Ore potenzialmente Ore

evitabili Ore fermo potenziale Δ Percentuale sul totale

Percentuale potenziale sul ore schedulate Ore schedulate 2757,59 Incidenza guasti e riparazioni 217,87 26,33 191,54 -12,09 6,95 Incidenza fermate 643,67 10,67 633,00 -1,66 22,95 Incidenza cambio formato 108,67 0,00 108,67 3,94 Incidenza pulizie 64,3 0,00 64,30 2,33 Ore disponibili 1723,08 1760,08 +2,15 Tasso di disponibilità:

A=Ore disponibili/Ore schedulate 63,83

Varie per

rendimento 205,51 0,00 205,51 7,45

Mancato utilizzo

linea 111,95 0,00 111,95 4,06

Ore produzione 1405,62 1442,62 +2,63

Parametro di efficienza in performance:

E=Ore produzione/Ore disponibili 81,96

O.E.E. 52,31

Tabella 4.12 Incremento potenziale dell'efficienza globale della Linea con una manutenzione efficace

L’O.E.E. della linea sarebbe potuto essere maggiore, se si fossero effettuati interventi preventivi mirati ad evitare alcune fermate. L’incidenza dei guasti stata inferiore del 12,09% rispetto al dato rilevato, mentre le ore disponibili sarebbero aumentate del 2,15% e le ore di produzione del 2,63%.

Questi potenziali risultati, che possono sembrare limitati, sono basati su dati certi: è ovvio che, se la linea fosse già rodata e fossero stati eliminati i problemi di start up che incidono sul suo rendimento, l’efficienza globale potrebbe essere decisamente più elevata.

In termini economici l’incremento di disponibilità della linea si traduce in un aumento di produzione e in un risparmio di costo, perché con una manutenzione preventiva si deve sostituire un minor numero di componenti deteriorati.

Si riporta nella seguente tabella una stima dei costi di manutenzione preventiva che avrebbero ridotto la probabilità di accadimento dei guasti avvenuti nel periodo compreso tra il 26/06/2015 ed il 24/11/2015.

99

Tabella 4.13 Costo degli interventi preventivi mirati all'eliminazione dei guasti avvenuti nel periodo compreso tra il 26/06/2015 ed il 24/11/2015

100

A fronte di queste stime di costo degli interventi di manutenzione proposti si calcolano i costi realmente sostenuti in seguito ai guasti che si sono verificati:

𝑪𝒐𝒔𝒕𝒐 𝑻𝒐𝒕𝒂𝒍𝒆 = 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑖 𝑚𝑎𝑛𝑐𝑎𝑡𝑎 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑧𝑖𝑜𝑛𝑒 + 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑀𝑑𝑜 𝑑𝑖𝑟𝑒𝑡𝑡𝑎 + 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒𝑖 𝑟𝑖𝑐𝑎𝑚𝑏𝑖 𝑪𝒐𝒔𝒕𝒐 𝒅𝒊 𝒎𝒂𝒏𝒄𝒂𝒕𝒂 𝒑𝒓𝒐𝒅𝒖𝒛𝒊𝒐𝒏𝒆 = 𝑇𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑖 𝑚𝑎𝑛𝑐𝑎𝑡𝑎 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑧𝑖𝑜𝑛𝑒 ∗ 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑡𝑡𝑖𝑣𝑖𝑡à 𝑎𝑠𝑠𝑒𝑔𝑛𝑎𝑡𝑎 ∗ 𝑀𝑎𝑟𝑔𝑖𝑛𝑒 𝑑𝑖 𝐶𝑜𝑛𝑡𝑟𝑖𝑏𝑢𝑧𝑖𝑜𝑛𝑒 𝑈𝑛𝑖𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜 𝑪𝒐𝒔𝒕𝒐 𝑴𝒅𝒐 𝒅𝒊𝒓𝒆𝒕𝒕𝒂 = 𝑂𝑟𝑒 𝑓𝑒𝑟𝑚𝑜 𝑙𝑖𝑛𝑒𝑎 ∗ 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑡𝑡𝑖𝑣𝑖𝑡à 𝑎𝑠𝑠𝑒𝑔𝑛𝑎𝑡𝑎 ∗ 𝐼𝑛𝑐𝑖𝑑𝑒𝑛𝑧𝑎 𝑀𝑑𝑜 ∗ 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑜𝑟𝑎𝑟𝑖𝑜 𝑀𝑑𝑜 + 𝑂𝑟𝑒 𝑑𝑖 𝑖𝑛𝑡𝑒𝑟𝑣𝑒𝑛𝑡𝑜 ∗ 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑜𝑟𝑎𝑟𝑖𝑜 𝑀𝑑𝑜 𝑚𝑎𝑛𝑢𝑡𝑒𝑛𝑧𝑖𝑜𝑛𝑒 = 26,33 [𝑜𝑟𝑒] ∗ 4,14 [𝑡𝑜𝑛_𝑜𝑟𝑎] ∗ 0,55 [𝑜𝑟𝑒 𝑡𝑜𝑛] ∗ 32 [ 𝑒𝑢𝑟𝑜 𝑜𝑟𝑎] = 1.918,51 [𝑒𝑢𝑟𝑜] 𝑪𝒐𝒔𝒕𝒐 𝒅𝒆𝒊 𝒓𝒊𝒄𝒂𝒎𝒃𝒊 = 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒𝑖 𝑐𝑜𝑚𝑝𝑜𝑛𝑒𝑛𝑡𝑖 𝑠𝑜𝑠𝑡𝑖𝑡𝑢𝑖𝑡𝑖 + 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒𝑖 𝑚𝑎𝑡𝑒𝑟𝑖𝑎𝑙𝑖 𝑡𝑒𝑐𝑛𝑖𝑐𝑖 = 480 [𝑒𝑢𝑟𝑜] 𝑪𝒐𝒔𝒕𝒐 𝑻𝒐𝒕𝒂𝒍𝒆 [𝒆𝒖𝒓𝒐] = 2.398.51 [euro]

La mancata produzione genera un costo, da calcolarsi nel modo suddetto, solo se genera uno “stralcio”, cioè se non si soddisfa l’ordine di uno o più clienti, perdendo fatturato. Di norma in Barilla ciò non avviene, quindi la mancata produzione non riduce il margine dell’azienda. Per questo motivo, si ritiene di tenere conto, come costi di un arresto della linea causati da un guasto, solo di quelli della Mdo diretta e dei ricambi. A queste voci andrebbe sommato il costo dell’energia che in questo caso non è considerato poiché poco significativo rispetto al costo della Mdo diretta e dei ricambi.

Il vantaggio di costo che si avrebbe con la manutenzione preventiva è quindi pari a:

𝜟 𝑪𝒐𝒔𝒕𝒐 = 2.398,51 – 1.069,35 = 1.329,16 [𝑒𝑢𝑟𝑜]

Questo importo è riferito, come altri citati in precedenza, a circostanze rilevate; sarà via via maggiore al progredire della messa a punto della linea. Occorre comunque allocare le risorse di manutenzione in modo oculato, trovando il punto di equilibrio tra il costo della manutenzione preventiva ed il vantaggio economico che essa genera, evitando di incorrere in costi superiori ai vantaggi che ne derivano.

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4.4.1

Per illustrare quanto possa essere utile ispezionare lo stato delle macchine, si riporta un caso di guasto meccanico avvenuto pochi mesi dopo l’installazione della linea. Un blocco del secondo elevatore, elemento del gruppo di alimentazione del semilavorato, ha causato un fermo linea di circa un turno lavorativo, pari ad otto ore.

Il tempo di fermata tiene conto non solo del tempo di ripristino, ma anche di quello necessario per diagnosticare il problema e recuperare il materiale tecnico per l’intervento. L’effetto finale del guasto era una deformazione per torsione delle tazze di trasporto, che non ruotavano in maniera corretta sulla camma di ribaltamento e si incastravano.

Attraverso il controllo delle tazze deformate, i tecnici di manutenzione Barilla hanno constatato l’allentamento del perno di fissaggio tra la tazza e la catena di trasporto, che ha causato il mancato ribaltamento della prima tazza. Questo evento ha impedito il ribaltamento delle tazze che la seguivano.

E’ stata verificata la libera rotazione delle tazze integre, sono state smontate dall’elevatore e sostituite le tazze deformate ed i relativi perni di fissaggio, e sono stati sostituiti i perni deformati di alcune tazze che non avevano subito danni.

Il guasto, quindi, ha causato un fermo linea e una mancata produzione di circa otto ore, a cui si aggiungono i costi diretti per l’intervento di due manutentori meccanici e i ricambi necessari.

In seguito a questo evento, si è ritenuto necessario attivare un’ispezione bisettimanale per valutare l’allentamento dei perni e la libera rotazione delle tazze di trasporto. L’elevatore è facilmente accessibile e ispezionabile, pertanto attivare dei controlli frequenti, che richiedono pochi minuti potrebbe essere una contromisura efficace per evitare guasti come quello appena descritto. Se nel corso del tempo l’ispezione bisettimanale sarà ritenuta eccessiva, si potrebbe tarare nuovamente la cadenza d’intervento fino ad arrivare alla periodicità di controllo ottimale.

Le stesse considerazioni saranno applicate a tutte le attività di controllo ed ispezione elencate, per le quali sarà opportuno riassegnare una frequenza d’intervento in base allo stato delle macchine emerso dalle verifiche.

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Conclusioni

Il lavoro propone un metodo qualitativo per realizzare un’analisi critica di un sistema produttivo e definirne i requisiti manutentivi.

La linea di confezionamento, che è stata da poco installata nello stabilimento semola del comprensorio di Pedrignano, è stata scomposta fino al livello di componenti elementari; in seguito è stata realizzata un’analisi per individuare i sottosistemi con le esigenze di manutenzione più elevate.

Questo approccio ha permesso di identificare le modalità di guasto in cui può incorrere il sistema e di proporre all’azienda un piano di manutenzione che indica le attività di controllo ed ispezione mirate a ridurre la probabilità dei guasti individuati.

Alle attività sono state assegnate delle frequenze temporali, in base alle indicazioni dei costruttori delle macchine e al personale di manutenzione Barilla.

Gli obiettivi che si intende raggiungere con il piano di manutenzione proposto sono:

 Garantire elevata disponibilità d’impianto, per conseguire la produttività molto alta che l’azienda si aspetta dalla linea, come corrispettivo degli investimenti sostenuti per realizzarla.

 Sensibilizzare gli operatori alla risoluzione dei problemi e al mantenimento degli

asset produttivi, con controlli ed ispezioni che rilevino in anticipo malfunzionamenti

che generano fermate della linea. Questo si potrà ottenere con un’adeguata formazione del personale ed è replicabile su qualsiasi impianto dello stabilimento.

 Programmare in modo più efficace gli interventi di manutenzione straordinaria e le revisioni, anche avvalendosi dei dati forniti da strumenti diagnostici, che riducano la probabilità di guasti con tempi di ripristino importanti. Ad esempio, controllando le vibrazioni trasmesse dalle motorizzazioni principali si potrebbe programmare l’intervento quando si raggiunga un limite che non si ritiene conveniente superare.

Nella definizione del piano non si è tenuto conto dell’entità delle risorse temporali e umane disponibili; perciò sarà da valutare quanto gli interventi proposti possano essere estesi all’intero sito produttivo. Inoltre, non essendo disponibili dati storici di guasto, perché la linea è nuova e innovativa, si sono definite le attività non in base a dati rilevati, ma con un approccio qualitativo che evidenziasse le potenziali criticità del sistema. Ciò che è stato realizzato in questo lavoro è la fase iniziale della metodologia proposta, a cui seguiranno la valutazione dei risultati e la revisione del piano di manutenzione.

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La ricerca del miglioramento continuo è un concetto di base per la politica Reliability

Centered Maintenance, oltre ad essere un orientamento che ha permesso all’azienda

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