I principi dello Smart Working

A valle della descrizione dei diversi modelli di implementazione con i relativi aspetti principali, nei sottoparagrafi seguenti verranno discusse le caratteristiche del rapporto congiunto di tali aspetti, le quali rappresentano la base per la creazione di un valido modello di Smart Working.

2.3.1 La collaborazione e la comunicazione

La collaborazione è un processo che conduce verso soluzioni innovative, creando delle condizioni di vantaggio per le imprese, soprattutto in un contesto in cui si muovono ad un ritmo sempre più crescente (Maynard, 2014).

La comunicazione dovuta alle discussioni tra i dipendenti sui problemi che possono incontrare nello svolgimento dell’attività lavorative (Orr, 1996), diventa uno strumento di riduzione delle inefficienze e quando è gestita in modo sentito e professionale, diventa un mezzo di distinzione competitiva di massima efficacia (Accademia d'impresa, 2012).

La capacità di un'organizzazione di saper supportare una importante collaborazione interna è fortemente dipendente dalla sua propria cultura organizzativa. Naturalmente oltre alla cultura, la tecnologia gioca un ruolo importante come abilitatore per permettere alle organizzazioni di ottenere una collaborazione efficace. Non da ultimo, anche la gestione degli spazi di lavoro è una leva indispensabile da adottare affinché la collaborazione sia possibile e porti ai risultati sperati (Callahan, Schenk, & White, 2008).

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La collaborazione può essere di tre tipi:

 Team Collaboration, in cui i membri del gruppo sono noti, ci sono chiare interdipendenze nelle attività e linee temporali ed obiettivi espliciti, mentre la leadership è ben definita, i partecipanti collaborano allo stesso livello e riceveranno il medesimo riconoscimento;

 Community Collaboration, in cui l'obiettivo è più spesso focalizzato sull'apprendimento piuttosto che sul risultato finale, anche se esiste un dominio o un’area precisa di interesse comune, e le persone quindi condividono e costruiscono la conoscenza dell’organizzazione;

 Network Collaboration, in cui il network diventa un strumento per condividere la conoscenza e l’acquisizione delle informazioni in modo da fornire una risposta all’importante volume di informazioni presenti.

2.3.2 La responsabilizzazione e l’autonomia

Le nuove esigenze all’interno delle imprese e le nuove modalità di organizzazione del lavoro sono orientate ad aumentare il livello di partecipazione dei lavoratori alle varie attività lavorative (Goodman, 1979), poiché questo ha un impatto positivo sulla soddisfazione dei dipendenti e permette di ottenere benefici immediati in termini di disponibilità del personale (Katz, Kochan, & Weber, 1985),

Una cultura di empowerment, ovvero di responsabilizzazione del personale, presenta un alto livello di coinvolgimento dei dipendenti ed è capace di portare al miglioramento continuo delle performance e ad un aumento del livello di efficienza, di qualità e di redditività dell’impresa (Blanchard, Carlos, & Randolph, 2007).

La responsabilizzazione del personale è strettamente legata al concetto di autonomia, ovvero alla possibilità di lasciare ai propri dipendenti la libertà di prendere decisioni su come programmare il lavoro (Hackman & Oldham, 1980) e su quali modalità utilizzare raggiungere gli obiettivi richiesti (Educational Portal, 2014).

Per alcune organizzazioni il concetto di autonomia è legato alla possibilità di fissare i propri programmi, viceversa in altri sistemi, l’autonomia si riferisce alla libertà di implementare il proprio lavoro nelle modalità preferite. A prescindere dal concetto che viene applicato, livelli più elevati di autonomia tendono a tradursi in un aumento della soddisfazione sul lavoro (Robertson, 2012).

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Risulta interessante sottolineare come esista una stretta correlazione tra i concetti sopra descritti, infatti un alto livello di responsabilizzazione all’interno di un’organizzazione accresce il grado di autonomia delle persone, e parallelamente, una maggiore autonomia sviluppa un forte senso di responsabilizzazione (Colombo & Delmastro, 2000).

Per concludere, si sottolinea come una presenza elevata di capitale umano ad alto livello nelle organizzazioni si possa riflettere in un maggiore grado di autonomia ed

empowerment dei dipendenti, in particolare in contesti aziendali dove l’adozione di

sistemi informativi innovativi è largamente diffusa in quanto la standardizzazione delle attività e dei processi di business consentono alle imprese di decentralizzare alcune attività decisionali responsabilizzando larga parte dei dipendenti (Malone, 1997).

2.3.3 La flessibilità

La flessibilità è la capacità di un’organizzazione di riconfigurare rapidamente le proprie risorse e attività in risposta alle richieste ambientali e ai cambiamenti del contesto (Wright & Snell, 1998). Nella maggior parte delle definizioni ci si riferisce alla flessibilità come alla capacità di soddisfare una varietà di esigenze in un ambiente dinamico (Upton, 1995), per questo risulta necessario tenere in considerazione il fatto che il concetto di flessibilità può assumere significati diversi a seconda degli attori coinvolti e del contesto in cui si collocano (Cusumano, Fine, & Suarez, 1991).

Esistono tre ambiti principali identificati dalla letteratura:

 Flessibilità del lavoro, che include tutti gli interventi sullo spazio fisico e sul tempo di lavoro, per indicare la possibilità del lavoratore di scegliere in autonomia e in base alle esigenze personali come configurazione gli spazi e gli orari a seconda delle attività da svolgere;

 Flessibilità retributiva, che agisce sul processo di valorizzazione delle performance;

 Flessibilità organizzativa, che opera sulla riconfigurazione della catena del valore.

La flessibilità si pone dunque come un obiettivo di qualità dello sviluppo aziendale, da raggiungere nel rispetto di certe condizioni e che richiede una gestione attenta del cambiamento (Paoletti & Ripamonti, 2009) poiché dipende molto più dalle persone interessate all’interno delle organizzazioni cha da qualsiasi fattore tecnico, infatti rappresenta una caratteristica reale di un organizzazione e un elemento essenziale nelle

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interazioni divenendo un vantaggio competitivo sostenibile nel tempo (Sanchez, 1995). Si è visto quindi come la flessibilità sia la caratteristica maggiormente comune alle diverse accezioni di Smart Working, non tanto perché prioritaria rispetto ad altri aspetti, ma perché più facilmente accessibile alle imprese.

Nelle organizzazioni infatti, la flessibilità ha un impatto rilevante sulla cultura aziendale, la quale perde la propria classica impostazione gerarchica, e sulle forme contrattuali, che si adeguano di volta in volta alle nuove modalità di lavoro.

Infine si evince come una cultura che favorisce le forme di flessibilità deve necessariamente concentrarsi sui risultati e sul merito, per questo motivo è necessario stimolare la motivazione, l’orientamento ai risultati e il miglioramento della performance complessiva (Bagdadli, 2012).

2.3.4 La valorizzazione dei talenti e l’innovazione

Valorizzare le persone significa capire le loro capacità, sviluppare le loro competenze e arricchire il loro bagaglio professionale e umano (Snam, 2014).

Secondo molte realtà aziendali, il concetto di talento è passato da essere considerato come una dote innata delle persone ad essere percepito come una potenzialità da individuare e coltivare.

La sfida principale che si pongono le imprese di oggi risulta essere quindi quella di valorizzare il talento di ogni persona a partire da un metodo di lavoro basato sulla capacità di apprendere velocemente, di sapersi adattare ai diversi contesti e di adeguarsi al cambiamento (Sadler, 1997).

Secondo questa definizione il talento è considerato un fattore “mobile”, chi oggi è un talento potrebbe non esserlo in futuro e viceversa, risulta quindi indispensabile all’interno delle organizzazioni, mantenere costantemente sotto controllo le potenzialità dei propri collaboratori per allinearle alle esigenze aziendali. Oltre a identificare le persone meritevoli, si presenta sempre più frequentemente la criticità di trattenerle in azienda. Assumono quindi notevole rilevanza gli aspetti relativi alla gestione degli spazi, della mobility e dell’IT consumerization, con i relativi strumenti tecnologici, messi a disposizione dei talenti per svolgere le proprie mansioni in maniera efficiente e stimolante (ADP, 2013).

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2.3.5 Le relazioni basate sulla fiducia

La fiducia è una dimensione fondamentale dello stile di leadership all’interno di una cultura organizzativa innovativa. Nell’era della conoscenza diffusa, la costruzione di un rapporto basato sulla fiducia è infatti visto come un compito essenziale di un leader (Ebert, 2009).

Per attivare un valido modello di Smart Working risulta fondamentale applicare un diverso approccio al lavoro capace di superare i concetti di gerarchia, potere e controllo, per stimolare una cultura del lavoro basata sulla fiducia (Sperotti, 2014).

Affinché possa creare valore, la fiducia deve essere vista come un investimento relazionale che generi efficienza nel rapporto, velocizzando il lavoro, rendendo impliciti determinati elementi di giudizio e ampliando le informazioni sulle competenze e sulle conoscenze (Padua, 2012).

Secondo la letteratura, esistono tre tipi di fiducia capaci di creare un vantaggio alle organizzazioni, portandole al raggiungimento degli obiettivi e delle aspettative precedentemente descritte:

 Knowledge-Based Trust (KBT), è la fiducia basata sull’affidabilità, la serietà, e la lealtà degli individui; è il risultato dell’esperienza lavorativa congiunta che porta le persone stesse a considerare prevedibili i comportamenti altrui (Rotter, 1971);

 Calculus-Based Trust (CBT), è la fiducia basata sulla consapevolezza che esistono benefici e svantaggi per le figure all’interno delle organizzazioni qualora la fiducia venga rispettivamente assecondata o tradita (McAllister, Lewicki, & Chaturvedi, 2006);

 Identification-Based Trust (IBT), è la fiducia basata sulla conoscenza e internalizzazione dei desideri e degli obiettivi degli individui dell’organizzazione, è caratterizzata da comprensione reciproca che porta al raggiungimento dei singoli obiettivi (Kramer & Tyler, 1996).

Difficilmente queste forme di fiducia possono coesistere, e per ogni organizzazione, riflettono il modello di lavoro scelto ed il grado raggiunto in termini di evoluzione degli spazi, gestione del personale e innovazione tecnologica.

Dall’insieme delle caratteristiche appena descritte si può notare come il paradigma organizzativo dello Smart Working abbia degli elementi caratterizzanti che rispecchiano alcune delle esigenze di cambiamento emerse nel primo capitolo, quali l’attenzione a facilitare la collaborazione e la comunicazione tra i dipendenti, la maggior flessibilità

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organizzativa per rispondere alle esigenze delle persone e del contesto, la promozione di relazioni basate sulla fiducia, alla base dell’aumento dell’autonomia e dell’empowerment dei dipendenti per incrementare la motivazione e l’engagement, la costante spinta all’innovazione per contribuire al miglioramento continuo dell’organizzazione stessa, e infine la realizzazione di un ambiente di lavoro stimolante e attrattivo per i talenti.