il problema del turnover

L’abbandono dell’azienda, dovuto alle molteplici ragioni esposte in seguito, è un fenomeno talmente diffuso da essere stato definito addirittura come un vero e proprio turnover (P. L. Cox et al.), creato dall’incrocio tra la consapevolezza del rimpatriato di avere una nuova esperienza internazionale in curriculum che accresce le sue possibilità lavorative e l’incapacità da parte dell’azienda di offrire opportunità allettanti, tali da trattenere le nuove competenze al suo interno. Il fenomeno è legato all’attrattiva esercitata sul mercato del lavoro dalle competenze internazionali (il 79% dei rimpatriati è convinto di poter trovare con facilità un altro lavoro in un’altra compagnia grazie all’alta domanda esistente in ordine alle loro competenze), alla facilità di spostamento, ed al fatto che oggi gli individui non ritengono più che la loro carriera debba per forza di cose svolgersi sempre all’interno della stessa organizzazione, ma possono aspirare ad una carriera che insegua le migliori opportunità e che possieda un marcato tasso di discontinuità.

I costi legati al turnover sono sia diretti (si pensi alla necessità di rimpiazzare il dipendente in uscita con una persona munita di pari esperienze maturate all’estero) che indiretti (dovuti alla perdita delle conoscenze e delle relazioni con i clienti possedute dal dipendente in uscita) e non è inoltre trascurabile il rischio di favorire la concorrenza, dato che una persona che ha migliorato le sue competenze in un determinato ambito raramente rischierà di cimentarsi in un altro settore ed è pertanto probabile che si proponga ad una compagnia rivale.

Matrice Job Embeddedness- Rimpatrio

Un analisi interessante del problema è fornita da Yan e Douglas (2009), i quali l’hanno esaminato partendo dal fenomeno opposto al turnover, ovvero l’aspetto del job embeddedness (il termine embeddedness con una certa approssimazione può essere tradotto con “radicamento” o “inserimento”). Il job embeddedness è l’insieme delle causali che influenzano il trattenimento del dipendente in seno all’azienda: il costo percepito nel caso di abbandono, il legame percepito con l’home community e l’home organization, il grado di congruenza esistente tra l’individuo e l’organizzazione e l’individuo e l’ambiente e l’adeguatezza percepita tra il compito e l’abilità del dipendente.

Il grado di Job Embeddedness dipenderà da quanto l’azienda sarà in grado di rafforzare il legame con i propri dipendenti; i due autori hanno ricondotto alle sette strategie di Fieldman e Thomas (1992) i fattori determinanti per riuscire a trattenere l’espatriando in azienda: 1) dare al dipendente la possibilità di scegliere se accettare l’incarico internazionale o meno, 2) fornire un mentore, 3) assicurarsi che l’incarico internazionale non infici l’avanzamento di carriera del dipendente, 4) garantire un nuovo incarico prestigioso nella casa madre al termine del periodo di espatrio, 5) utilizzare le nuove competenze dell’espatriato, 6) dare aspettative realistiche per mantenere le aspettative dell’espatriato in linea con la realtà, 7) comunicare chiaramente al dipendente che un incarico internazionale è parte integrante di un avanzamento di carriera.

Nel valutare il grado di difficoltà di adattamento del rimpatriato Yan e Douglas considerano invece due uniche macrocategorie, la prima comprendente tutti gli elementi legati alle aspettative del rimpatriato quali ad esempio la speranza di essere promossi, la prospettiva di poter utilizzare le nuove conoscenze ed il desiderio di suscitare interesse ed apprezzamento nei propri colleghi, la seconda concernente invece il sostegno percepito da parte dell’organizzazione.

La combinazione tra il grado di Job Embeddedness e il grado di difficoltà del rimpatrio origina quattro possibili scenari, rappresentati nella seguente matrice

I II III IV Job Embeddedness

alta bassa

Difficoltà del rimpatrio alta bassa

I) Ricercata forzata di un impiego all’interno della compagnia.

Quando la difficoltà del rimpatrio risulta elevata e la Job Embeddedness risulta alta, i rimpatriati cercheranno opportunità di carriera all’interno della stessa compagnia e, per evitare incarichi di livello inferiore al precedente ed evitare che si creino conflitti all’interno della propria sede, saranno disposti

anche ad essere trasferiti in nuovi dipartimenti o paesi. II) Ricerca forzata di un impiego all’esterno della compagnia.

A causa del distacco percepito con il datore di lavoro e i seri problemi sorti con il rimpatrio, gli individui in questa situazione sono costretti a cercare frequentemente e attivamente opportunità di carriera al di fuori della attuale azienda, sviluppando contemporaneamente una forte intenzione a chiudere il rapporto lavorativo e dimostrando un sempre minore coinvolgimento nel proprio incarico. III) Esplorazione su propria iniziativa di nuove opportunità interne all’azienda.

I rimpatriati in questa situazione non hanno necessità di trovare un lavoro esterno all’azienda in quanto dimostrano attaccamento alla compagnia attuale e non hanno avuto difficoltà nel momento del rimpatrio. Se però il rimpatrio è visto come l’inizio di un nuovo ciclo di carriera è probabile che questi soggetti cerchino di sviluppare nuove opportunità anche come modo di dimostrare la propria capacità di gestire la crescita professionale e come espressione della propria volontà.

Solitamente i dipendenti in questa situazione dimostrano un alto coinvolgimento nel proprio lavoro e con buone probabilità accetterebbero un nuovo incarico internazionale.

IV) Esplorazione limitata di una carriera all’esterno.

I rimpatriati in questa condizione sono aperti a scoprire nuove posizioni esterne all’azienda attuale dato lo scarso grado di Job Embeddedness, ma allo stesso tempo l’attività di ricerca di nuove opportunità è poco frequente perché non sentono l’urgenza di un cambiamento come i rimpatriati che si trovano nella situazione I e II. Sono generalmente pazienti nella ricerca del lavoro e non dimostrano alcuna volontà di intraprendere un nuovo incarico internazionale.