dell’organizzazione.
1. Nessuna infrastruttura 2 Infrastruttura utilitaristica.
3. Infrastruttura dipendente. 4. Infrastruttura di sviluppo.
76 I diversi approcci all’infrastruttura e alla tecnologia ICT intrapresi dalle multinazionali dipendono essenzialmente dalla struttura organizzativa/strategica aziendale, dalle dinamiche ambientali e dal settore in cui essa opera. Si rileva, ad esempio, un’assenza di infrastruttura ICT quando le subordinate estere non offrono alcun tipo di sinergia, interdipendenza o sfruttamento vantaggioso nei confronti della casa-madre, di conseguenza quest’ultima non richiede la necessità di un’infrastruttura ICT comune. L’infrastruttura utilitaristica offre una struttura informatica comune di base, volta sia al consolidamento strategico di sedi dislocate (raggiungimento di economie di scala), sia alla riduzione di costi di comunicazione grazie all’integrazione dei sistemi informativi. L’infrastruttura dipendente offre, rispetto alla precedente, una connessione molto più mirata tra gli investimenti in ICT e gli obiettivi di business. I servizi offerti sono ampi e diversificati, coinvolgendo in prima linea le operazioni direttamente collegate al core business dell’azienda. Tale infrastruttura è particolarmente adatta alle multinazionali che operano nei settori di beni di consumo, i quali subiscono differenziazioni in base alle esigenze locali dei mercati di riferimento. L’infrastruttura ICT maggiormente integrata nel contesto strategico e in continua evoluzione dal punto di vista dell’estensione e della gamma, viene definita infrastruttura di sviluppo. La sua funzione è la massimizzazione dell’ampiezza di connessione tra tutte le subordinate estere, le quali si caratterizzano per l’inscindibilità tra la pianificazione strategica e informatica. Si evidenzia che la capacità dell’infrastruttura ICT, nell’accrescere il valore della multinazionale, può essere quantificata solo se posta in relazione al livello di integrazione che quest’ultima ha con i propri business e con la loro distribuzione internazionale. E’ stato affermato in precedenza che possibili problemi di adattamento delle caratteristiche del software alle esigenze operative dell’azienda dipendono per la maggior parte dei casi dalla modalità con la quale viene gestito in seguito al cambiamento. In merito a tale questione, una ricerca141 ha analizzato gli effetti al controllo di gestione in due organizzazioni multinazionali, localizzate in due differenti continenti, in seguito all’implementazione del medesimo modello di sistema ERP. Il sistema ERP è stato configurato in ciascuna delle due corporazioni, creando differenti forme di distanza e di rapporti tra la sede centrale e le filiali estere dislocate. La costruzione di separazioni spaziali e temporali (la distanza) e le modalità attraverso le
141 Hopper T, Quattrone P., “A time-space odissey: management control systems in two multinational organizations”, Accounting, Organizations and Society, Elsevier, n.30, 2005, p. 735-764.
77 quali i sistemi informativi sono stati compresi e gestiti, hanno avuto profondi effetti sul controllo di gestione. Il concetto di distanza, riferito alle multinazionali in rapporto alle subordinate, comprende due dimensioni: lo “spazio” che separa il centro dalla periferia, e il “tempo” tra i piani di organizzazione dei vertici aziendali, la loro successiva esecuzione nelle sussidiarie, e i report di avvenuta realizzazione da parte di quest’ultime alla casa-madre. Nella prima ricerca, una multinazionale giapponese, il sistema ERP è stato utilizzato per mantenere il gap spazio-temporale tra le diverse aree geografiche e funzionali, e tra il centro e la periferia. La sua implementazione ha riprodotto efficacemente i confini esistenti (a livello geografico e gerarchico) ed ha permesso la continuità dei flussi informativi tra le entità, e le strutture di controllo già esistenti. Il sistema ERP ha perciò rafforzato la struttura esistente tra la casa-madre e le sue subordinate, creando una configurazione unitaria dello spazio e del tempo, che ha permesso al management di operare e controllare a distanza evitando riprogettazioni della struttura organizzativa. Il secondo caso, in una multinazionale americana, ha dimostrato come lo stesso sistema ERP (SAP/R3) abbia prodotto un quadro spazio- temporale completamente differente. Il sistema ERP, basato sul controllo in tempo reale, non è riuscito a integrare le distanze fra le diverse unità e segmenti e la conseguente riorganizzazione dei processi e delle strutture non ha corrisposto le responsabilità alle mansioni subordinate. In questo senso, ogni entità poteva sia immettere, che accedere alle informazioni nel sistema in qualunque momento, ma senza alcun controllo da parte dei vertici aziendali. In seguito alle dinamiche descritte, il management aziendale si è trovato a dover riprogettare le modalità di controllo esercitate.
La mera implementazione di un sistema informativo all’interno di una realtà aziendale non è perciò sufficiente a garantire un miglioramento nella gestione dell’organizzazione, anzi, come evidenziato, spesso può dimostrarsi un totale fallimento. La natura integrata142 di un sistema ERP, che generalmente richiede all’organizzazione di adottare processi di business standardizzati riflessi nel design del software, è il fattore chiave che contribuisce a tali fallimenti. La casa-madre di una struttura organizzativa divisionale (in generale) di una multinazionale, si trova a dover bilanciare due opposte forme di potere nei confronti delle sue subordinate: la garanzia di un giusto ammontare di
142 Hu Q., Morton N. A., “Implications of the fit between organizational structure and ERP: A structural contingency theory perspective”, International Journal of Information Management, n. 28, 2008, p. 391-
78 autonomia decisionale da una parte e la formalizzazione dei comportamenti attraverso la standardizzazione delle procedure e dei metodi dall’altra. Quest’ultima opzione è vista in modo favorevole dai vertici aziendali poiché aumenta il controllo e la centralizzazione, riducendo le differenze strutturali. La conseguente resistenza a tale opzione da parte dei manager divisionali e degli utenti, combinata alla relativa mancanza di flessibilità del sistema ERP con le dimensioni strutturali delle organizzazioni divisionali, rende difficoltosa un’implementazione di successo.
Una possibile soluzione per ovviare a tali problematiche proviene da SAP, una delle maggiori software house presenti sul mercato, la quale attualmente compete a livello di sistemi informativi con la soluzione “Business All-in–One”143
, una tra le più potenti soluzioni ERP specifiche nella programmazione delle risorse per aiutare la crescita delle subordinate. Grazie a questo modello è possibile integrare in modo rapido e conveniente le operazioni delle controllate con le operazioni della casa-madre, ottenendo continuità dei processi e completa visibilità di quest’ultimi. Le filiali, allo stesso tempo, possono mantenere la libertà di cui hanno bisogno per essere agili e reattive alle nuove opportunità di mercato e alle condizioni commerciali locali. I vantaggi per la multinazionale possono essere cosi riassunti:
• consentire alle filiali di operare con autonomia in base alle condizioni locali.
• integrare le controllate con le operazioni della casa-madre per assicurare l'efficienza operativa.
• assicurare il rispetto del reporting finanziario da parte delle subordinate.
Per affrontare le esigenze del SI in un’impresa estesa, spesso è necessario bilanciare le esigenze manageriali con le esigenze informatiche, poiché la casa-madre richiede la conformità, l’uniformità, la trasparenza, la visibilità e l’efficienza dei processi aziendali. Dal lato delle sussidiarie, quest’ultime ritengono che la totale standardizzazione dei processi minacci il raggiungimento del loro scopo strategico, hanno bisogno della flessibilità necessaria per operare secondo i dettami del mercato in cui operano. Tale modello di ERP è organizzato su due livelli, i quali consentono sia di contenere gli investimenti in SI nel lungo termine, sia di dotare le consociate di un agile sistema di gestione aziendale. I due livelli sono poi integrati in un processo coordinato che riunisce le operazioni, le applicazioni e i dati.
143 SAP information sheet, Sap All-in-one, “Autonomy and Standardization for Subsidiaries: Striking the right balance”, www.sap.com/businessallinone
79