavoro di tesi ha cercato di introdurre il Gruppo Fucci e i suoi saloni, al controllo di gestione attraverso un modello di contabilità dei costi implementato con rilevazioni ma- nuali. Si tratta però di un punto di partenza, prossimi sviluppi potrebbero quindi riguardare un’industrializzazione del modello e l’introduzione di sistemi informatici che siano in grado di raccogliere tutte le informazioni rilevanti ai fini del controllo per poter monitorare l’andamento dell’azienda e per poter prendere decisioni di breve e lungo periodo.

Sarà fondamentale poi la condivisione del modello a livello aziendale, mettendo a cono- scenza i dipendenti delle rilevazioni registrate in modo che loro stessi capiscano la loro im- portanza all’interno del Gruppo e come contribuiscono alla formazione del costo del servi- zio e quindi alla determinazione di margini.

Un’ultimo progetto per il futuro riguarda la modernizzazione del Gruppo attraverso la revi- sione del sito internet che risulta oggi molto basico e poco funzionale. L’idea è quella di procedere su due fronti: da un lato sviluppando un’area dedicata all’e-commerce dando quindi la possibilità ai clienti vecchi e potenziali, di effettuare acquisti online e dall’altro dando l’opportunità agli stessi di prenotare l’appuntamento direttamente dal web senza do- ver per forza telefonare e quindi velocizzando e semplificando il processo. Quest’ultimo aspetto risulterebbe inoltre positivo sia per i clienti che per i dipendenti in quanto si ridur- rebbero considerevolmente le interruzioni nella prestazione provocate dalle continue telefo- nate.

Ringraziamenti

Eccomi giunta alla fine di questo percorso che non definirei solamente universitario perché sarebbe riduttivo, lo definirei un percorso di vita che mi ha fatto crescere fino a rendermi oggi orgogliosa di me stessa. Allontanarmi dal caldo nido familiare ed iniziare a volare con