DIGITAL BUSINESS
Fase 2: Present and active
Queste aziende sono in continua evoluzione, i change agents riconoscono nuove opportunità e lottano per condurre esperimenti innovativi nel settore. Le nuove tendenze digitali (mobile, social, Internet of Things23, ecc) ispirano l’early adopter a sperimentare
nuove possibilità. A volte questo viene fatto isolatamente, perdendo così il beneficio di intuizioni condivise ma accelerando il processo senza il bisogno di approvazioni formali24. Questi esperimenti spingono i confini e creano lo slancio per i programmi
ufficiali di trasformazione digitale.
23 Internet of Things è un neologismo coniato da Kevin Ashton, ricercatore del MIT. Questo termin e è nato dall’esigenza di dare un nome agli oggetti reali connessi ad internet quali, ad esempio dispositivi (orologi, termostati, videocamere e molto altro). In altre parole con il concetto IoT si indica l’insieme di tecnologie che permettono di collegare ad internet qualunque tipo di apparato con lo scopo di monitorare e trasferire informazioni.
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Le tecnologie dirompenti introducono l’opportunità per i change agents di testare le capacità presenti nel proprio dipartimento. In questa fase la necessità di un supporto esecutivo è di massima importanza per gli innovatori che cercando un modo per inizializzare la digital transformation. La governance and leadership, quindi, è fondamentale, l’approvazione dal c-suite25 è di estrema importanza non solo per
l’allocazione delle risorse ma anche per creare i giusti legami e provvedere a dare una direzione formale e condivisa per tutti i dipartimenti. La situazione, quindi sta evolvendo :
data and analytics sono sotto analisi per permettere di avere dei dati maggiorme nte
integrati e rivolti ad una customer experience più focalizzata e testata con diverse strategie. I processi e le responsabilità di people and operations stanno per essere ridisegnati, anch’essi in funzione della customer experience. Tutto questo è accompagnato dall’inevitabile technology interaction che permette ai change agents di spingersi oltre i confini dello status quo e di osare nella ricerca dell’innovazione26. La
tecnologia, grazie alla digital literacy, comincia ad avere una visione più globale, i change agents spingono tutti i dipartimenti a prenderne ispirazione e a cominciare ad esplorare nuovi canali e network. Tutto questo viene fatto avendo uno scopo preciso: i change agents cominciano ora a trasformare il tech in una missione.
Fase 3: Formalized
La necessità di modernizzare per migliorare la customer experience diventa sempre più insistente ed incalzante. Gli early adopter e i change agents collaborano abbattendo qualsiasi barriera gerarchica per sperimentare soluzioni innovative, concentrandos i principalmente sui settori chiave dell’impresa. In questo modo alcuni settori verranno approfonditi più di altri, in base alla loro rilevanza o in base al bisogno di cambiamento. Si formano così delle roadmap di potenziali cambiamenti, individuati in base alla priorità di ottimizzazione oppure in base alle carenze da sanare. Per avere uno sforzo di trasformazione più unificato, si dovrebbe puntare ad intraprendere investimenti strategic i
25 Con questo termine si indica il gruppo di manager più rilevanti all’interno dell’azienda .
26 Interessante citazione di Jason Browning, Global Head of Social and Digital Communications and Head of Global Internal Communications di Novartis: “I’m gambling on what the next technology will be and
consistently iterating and piloting with different communities within the company until I see something pick up. It’s a big challenge to decide, on an enterprise level, when to offer solutions at the right time ”.
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In questa fase le carenze in data and alalytics vengono identificate e riparate, i profili dei clienti e i database aggiornati vengono condivisi con gli altri dipartimenti27; la customer
experience è sempre più l’obiettivo principale, facilitato dalla completa mappatura
d’informazioni. La mappatura avviene grazie all’implementazione di una technology
integration tale da proporre un’analisi trasversale di clienti e stakeholder. I processi e le
responsabilità di people and operations stanno cambiando attraverso dei test piloti. La
governance and leadership inizia ad ottimizzare gli sforzi e le risorse attraverso la ricerca
di uno sponsor esecutivo, per formalizzare maggiormente e per avere una figura in grado di unificare tutti i dipartimenti. La digital literacy, per questo motivo, ha dato priorità all’educazione, ai programmi di training focalizzati sul digitale.
Fase 4: Strategic
I change agents hanno creato un senso di urgenza comune, hanno guadagnato la sponsorizzazione esecutiva ed ora hanno anche attirato l'attenzione del c-suite. Le proposte di trasformazione digitale diventano comuni, tanto che governance and partners ora riconoscono la necessità del cambiamento. La roadmap viene formalizzata e diviene maggiormente focalizzata in specifici obiettivi a breve e lungo termine. La customer
experience28 è ora è la priorità ufficiale, supportata da gruppi di studio cross-funzionali i
quali analizzano il comportamento, le preferenze e gli interessi dei clienti. Questo è facilitato dalla sezione data and analytics divenuta ormai strategica: ogni canale, metodo di misurazione e di raccolta dei dati permette all’aziende di essere più integrata e rivolta verso il cliente. Il cambiamento è visibile anche analizzando la sfera people and
27 Interessante è il contributo di David Mingle, Global Customer Experience Execution and Planning General Director di General Motors: “We’re creating a mindset around listening to customers and reacting,
It’s been transformational. We often find things that look small but, once unraveled, are big opportunities for us”.
28 Di particolare interesse è la customer strategy di Sree Sreenivasan, Chief Digital Officer al Met di NY; questa strategia rivolta al cliente si sviluppa in tre diverse fasi: prima, durante e dopo la visita al museo: “We’re looking for stronger ways to connect physical and digital at each stage. We want to make it a
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operations, trovando compiti e responsabilità formali, che danno slancio innovativo a
tutta l’organizzazione che riconosce il momento di totale cambiamento. Il merito di queste nuove caratteristiche è della technology integration che, in questa fase, integra non solo le diverse modalità tecnologiche ma anche tutte le altre sfere organizzative. Per far sì che questo livello d’integrazione possa perdurare nel tempo è necessario che vi sia un ulteriore passi in avanti della digital literacy, la quale riceve mandati ufficiali dai top manager per implementare un piano di training. Questo piano riguarda soprattutto gli addetti HR che dovranno attrarre nuove figure professionali dotati di skill completame nte nuove e, al contempo, promuovere e supportare i talenti già presenti.
Fase 5: Converged
Il cammino verso la trasformazione digitale è ora in corso. La forte spinta verso una visione customer-centric ha portato una profonda innovazione all’inte rno dell’organizzazione, creando nuove strategie, nuovi modelli, processi e sistemi. I nuovi modelli operativi sono creati per unificare ruoli disparati, ripetitivi o competitivi, razionalizzando le operazioni per fornire una customer experience integrata, coerente ed olistica. In questa fase si nota il cambiamento non solo a livello di people and operation ma anche a livello di governance and leadership, elemento organizzativo che ha subito un forte rimodellamento. I test “piloti” effettuati sono oramai accettati e condivisi, essenziali per fornire data and analytics non solo customer-oriented ma che siano anche cross-channel. I dati raccolti sono ulteriormente ottimizzati grazie all’utilizzo di
technology integration ed in particolare dell’”experience cloud”. Tutti i lavorati hanno
ricevuto una formazione riguardo al digitale e le nuove figure sono state introdotte in base alle loro competenze e capacità da poter sfruttare nella digital transformation.