Strategia di business, sviluppo tecnologico e performance organizzativa

La strategia di business è il risultato di decisioni prese per guidare un'organizzazione in rispetto all'ambiente, alla struttura e ai processi, influenzandone le performance organizzative. Gli approcci per individuare le strategie di business si dividono in testuali, multivariate o tipologiche (Hambrick, 1980). L'approccio tipologico per l'identificazio ne della strategia aziendale si attua attraverso una migliore comprensione della realtà strategica di un'organizzazione. Ogni strategia di business ha caratteristiche particolar i, tali da configurarne diverse tipologie (Ansoff, Stewart, 1967; Freeman, 1974; Porter, 1980; Miles, Snow, 1978). Secondo Zahra, Pearce (1990) e Smith et al. (1989), la tipologia più popolare è la “Miles and Snow”22_{. Uno dei principali punti di forza della}

tipologia “Miles and Snow” è la considerazione simultanea della struttura e dei processi necessari per la realizzazione di un determinato tipo di strategia aziendale. Questa tipologia riflette una visione complessa di processi, degli attributi di prodotto, del mercato, della tecnologia, della struttura organizzativa e delle caratteristiche di gestione (Smith et al., 1989).

La tipologia “Miles and Snow” si compone di quattro diverse strategie di business, le imprese scelgono un tipo piuttosto che un altro a seconda della percezione che hanno dell’ambiente esterno. Le strategie sono:

 di esplorazione (prospector), è propria dell’impresa che opera in contesti caratterizzati da dinamicità, cambiamento e crescita. Le imprese in questa fase desiderano avere accesso alla più vasta porzione di mercato;

22 _{Il Social Sciences Quotation Index (1089-2000) ha rilevato che la tipologia Miles and Snow è stata citata} in letteratura ben 650 volte.

69  di difesa (defender) caratterizza l’impresa che opera in contesti stabili. Per vincere la

propria sfida competitiva sui mercati di riferimento, le imprese in questo stadio puntano su: pianificazione di medio lungo periodo, centralizzazione, gerarchia, standardizzazione delle procedure, integrazione verticale, capacità di produrre a costi più bassi della concorrenza, stabilità, affidabilità, controllo, specializzazione;

 di analisi (analyzer) è propria dell’impresa che punta sulla qualità dei propri prodotti e servizi piuttosto che sull’ampiezza di gamma. Lo scopo delle imprese in questo stadio è quello sia di rimanere competitive e preservare le loro quote di mercato nei settori già maturi, sia di cogliere le opportunità che si presentano in termini di nuovi prodotti, servizi, mercati;

 di reazione (reaction) caratterizza l’impresa che non ha un approccio strategico, è scarsamente strutturata, dispone di limitati strumenti di controllo interno e dunque esprime la propria capacità competitiva soprattutto in quanto capacità di risposta a sollecitazioni dell’ambiente esterno.

È stata condotta un’ampia ricerca sul rapporto tra strategia di business e performance organizzativa: l'orientamento strategico di un’impresa è un aspetto cruciale nel determinare i risultati di bottom line. In uno studio sulla gestione strategica (Miller, 1987) si è tracciata un'associazione positiva tra strategia di business e prestazioni organizzat i ve in varie condizioni. Venkatraman (1989), Zahra, Covin (1993) e Parnell et al. (1996) hanno verificato che vi è una correlazione tra tipo di strategia e performance. L'osservazione più comune, in merito alla tipologia “Miles and Snow” è che la strategia di esplorazione, la strategia di difesa e quella di analisi contribuiscono positivamente alla performance organizzativa, mentre la strategia di reazione contribuisce negativamente ad essa (Conant et al., 1989; Namiki, 1989; Neve, Hrebiniak, 1980).

Lo sviluppo tecnologico corrisponde a come le società pianificano e gestiscono l’information technology per cogliere benefici finanziari dal suo potenziale e dalla sua efficacia. Di seguito sono proposti i principali concetti fondamentali:

 L'uso strategico dell’information technology si riferisce alle applicazio ni informatiche utilizzate per aiutare l'organizzazione ad ottenere un vantaggio competitivo, ridurre lo svantaggio competitivo ed incontrare altri obiettivi strategici (Bergeron, Raymond, 1995; Bergeron et al., 1991).

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 La gestione dell’information technology esamina le attività del reparto IT, come l'utilizzo delle attuali e delle nuove tecnologie, lo sviluppo di applicazio ni informatiche specifiche ed il grado di utilizzo IT da parte dei dipendenti (Bergeron, Raymond, 1995; Parry, Parry, 1992; Das et al., 1991).

 Il ruolo del dipartimento IT riguarda l'importanza organizzativa della pianificazio ne IT, la qualità dell’allineamento IT con la struttura organizzativa, l'efficacia dello sviluppo dei software e la gestione delle reti di comunicazione (Bergeron, Raymond, 1995).

 L'infrastruttura tecnologica indirizza l'architettura IT e le procedure formalizzate, utilizzate per guidare e controllare le risorse informatiche delle imprese (Das et al., 1991; Bergeron, Raymond, 1995).

 L'infrastruttura organizzativa si riferisce al funzionamento interno del dipartimento IT come ad esempio al funzionamento della struttura formale, dei processi, delle relazioni di reporting, dei gruppi di sostegno e delle competenze (Das et al., 1991; Henderson, Venkatraman, 1999).

 L’infrastruttura amministrativa collabora con la linea manageriale; seguendo le direttive gestionali influenza e guida il lavoro dei dipendenti coinvolti con il reparto IT (Das et al., 1991).

 Il technological scanning si riferisce all’acquisizione, alla gestione, all'analisi e alla diffusione delle informazioni IT da parte degli utenti del dipartimento, per aumentare la competitività della società (Julien et al., 1996; Sutcliffe, 1994).

Come spiegato da Henderson e Venkatraman (1999), è importante che l’IT sia in linea con la strategia di business. Pertanto, le aziende dovrebbero adottare diversi tipi d’implementazione tecnologica in base alle loro diverse strategie di business.

Secondo Das et al. (1991), ad esempio, le attività IT delle organizzazioni nello stadio “esplorazione” sono caratterizzate da: un uso più intensivo di IT, una migliore gestione dell'IT, un ruolo più importante del dipartimento IT, tecnologie più decentrate e flessib ili, infrastrutture organizzative ed amministrative, e una scansione tecnologica più intens iva rispetto alle organizzazioni nello stadio di “difensa”.

La performance organizzativa, come rilevato in precedenza, è fortemente influenza ta dall’utilizzo dell’information technology. DeLone e McLean (1992), in seguito alla loro

71 revisione di letteratura sugli effetti delle tecnologie informatiche nelle organizzazio ni,

hanno ampliamente dimostrato che un ruolo fondamentale in tale discussione è sicuramente occupato dall’impatto che l’IT ha sulle performance organizzative. Nonostante le difficoltà nello spiegare il contributo delle tecnologie dell'informazio ne nelle prestazioni organizzative, alcuni studi spiegano l'importanza dell'allineamento tra strategia di business, tecnologie dell'informazione e prestazioni organizzative (Bergeron, Raymond, 1995; Chan et al., 1997). Queste difficoltà nascono, soprattutto, dalla misurazione delle performance organizzative, tali da rappresentare un problema dal momento in cui non esiste alcuna misura universalmente riconosciuta.

Le performance organizzative possono essere misurate attraverso due metodi contrapposti: l’approccio oggettivo e quello soggettivo. Il primo approccio si riferisce ai dati finanziari forniti dall’organizzazione, mentre il secondo si riferisce alla percezione che gli stakeholder hanno dell’impresa (Dess, Robinson, 1984). I risultati ottenuti dal loro studio indicano che non è preferibile un approccio all'altro, entrambi producono risultat i simili.