La pianificazione della comunicazione

La fase di pianificazione della comunicazione, che nelle amministra-zioni da noi intervistate corrisponde a un tempo medio di circa tre mesi, prende le mosse dalle esigenze che spingono l’amministrazione verso la stesura del piano e arriva fino alla redazione del documento programmatico.

Le esigenze da cui nascono i piani di comunicazione delle ammi-nistrazioni sono riconducibili a tre grandi tipologie: esigenze riferite

alla funzione di comunicazione, intesa come funzione amministrativa ritenuta essenziale e non aggiuntiva delle amministrazioni; esigenze riferite all’attuazione delle politiche pubbliche di cui la comunicazio-ne costituisce una leva fondamentale; esigenze riferite all’organizza-zione e al suo funzionamento con l’obiettivo di incrementare l’effi-cienza dei processi, le interdipendenze interne, la gestione delle risor-se. Queste esigenze rappresentano, lo abbiamo visto nel capitolo pre-cedente, i principali obiettivi dei piani di comunicazione degli enti:

l’attività di pianificazione della comunicazione supporta perciò pro-cessi di miglioramento dell’organizzazione e/o delle prestazioni amministrative.

È evidente che non si tratta di bisogni contingenti né che la rispo-sta a tali esigenze sia interamente risolvibile nel piano. Dobbiamo invece pensare a esigenze strutturali anche di lungo periodo che la pianificazione, il governo e l’efficace gestione della comunicazione possono contribuire a risolvere.

Per l’Azienda Sanitaria Genovese la redazione del piano di comunicazione rappresenta l’esito finale di un percor-so di avvicinamento caratterizzato da tappe successive: in questo senpercor-so il piano, che verrà realizzato per la prima volta nel corso di quest’anno, può essere considerato l’esigenza finale e il coronamento di una vera e propria poli-tica di comunicazione aziendale le cui tappe precedenti sono state ugualmente importanti e rilevanti.

La realizzazione di una struttura dedicata alla comunicazione, l’apertura di un Ufficio Relazioni con il Pubblico e di sportelli Urp decentrati, l’implementazione di un sito internet orientato ai bisogni dell’utenza, l’avvio di una politica di qualità delle prestazioni e dei servizi e, da quest’anno, il piano di comunicazione costituiscono, inte-gralmente concepiti, strumenti ugualmente convergenti verso l’obiettivo della comunicazione e delle relazioni con i nostri utenti.

LE ESIGENZE DI PARTENZA

Comunicare l’identità e la mission aziendale

L’Azienda Sanitaria Genovese assolve il compito di assicurare l’offerta di servizi sanitari su una vasta area ricom-presa nella zona metropolitana genovese, caratterizzata dalla presenza di più soggetti pubblici istituzionali che erogano prestazioni sanitarie e da strutture private accreditate.

Il bacino di riferimento è costituito da 40 comuni con una popolazione complessiva di circa 750.000 abitanti di cui poco più di 640.000 nel solo comune capoluogo. L’azienda eroga prestazioni sanitarie dirette in oltre 110 strutture ambulatoriali e 8 ospedali. Nel proprio territorio operano, inoltre, altri sei ospedali, di grandi e medie dimensioni.

In questo senso una politica di comunicazione dell’azienda territoriale non solo deve tener conto delle esigenze di sviluppo e di mantenimento sul mercato della propria azienda, ma anche del quadro complessivo di offerta sani-taria sul territorio; dovrà, dunque, sviluppare un’azione di valorizzazione dei propri prodotti ma anche di atten-zione a quelli, non concorrenziali ma complementari, messi sul mercato dalle altre aziende sanitarie, con l’obietti-vo della soddisfazione complessiva dei bisogni.

L’esigenza di comunicare: il piano di comunicazione come esito di un percorso.

Il caso dell’Azienda Sanitaria Genovese

Correggere gli squilibri della localizzazione dei servizi

Il territorio di riferimento dell’Azienda Sanitaria Genovese è stato delimitato attraverso il processo di fusione di nove UU.SS.LL, avvenuto nel 1993. In realtà la collocazione delle strutture sanitarie su tale amplissimo territorio trae la sua origine dalla storia della città e dei comuni limitrofi, dagli esiti della creazione della Grande Genova e dalla conseguente estinzione di alcuni di questi ultimi, dal retaggio di strutture ospedaliere (ad iniziativa pubblica o privata) in essi create e di strutture assistenziali caritatevoli di grande tradizione.

L’esito complessivo di tali vicende, non essendo frutto di alcuna consapevole programmazione (come, del resto, avvenuto a livello nazionale), ha dato luogo, con riferimento alla localizzazione delle strutture sanitarie esistenti, a rilevanti squilibri, sia in ordine alla rete ospedaliera, sia in riferimento a quella dei servizi territoriali.

La sede direzionale dell’azienda era stata posizionata presso l’ex Presidio psichiatrico di Quarto, in posizione molto eccentrica rispetto all’estensione del territorio di riferimento, e si è rivelata particolarmente infelice, sotto diversi aspetti. In primo luogo, tale scelta aveva determinato una scarsa visibilità dell’azienda rispetto alla città, che non trova nel proprio centro il riferimento istituzionale dell’ente preposto al soddisfacimento dei bisogni di salute. In secondo luogo, la distanza della sede direzionale dalla maggior parte delle strutture erogatrici delle pre-stazioni sanitarie ha contribuito a far sussistere vere e proprie enclavi decentrate, a consistenza monadica, isolate ed autoreferenziali.

Facilitare l’accesso ai servizi aziendali

L’Ufficio Relazioni con il Pubblico era ubicato nella sede di Quarto, in una palazzina al secondo piano senza ascensore. L’unico modo di comunicare con l’ufficio era rappresentato da due linee telefoniche (circa 4000 richie-ste di informazioni nel 2000); inoltre, migliaia di cittadini, in particolare anziani, consegnano la documentazione relativa a domande di invalidità, certificazioni, ecc. all’Ufficio Protocollo della sede di Quarto, il che comporta notevoli disagi.

Da quanto sopra si evince da una parte la difficoltà dei cittadini nel riconoscersi nella nuova realtà organizzativa territoriale (la ASL 3) dall’altra l’incapacità di dare risposte univoche (anche in termini di procedure di accesso) e conseguentemente informazioni adeguate agli utenti.

LE PRIME TAPPE DELLA COMUNICAZIONE INTEGRATA

L’avvio di una politica di comunicazione ha dovuto concentrare la propria attenzione sulla risorsa informazione.

In un’azienda così complessa diventava fondamentale:

• creare un sistema efficiente di raccolta, archiviazione e aggiornamento delle informazioni riferite alle attività ed ai servizi erogati, alle modalità di accesso (sedi, orari, procedure), alle tariffe, ai tempi, alla modulistica;

• costruire una rete di referenti di ogni unità operativa in grado di raccogliere e aggiornare costantemente le notizie;

• archiviare le informazioni in un sistema informatico per consentire il facile reperimento delle stesse secondo le domande dei cittadini;

• individuare personale destinato all’attività di front-office, selezionato sulla base di specifici requisiti sia di tipo relazionale che di buona conoscenza dei servizi e delle procedure;

• individuare un locale adeguato: centrale, facilmente raggiungibile, ospitale e accessibile.

Le azioni intraprese per rispondere a questi obiettivi sono state:

1. L’istituzione dell’unità operativa Qualità e Comunicazione, costituita a fine 2000 come struttura complessa nell’ambito del Dipartimento di Staff della Direzione Generale. È stata articolata in due strutture organizzati-ve: Comunicazione e Marketing (di cui è parte l’Ufficio Relazioni con il Pubblico) e Valutazione e

Miglioramento della Qualità, con l’ufficio Qualità.

2. L’apertura del nuovo Urp che, nel progetto, aveva il compito di svolgere le tipiche attività di front office: infor-mare gli utenti sull’offerta dei servizi sanitari e sulle modalità di accesso; distribuire modulistica per l’accesso ai servizi e alle prestazioni; svolgere attività di ascolto dell’utenza.

Il punto di forza dell’iniziativa era quello di cercare un locale che uscisse dagli schemi dei tradizionali punti di accesso del servizio sanitario genovese che erano caratterizzati da elevata vetustà e da irrazionalità logistica.

3. La creazione di un sito internet aziendale, pubblicato in concomitanza con l’apertura dell’Urp.

Il sito è stato pensato e realizzato per il cittadino, in quanto utente dei servizi sanitari, come strumento fonda-mentale per garantire una corretta informazione, ma anche per gli operatori sanitari, in quanto attori princi-pali del servizio, per gli interlocutori istituzionali, in quanto rappresentanti della comunità, e per la comunità scientifica.

Le parole chiave di queste iniziative (il cui acronimo è SANITA’) sono state:

• la semplificazione delle procedure e dei percorsi (riduzione dei passaggi burocratici),

• il miglioramento dell’accesso e dell’accessibilità alle prestazioni ed alle nostre strutture (riduzione delle code),

• l’informazione come risorsa per orientarsi e per scegliere liberamente e consapevolmente i servizi sanitari capaci di rispondere ai suoi bisogni di salute,

• l’integrazione e cioè la capacità di fornire una risposta completa ai bisogni di salute indipendentemente dalla struttura che eroga il servizio,

• la trasparenza delle azioni e degli atti siano essi sanitari o amministrativi,

• l’ascolto come capacità di cogliere dalle segnalazioni dei cittadini i motivi di insoddisfazione per tradurli in iniziative di miglioramento della qualità del servizio.

VERSO IL PIANO DI COMUNICAZIONE

Nonostante queste realizzazioni e i relativi successi riscontrati, nei primi tre anni di attività sono emersi anche alcuni aspetti di criticità:

• un’insufficiente attenzione alla comunicazione interna e cioè a quelle azioni volte a far conoscere l’evoluzione dei servizi e le azioni di miglioramento ai professionisti che operano nell’Azienda;

• la mancanza di un’attività continuativa di rapporto con i media locali, di comunicazione tempestiva ed effica-ce delle iniziative portate avanti dall’azienda;

• la strutturazione di una specifica Unità Operativa, che pur aveva anticipato le indicazioni contenute nella direttiva Frattini sulla necessità di coordinamento delle attività di comunicazione e informazione, non aveva di per sé supplito all’esigenza di un piano organico di comunicazione.

Anche rispetto a questi input diventava quindi essenziale realizzare un piano di comunicazione per consentire l’individuazione delle azioni e degli strumenti di comunicazione più adeguati.

IL PIANO DI COMUNICAZIONE: PER UNA POLITICA DI COMUNICAZIONE INTEGRATA Il piano di comunicazione dell’azienda rappresenta il superamento dell’ordinaria distinzione tra comunicazione interna ed esterna, basata unicamente sul destinatario di riferimento.

Attraverso la redazione del piano di comunicazione l’obiettivo aziendale è quello della comunicazione integrata che preveda, partendo da medesimi obiettivi, un coordinamento tra un certo numero di strumenti e di attività di comunicazione: rapporti con gli organi ufficiali di stampa e di informazione, partecipazioni e patrocini di eventi speciali, manifestazioni e mostre, promozione e pubblicità del servizio e delle modalità di accesso.

Il piano rappresenta perciò una modalità di coordinamento delle attività per “massimizzare l’utilizzo delle risorse umane ed economiche e creare sinergie e integrazione tra le azioni di comunicazione per contribuire a rendere efficaci e soddisfacenti le relazioni con i cittadini.”