Fra tutte le modalità in cui i network di innovazione possono manifestarsi, il clu- ster evidenzia uno degli elementi più importanti nel determinare la struttura ed
i confini dei network: il concetto di prossimità. Vari autori, impegnati nello stu- dio delle esternalità positive dei cluster in particolare, e dei network in generale, sostengono che debba essere considerata un vero e proprio prerequisito, special- mente nell’ambito dell’innovazione (Lazzeretti e Capone,2016): la prossimità ge- nera opportunità e facilita le interazioni ripetute, la costruzione di un rapporto di fiducia, quindi la rapida diffusione di idee e gli scambi costruttivi; in breve, abilita e favorisce la creazione di capitale sociale.
Il tipo di prossimità più studiato è sicuramente quello geografico, in pura tradizio- ne marshalliana: facilita gli spillover della conoscenza, promuove l’apprendimen- to interattivo, facilita la trasmissione di informazioni e conoscenza, trae vantaggio dalla mobilità dei knowledge workers. Questo tipo di prossimità è fondamentale in uno stadio iniziale del network, quando ancora i meccanismi di governance non sono consolidati ed il controllo sui singoli può essere solo di tipo sociale. Tuttavia, la letteratura ha studiato altri tipi di prossimità:
• cognitiva, definita come la similarità con cui gli attori percepiscono, inter- pretano, comprendono e valutano l’ambiente;
• organizzativa: la condivisione di regole e procedure, sia a livello corporate sia come routine e meccanismi;
• istituzionale: la similarità tanto nelle regole formali che nei limiti informali, sia a livello individuale che organizzativo;
• sociale: l’esistenza pregressa di relazioni sociali, in termini di amicizia, espe- rienze condivise, legami di parentela.
Tutti questi tipi di prossimità si rivelano fondamentali nella costruzione di rap- porti di fiducia, quindi di un flusso di conoscenze significativo, ma la loro impor- tanza relativa varia a seconda del periodo di sviluppo del network. Nel periodo iniziale di formazione e consolidamento, il network dipende dalla presenza di re- lazioni stabili fra partner omogenei, legati in particolare dalla prossimità sociale ed istituzionale. Successivamente la popolazione diventa più omogenea, accre- scendo l’importanza relativa di una prossimità geografica e cognitiva (Lazzeretti
e Capone,2016).
A dimostrazione dell’importanza della prossimità , uno studio empirico signifi- cativo è il lavoro di Chuluun et al. (2017), che analizzano un network di impre- se costruito sulla base di collegamenti istituzionali creati dalla presenza di uno o più membri del consiglio di amministrazione di più imprese. Il loro risulta- to, in particolare, evidenzia che le imprese con una centralità maggiore, a parità di output innovativo, tendono ad investire meno in R&D interna perché il locus dell’innovazione si sposta all’esterno dei confini organizzativi. Allo stesso modo diminuisce il numero dei brevetti richiesti, perché diminuisce la necessità di una forte protezione legale.
Questa prossimità, così come il vantaggio competitivo che ne deriva, sembra di- pendere in larga misura da due elementi principali: la fiducia ed affidabilità dei componenti del network (Sividas e Dwyer,1998) e l’efficacia della comunicazio- ne fra le parti (Chuluun et al., 2017). In particolare, la prima viene influenzata fortemente dalla mutua dipendenza dei partner, che determina la loro volontà di raggiungere un compromesso; la seconda invece determina la facilità e la velo- cità con cui gli attori raggiungono un accordo sull’obiettivo di innovazione, sul relativo processo e le responsabilità individuali.
Fra gli altri elementi che concorrono a moderare la prestazione del network, un elemento di rilievo è la struttura di governance: chiara, autoritativa ma condivisa per favorire il network. Il contributo di Pittaway et al. (2004) costituisce una pro- spettiva rilevante sul tema: sebbene gli autori riconoscano la miglior performance del networking ai meccanismi di mercato, suggeriscono che questo debba essere gestito efficacemente per permettere ai legami fra organizzazioni di rafforzarsi in un circolo virtuoso.
Questi legami dipendono a loro volta dai ruoli e le interdipendenze fra attori, che devono quindi essere stabiliti chiaramente ed anticipatamente, assieme alle relati- ve regole per il decision-making e, più in genere, la forma di governance. Anche in questo caso l’obiettivo è il bilanciamento: alti livelli di formalizzazione permet- tono una condivisione delle informazioni più fluida e meccanismi di decisione più
rapidi, ma inibiscono la performance di innovazione ponendo limiti alla capacità di reiterare il processo di sviluppo sulla base della validazione della tecnologia.
Allo stesso modo, una formalizzazione insufficiente non permette un’efficace pro- tezione dall’opportunismo, limita la volontà delle imprese di trasmettere informa- zioni, disperde le energie organizzative sulla base di obiettivi non perfettamente strutturati. Tuttavia, una governance più fluida può aumentare significativamen- te la velocità di innovazione in genere e di pivoting in particolare, aumentando i flussi informali di conoscenza e facilitando il ricambio degli attori nel network.
La struttura di governance può essere considerata quindi un potenziale motivo di fallimento del network di innovazione: i problemi di coordinazione e gestione del network possono inficiare non solo la performance, ma anche la sua capacità di portare la novità sul mercato (Tidd, 2006). Elementi chiave sono la perdita di controllo, la complessità nella gestione delle relazioni, il dare la priorità degli obiettivi del network rispetto agli obiettivi individuali, la mancanza di fiducia.
Tuttavia questi non ne rappresentano l’unico esempio. Fra gli altri possiamo an- noverare: il conflitto fra le imprese; incertezza nei ruoli; la mancanza di un’in- frastruttura centralizzata per lo scambio o di organizzazioni di intermediazione; l’incapacità di raggiungere una dimensione sufficiente a garantire i vantaggi di scala; la strutturazione di policy locali e governative non coerenti con il conte- sto locale; l’avvento di una tecnologia disruptiva. Eventualmente, Pittaway et al. (2004) riconoscono che i network ed in particolare le alleanze sono un fenomeno in forte crescita, ma i problemi sopra indicati portano il tasso di fallimento fino al 70%.