Filippo Zanin, Carlo Bagnoli 2 Strategy in practice
2.5 Lo strategizing nell’Università Ca’ Foscari Venezia
2.5.1 Le premesse metodologiche
La creazione di un’ambizione strategica è di fondamentale importanza per qualsiasi istituto che opera in contesti caratterizzati da una conti-nua ridefinizione delle variabili di contesto. Infatti, nell’impossibilità di prevedere in modo attendibile il futuro verso il quale è più conveniente tendere, la soluzione più ragionevole è ‘scommettere’ su un futuro pos-sibile e desiderabile verso il quale tutti i variegati interessi in gioco possano trovare adeguata rappresentazione ed espressione. Occorre poi comunicare tale ambizione ed esplicitarla al nutrito gruppo di stakehol-der affinché si chiarisca il senso della direzione strategica da seguire per realizzarla. L’ambizione strategica è, dunque, il risultato di un pro-cesso articolato che si fonda sulla costruzione di qualcosa di significa-tivo per i soggetti e per l’istituto, e che è collegato agli aspetti cruciali del funzionamento dell’ultimo. Essa origina non tanto dalla sistematica messa a punto di un modello decisionale che si vuole far convergere su assunti di razionalità economica, ma da processi e strutture sociali in continua interazione. Quel nesso di significati continuamente ridefini-to su basi collettive che dà vita all’ambizione strategica dipende cioè dalle caratteristiche dei soggetti raccolti in gruppi o collettività, e dal dinamico intrecciarsi delle relazioni che intercorrono tra essi. Anche la ramificazione del nesso di relazioni verso altri soggetti interni ed ester-ni non coinvolti in prima linea nel processo decisionale contribuisce a ridefinire gli interessi in gioco, i quali dovranno poi superare il filtro definito dai valori fondamentali che disciplinano la storia e le consuetu-dini dell’organizzazione. In questo modo, il riferimento al sociale, ossia all’insieme di fatti, situazioni ed eventi che riguardano i soggetti a livello individuale e di gruppo, offre gli elementi che permettono di avvicinare la comprensione della dinamica di costruzione dell’ambizione strate-gica. Tale considerazione di carattere metodologico è particolarmente utile per affrontare il tema strategico in un’organizzazione ‘particolare’ quale l’Università, che risulta caratterizzata da un assetto istituzionale articolato sulle relazioni tra una moltitudine di organi collegiali in cui i soggetti si confrontano mettendo in evidenza atteggiamenti condizionati da logiche intenzionali ed anche da spinte negoziali, interessi particola-ri e improvvisazione (Hardy et al. 1983). Il funzionamento dei processi nelle Università richiede la presenza di competenze specialistiche nei vari ambiti cosicché molte decisioni strategiche, in primis quelle inerenti l’offerta dei prodotti della didattica e della ricerca, non sono di esclusiva competenza dell’amministrazione centrale, ma frutto di processi collet-tivi e interatcollet-tivi tra l’amministrazione e il personale docente chiamato a rappresentare le diverse aree disciplinari. Di conseguenza, le
metodo-logie di pianificazione strategica impostate sulla definizione astratta di obiettivi e sulla verifica del loro perseguimento debbono essere adattate alle specificità del contesto, in modo da recuperare esplicitamente quel riferimento al sociale che assume rilevanza nello sviluppo del processo strategico.
La realizzazione del Piano strategico dell’Università Ca’ Foscari Vene-zia ha seguito questa impostazione di fondo ed è emerso quale risultato di interviste, analisi documentali, confronti con i maggiori competitori e, soprattutto, di momenti di condivisione del pensiero strategico dei principali soggetti preposti al governo dell’Università.
Tabella 16. Le interviste realizzate e la loro durata (misurata in numero di ore) Prima
intervista Rielaborazione mappa strategica
Feedback
session Validazione finale mappa strategica
TOTALE Prof. Carraro
Magnifico Rettore 6 4 3 1,5 14,5
Prof. Cingano Prorettore 4 3 1,5 1,5 10
Prof. Cortesi Prorettore 4 3 1,5 1,5 10
Prof. Gasparri Prorettore 4 3 1,5 1,5 10
Prof.ssa Rizzi Prorettore 4 3 1,5 1,5 10
Prof. Sostero Prorettore 4 3 1,5 1,5 10
Prof.ssa Basso
Preside della Facoltà di Economia
4 3 1,5 1,5 10
Prof.ssa Cagidemetrio
Preside della Facoltà di Lingue e Letterature Straniere
4 3 1,5 1,5 10
Prof.ssa Camardi Presidente
del Consiglio dei Direttori di Dipartimento"
4 3 1,5 1,5 10
Prof. Carinci
Preside della Facoltà
di Lettere e Filosofia"
4 3 1,5 1,5 10
Prof. Cescon
Preside della Facoltà
di Scienze Matematiche, Fisiche e Naturali" 4 3 1,5 1,5 10 Ing. Scuttari Direttore Amministrativo 4 3 1,5 1,5 10 TOTALE 50 37 19,5 18
L’enfasi attribuita alla costruzione individuale e collettiva di significati condivisi generati da processi d’interazione sociale ha inevitabilmente diminuito l’importanza attribuita alle analisi oggettive. L’approccio al so-ciale, al quale si attribuisce il significato di contesto che qualifica la di-mensione cognitiva del processo decisionale di tipo strategico, ha indotto a rappresentare, analizzare e comprendere le percezioni soggettive di chi è preposto al governo di Ca’ Foscari. L’obiettivo del far emergere le percezioni dei soggetti di comando relativamente ai punti di forza e debo-lezza dell’istituto e alle minacce e opportunità del contesto economico e sociale è consistito nel creare un collegamento stretto tra la percezione e la riflessione in modo da dare spazio a forme di confronto su basi collettive orientate alla costruzione di significati condivisi. Il tutto supportato dagli strumenti che la letteratura di riferimento identifica come i più adatti per favorire la visualizzazione del pensiero strategico e la sua ridefinizione attraverso il trascinamento della dimensione individuale sulla dimensione collettiva. Il confronto esplicito ha notevolmente ridotto le possibilità di giustificare comportamenti influenzati dalla prevalenza d’interessi parti-colari sugli interessi generali.
Il processo di formulazione del piano strategico di Ca’ Foscari è stato articolato in 5 fasi fondamentali (fig. 4):
– Fase 1. Mappatura dell’ambizione strategica;
– Fase 2. Primo allineamento dell’ambizione strategica; – Fase 3. Analisi dell’ambiente interno ed esterno;
– Fase 4. Secondo allineamento dell’ambizione strategica; – Fase 5. Piano strategico.
Figura 4. Le attività svolte nell’ambito del progetto di ricerca-azione per la definizione del piano strategico d’Ateneo
La consapevolezza che le Università sono organizzazioni complesse ha in-dirizzato la scelta sul piano metodologico della ricerca-azione. Il processo di pianificazione strategica di Ca’ Foscari è stato affidato a un team misto composto da personale dell’Ufficio Pianificazione e Controllo e docenti del Dipartimento di Management, coordinati dal prof. Carlo Bagnoli.
L’acquisizione del materiale informativo a supporto della realizzazione delle singole fasi del processo di formulazione del piano strategico è avve-nuta attraverso l’impiego di differenti tecniche di ricerca: interviste aperte realizzate seguendo la traccia metodologica che invitava gli intervistati a riflettere sul confronto tra elementi del contesto interno ed esterno e sull’esplicitazione del loro pensiero in merito al futuro desiderabile dell’U-niversità; raccolta di dati e informazioni da fonti documentali esterne ac-cessibili; elaborazione di forme di rappresentazione del pensiero strategico degli intervistati; organizzazioni di incontri su base individuale e collettiva finalizzati alla comunicazione e condivisione del pensiero strategico. Il processo si è concluso nel giorno della presentazione ufficiale del piano strategico ai più importanti stakeholder interni ed esterni. Di seguito si sintetizzano i momenti salienti delle diverse fasi.