Processo Di Ricerca e Selezione Del Personale, Calvelli RSP

Il processo di ricerca e selezione del personale ha inizio con il bisogno da parte di un’azienda cliente di assumere personale e per far ciò decide di affidarsi a professionisti capaci di individuare i migliori candidati disponibili sul mercato. L’azienda cliente dunque contatta il titolare della società di ricerca e selezione del personale, attività n.1, il quale dopo aver compreso le necessità e le richieste del cliente stipula con la stesso un contratto comprensivo di un pagamento anticipato, propedeutico affinché la fase di ricerca venga avviata, e di un ulteriore pagamento nel caso in cui si arrivi all’inserimento in azienda di una figura professionale individuata, attività n.2 e

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3. Dopo la stipula del contratto il titolare incontra i propri dipendenti ai quali

descrive brevemente l’azienda cliente, presenta la job description della figura ricercata e tutte le informazioni che ritiene utili ai fini della ricerca. Prima di tutto i dipendenti si spartiscono le selezioni e le ricerche da effettuare in base a carichi di lavoro precedenti, all’area di competenza dell’azienda e alle loro capacità e conoscenze. Una volta stabilito chi dovrà gestire la selezione, il suo compito prevederà in primis di stabilire un rapporto con l’azienda cliente così da ottenere ulteriori informazioni ed instaurare un primo contatto, attività

n.4, poi di inserire tutti i dati e le informazioni relative alla selezione all’interno

del gestionale, attività n.5. Inoltre un aspetto cruciale affinché il lavoro sia condotto in modo professionale riguarda lo studio approfondito da parte del selezionatore dell’azienda, della sua attività e della mansione oggetto della ricerca, attività n.6. La fase successiva del processo viene definita di ricerca ed ha come obiettivo il raggiungimento del maggior numero possibile di candidati in linea con quanto richiesto dal cliente, attività n.7. La ricerca ha inizio con la consultazione del gestionale, all’interno del quale i dipendenti caricano giornalmente i curricula, poi successivamente, a seconda delle richieste del cliente vengono utilizzate fonti diverse come, per esempio, i più popolari social network in tema di lavoro (linkedIn è molto utilizzato), centri di collocamento vicini alla sede di lavoro, le università in base ad uno specifico titolo di studio richiesto ed infine attraverso la pubblicazione sul proprio sito di un’inserzione contenente la job description e una descrizione del candidato ideale, attività n.8. La fase successiva, che può essere definita di pre- selezione, prevede l’analisi e lo screening dei curricula basato su quanto richiesto dal cliente in termini per esempio di età, competenze, studi, sesso, luogo di residenza del candidato, attività n.9. Individuati i candidati, generalmente intorno alle 10-15 persone, i loro profili vengono caricati all’interno del gestionale e connessi alla selezione in atto, attività n.10. L’attività di selezione è la fase più complessa dell’intero processo e consiste in un primo contatto telefonico con i soggetti individuati in precedenza attraverso il quale verrà spiegato loro chi è che chiama, successivamente gli verrà chiesto di cosa si occupano attualmente cercando di carpire

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informazioni utili, il tutto prima di spiegare il motivo della chiamata e di fornire una breve descrizione della posizione richiesta e dell’azienda cliente, attività

n.11. Questo primo contatto telefonico è necessario per comprendere se il

soggetto individuato sia interessato o meno all’offerta di lavoro, attività n.12. In caso di risposta negativa vengono comunque richieste informazioni riguardanti il suo attuale impiego e i motivi del suo rifiuto così da poter inserire tutti questi dati all’interno del gestionale, oltre all’invio del curriculum aggiornato in caso fosse datato o non presente nel data base, attività n.13. Se al contrario il soggetto si mostra interessato all’offerta viene stabilito un giorno e un’ora per un primo colloquio conoscitivo, attività n.14. Obiettivo della fase di selezione è quello di accertarsi che il candidato sia in possesso dei requisiti richiesti per lo svolgimento del mansione e a tal fine il selezionatore procede con un’intervista che prevede domande riguardanti informazioni personali, formazione ed esperienze lavorative che non sono desumibili dal curriculum, dopo di che procede con una descrizione più dettagliata dell’azienda, del ruolo e della mansione oggetto dell’offerta di lavoro, attività n.15. Il colloquio può concludersi con il selezionatore che a fronte delle informazioni ottenute ritiene: 1. il candidato non in linea con la proposta, attività n.16, facendoglielo presente sul momento, 2. nel caso contrario, spiega che una sua descrizione, esente di dati sensibili e comprensiva delle informazioni derivanti dal colloquio appena fatto, verrà mandata all’azienda che valuterà se procedere con un colloquio conoscitivo, in ogni caso il candidato verrà informato riguardo la decisione presa. Terminati i colloqui e ottenuta una rosa di 4-6 candidati potenziali, il selezionatore invia un report per presentare i candidati individuati all’azienda la quale dopo averlo visionato deciderà quali e quanti incontrarne, attività

n.18 e 19. Al termine dei colloqui in azienda il compito del selezionatore è

quello di affiancare il cliente nella scelta del candidato ideale al quale spetterà l’ultima decisione. Nel caso in cui l’azienda arrivi a scegliere uno dei candidati individuati dal selezionatore il processo termina con l’inserimento in azienda del soggetto, al contrario, se l’azienda non reputa nessuno dei

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candidati presentati idonei il processo si riavvia partendo da una nuova ricerca, attività n. 20 e 21.

Rappresentazione grafica del processo di Ricerca e selezione del personale, Calvelli RSP:

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Valutazione dei rischi e di azioni per il loro trattamento:

a) La prima fonte di rischio individuata riguarda l’incapacità di individuare

e comprendere le reali necessità e aspettative del cliente riguardo la risorsa professionale che ricerca, ciò da parte sia del titolare della

società, durante il primo contatto con il cliente, sia, successivamente, da parte del dipendente incaricato della selezione, attività n.2 e 4. Se ciò avviene lo svolgimento di tutte le fasi seguenti del processo sarà basato su presupposti sbagliati determinando così una notevole perdita in termini di ore di lavoro questo perché, generalmente, è necessario arrivare alla fine delle fasi di ricerca e selezione, cioè al momento della presentazione dei potenziali candidati al cliente, per comprendere l’errore commesso. Azioni preventive individuate: selezione, da parte del titolare della società, di dipendenti con ottime capacità empatiche, con conoscenze in ambito di psicologia del lavoro e fortemente motivati. Azioni per mitigare gli effetti nel caso l’evento rischioso si manifestasse: è possibile condurre audit interni analizzando e monitorando, in modo costante nel tempo, indici finalizzati per esempio ad un’analisi dei tempi, mettendo in relazione il primo contatto con il cliente e individuazione della rosa di candidati, al fine di comprendere la durata media delle fasi di ricerca e selezione e di conseguenza analizzare i risultati e capacità dei dipendenti. Altro indice interessante per l’analisi dei risultati mette in relazione il numero di contratti stipulati con il numero di candidati inseriti. Questi indici possono essere analizzati in riferimento ad un certo lasso di tempo, per esempio un anno, o ad un solo dipendente o tutta l’èquipe. Sono svariate le analisi che è possibile condurre.

b) Il secondo elemento di rischio individuato riguarda la possibilità di

commettere errori di valutazione in fase di selezione del candidato,

attività n.15 e 16. “Con l'espressione errori di valutazione si intendono le

distorsioni di giudizio nelle quali può incorrere il valutatore. Una generica componente di distorsione è presente infatti in qualunque giudizio,

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perché esso è legato a un fattore percettivo e quindi a una visione della realtà filtrata soggettivamente da chi valuta.59_{” Azioni preventive}

individuate: oltre ad un’attenta selezione dei dipendenti, e a colloqui effettuati da due o più selezionatori, è possibile individuare nella costante promozione dello sviluppo delle professionalità interne un’efficace strategia per limitare l’avvenimento del suddetto rischio.

Legenda Magnitudo del Rischio:

59 _{http://www.humantrainer.com/psicologia-del-lavoro/psicologia-lavoro-selezione-distorsioni-}

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Considerazioni:

Dalla valutazione dei rischi del processo di ricerca e selezione del personale emerge come la probabilità di accadimento degli stessi sia mediamente bassa, aspetto connesso alle capacità e competenze dei selezionatori, mentre il loro impatto, per qualsiasi fonte di rischio analizzata, ad esclusione del contatto iniziale cliente-titolare, ha forti ripercussioni sull’andamento di tutto il processo. La causa di ciò è determinata dal fatto che un processo di selezione e ricerca del personale essendo basato su valutazioni soggettive e su elementi di psicologia è caratterizzato dall’impossibilità di pervenire ad una valutazione priva di errori di giudizio. “È fondamentale essere consapevoli che è impossibile e sconveniente eludere dal processo valutativo l'interpretazione che la nostra soggettività costruisce sugli altri. È altrettanto sostanziale essere coscienti delle dinamiche che possono alterare l'iter valutativo, dei possibili errori in cui si può incorrere e in particolare quelli a cui si è più soggetti personalmente.60_{” Dunque la sola}

strategia attuabile in termini di trattamento dei rischi riguarda la riduzione al minimo della loro probabilità di avvenimento.

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CONCLUSIONI

Con la stesura di questo elaborato ho voluto ampliare la mia conoscenza sulle realtà aziendali, tuttavia, non una conoscenza che si fermasse alla sola teoria ma anche un apprendimento connesso alla messa in pratica di quanto studiato sul tema e, a fondamento di ciò, ho voluto analizzare tre realtà aziendali diverse con le quali ho avuto e, solo in un caso, ho ancora, rapporti di lavoro. Ovviamente si tratta di studi che richiederebbero molto più tempo, più dati e sicuramente più competenze e capacità di quelle di cui dispongo, nonostante ciò credo di essere addivenuta a delle conclusioni realistiche e funzionali agli obiettivi che mi ero proposta.

La scelta di analizzare processi e rischi di tre realtà aziendali tra loro così differenti risponde al proposito di voler far emergere più aspetti e spunti di riflessione. La differenza che salta immediatamente all’occhio, tra le tre aziende analizzate, è che in un caso si parla di una multinazionale, Decathlon, mentre le altre due aziende, F.lli Bernini Srl e Calvelli RSP, appartengono alla categoria delle Piccole e Medie Imprese. Proprio questa enorme diversità di struttura, almeno generalmente, consente di mettere in risalto un primo elemento interessante, vale a dire, l’abisso esistente in tema di approccio per processi tra un’azienda multinazionale, composta da attività in cui niente viene lasciato al caso, e le PMI, dove “ci si arrangia come si può”. Infatti dalla sola descrizione del processo di Ordine cliente, del negozio Decathlon di Figline e Incisa Valdarno, è evidente la complessità e il grado elevato di strutturazione di un processo di per sé basilare, in quanto applicato con regolarità nello svolgimento del lavoro quotidiano, al contrario degli altri due processi presi in esame, di approvvigionamento e di ricerca e selezione del personale, entrambi processi significativi e centrali per le aziende ma per i quali non è prevista un’eguale complessità, anzi, strutturati in modo piuttosto semplice.

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“In Italia le PMI costituiscono una realtà numericamente molto significativa: su 4.338.766 imprese, 4.335.448 (il 99,9%) sono, infatti, piccole e medie imprese (Tab. 1). Inoltre, la quasi totalità di PMI (il 95%) è costituita da imprese con meno di 10 addetti. Il resto è formato da imprese che impiegano da 10 a 49 addetti (196.090 unità, pari al 4,5%), mentre le imprese di taglia più grande (da 50 a 249 addetti) sono appena 21.867, ossia lo 0,5% del totale.61_”

Ora, dato che il nostro paese è caratterizzato da una notevole presenza di PMI, la deduzione logica è che, se le multinazionali spendono risorse, tempo ed energie nel costituire sistemi aziendali basati su una Gestione per la Qualità e su un’altrettanto attenta gestione dei rischi, credo che, in proporzione alle possibilità, occorra che anche le PMI facciano propri questi temi. Si può supporre, dallo stato di crisi generale che attanaglia le PMI italiane, che siano tematiche di cui ancora poco si comprende la rilevanza.

Dallo studio presentato riguardo il processo di Ordine cliente presso il negozio Decathlon emerge un sistema strutturato di gestione focalizzato su una notevole attenzione alle norme, alla qualità e al miglioramento continuo di ogni singolo processo. Per quanto concerne il tema del rischio, l’analisi è concentrata sui temi legati alla sicurezza, mentre sembrano non essere prese sufficientemente in considerazione altre tipologie di rischio di processo. Infatti, dallo studio del suddetto processo, appartenente alla realtà del negozio di Figline Valdarno, è possibile individuare una fonte di rischio legata ad una carenza delle dotazioni tecnologiche necessarie a svolgere in maniera efficace il lavoro quotidiano. Il prevedere un’adeguata copertura wireless rappresenta solo un esempio di come una lettura preventiva dei rischi potrebbe diminuire costi e/o aumentare i profitti (senza la copertura wireless è impossibile per gli addetti effettuare ordini online compromettendo le vendite) inoltre, un altro esempio, potrebbe consistere nell’eventualità di

61 _{Fonte: elaborazioni Ufficio Studi Confcommercio su dati Istat, consultati in data 08/04/18}

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prevedere attività di formazione all’utilizzo degli strumenti informatici utilizzati nello svolgimento del lavoro, da somministrare al momento dell’inserimento in azienda del dipendente.

Le aspettative dei clienti legate ad una multinazionale del calibro di Decathlon sono spesso disattese dalla presenza di malfunzionamenti come quelli appena elencati. Stando ai risultati ottenuti dallo studio appena presentato si può supporre che tra grandi e piccole imprese possa talvolta non esserci una così grande differenza nell’approccio al Risk Based Thinking associato ai singoli processi.

Per quanto riguarda le PMI, l’analisi condotta mi ha consentito un’ulteriore considerazione: negli anni passati, l’andamento positivo del fatturato consentiva alla generalità delle organizzazioni di non inserire tra le priorità da affrontare i costi legati alla non qualità e agli sprechi; tuttavia, nell’attuale situazione di crisi economica, sono proprio questi costi a fare la differenza. Le realtà che sono state capaci di intravedere subito tale cambiamento economico strutturale e sono corse conseguentemente ai ripari, lavorando sulla riduzione proprio di questa voce di costo, sono riuscite, generalmente, ad attraversare senza troppi danni (innalzamenti fidi, ricorso a finanziamenti e nel caso peggiore la cessazione di attività) il periodo di crisi.

E’ alla luce di tutto ciò che la normativa deve essere letta con maggiore attenzione per comprendere come offra una soluzione, un consiglio a qualsiasi organizzazione affinché venga al suo interno implementato un sistema di Gestione per la Qualità: tale implementazione comporta una riduzione dei costi della non qualità, degli sprechi e una sempre maggiore attenzione alla qualità positiva e latente. Il concetto di qualità latente, esposto nel primo capitolo ma non compreso nella trattazione della norma, è l’elemento più innovativo in tema qualità dato che permette di andare oltre le richieste e le attese dei clienti, capace di soddisfare un bisogno che il cliente stesso non sapeva di avere, per tale motivo viene definita anche qualità eccitante. Ritengo che il futuro di qualsiasi azienda, impresa e

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organizzazione dipenda fortemente dalla comprensione della rilevanza che riveste attualmente tale tipologia di qualità.

La norma non si limita a suggerire per ogni organizzazione l’implementazione di un Sistema di Gestione per la Qualità ma si spinge oltre introducendo il tema del Risk Based Thinking, fornendo, dunque, un’ulteriore indicazione: la rilevanza che oggigiorno riveste un’accurata analisi dei rischi ai fini di una gestione efficace. Lo studio dettagliato dei rischi risulta infatti necessario e fondamentale al fine di individuare azioni preventive e di controllo commisurate all’entità e alla frequenza di avvenimento del rischio.

Ciò che sento di poter sostenere a conclusione di questo elaborato è che, oltre al tanto acclamato cambiamento delle mentalità, che è indubbiamente l’aspetto centrale su cui si giocano le sfide attuali soprattutto per le PMI italiane, un ulteriore elemento da dover considerare riguarda la necessità per qualsiasi organizzazione di dotarsi di figure professionali qualificate per la loro gestione e organizzazione. Per i casi studiati sicuramente Decathlon esce un po’ dal discorso, al contrario, per le PMI è un aspetto che gioca un ruolo cruciale. Ciò che accade normalmente al loro interno è che la norma internazionale o è poco nota, oppure la sua conoscenza e/o applicazione è superficiale e legata alla sua adozione esclusivamente finalizzata alla partecipazione a bandi pubblici. Dunque, soprattutto per queste piccole aziende può risultare fondamentale una consulenza aziendale finalizzata all’ottenimento di un Sistema di Gestione per la Qualità capace di perdurare nel tempo. Chi di mestiere fa e ha scelto di fare l’elettricista è probabile che non abbia le competenze e le conoscenze necessarie per gestire efficacemente un’azienda, carenze che fino a pochi anni fa rimanevano sotterrate dai facili profitti ma che oggi ne compromettono l’esistenza. Nel caso esaminato dell’azienda F.lli Bernini dove il conto economico registra un ammontare dei costi per gli acquisti pari al 43% dei costi totali, con la presenza di un magazzino di 200mq pieno di prodotti acquistati e che per

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svariati motivi rimangono lì senza prevedere un loro utilizzo futuro è evidente che qualcosa è possibile fare per diminuire le spese derivanti da uno svolgimento non efficiente del processo di approvvigionamento. Tale azienda è un’azienda sana che registra utili e potrebbe registrare esiti in termini di profitto migliori attuando modifiche nella sua gestione. E’ un caso interessante in quanto, oltre a far riflettere sull’importanza attuale di una gestione efficace può essere ritenuto rappresentativo della gestione operata nelle PMI italiane. In riferimento a ciò non si può parlare di cambiamento necessario, o quanto meno non solo, chi fa l’elettricista ed è titolare di un’azienda potrebbe raggiungere più elevati livelli di efficacia attraverso lo studio e l’apprendimento delle nuove tecniche di gestione ed organizzazione aziendale. L’unica alternativa, per chi è più propenso ad un lavoro manuale e/o poco incline all’acquisizione di queste competenze, è investire in un supporto esterno, cioè affidarsi ad un consulente aziendale.

“Non far di tutta un erba un fascio” è un detto, che oltre a rivestire una notevole rilevanza in ambito sociale, è sempre attuabile; di fatto anche in questo elaborato, il caso studio Calvelli RSP, piccola impresa della città di Arezzo, mostra che ogni fonte di rischio può essere mitigata in maniera eccellente dalla preparazione, dalla capacità e dalla motivazione dei dipendenti che si occupano di tutto il processo di ricerca e selezione del personale, oltre che dall’elevata conoscenza, cultura e competenza del titolare della società. Si tratta di aspetti, quelli appena elencati, altamente vantaggiosi che bilanciano il rapporto, per il calcolo del rischio, tra impatto e probabilità, incidendo in modo positivo su quest’ultima.

In sintesi ciò che fa la differenza tra le due PMI analizzate, Calvelli RSP e F.lli Bernini srl, è ,a mio avviso, l’elevata competenza del titolare, Federico Calvelli, su argomenti di natura economica, giuridica e aziendale ed infine di compliance (non a caso oltre ad essere il titolare della società di ricerca e selezione del personale si occupa anche di consulenza aziendale), conoscenze che aumentano notevolmente le probabilità di raggiungere

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migliori risultati in termini di gestione aziendale, e ciò a prescindere dal settore di appartenenza dell’impresa.

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