PRODUCT RESHORED

Wal-Mart 4,444 Various consumer goods

Ford 3,250 Mexico car components

Caterpillar 1,900 Japan construction

equipment

GE 1,900 China, Mexico appliances

Apple 1,700 China computers

NCR 870 Brazil, China, India, _Hungary ATMs

Tabella 2.7: “I settori coinvolti nelle attività di reshoring”

Fonte: Reshoring Initiative,2014.

2.4.3 I DRIVERS PRINCIPALI

I drivers che hanno spinto i progetti di reshoring, sono direttamente relazionati alla

nazionalità dell’azienda che avvia il processo. A seconda del paese di origine dell’azienda, cambiano i fattori che hanno determinato la scelta di rientrare. Per quanto riguarda gli Stati Uniti, l’organizzazione Reshoring Initiative (2014), ha raccolto i seguenti dati:

Industry Jobs Companies

Transportation Equipment 13823 33 Electrical Equipment,Appliances 9240 58 Computer/Electronic Products 3483 25 Machinery 2860 20 Apparel/Textiles 2154 46

Fabricated Metal Products 1721 39

Food 1628 10

Wood Products 1028 18

Medical Equipment 738 17

Hobbies 723 29

Construction 577 4

Plastic and Rubber Products 470 16

Castings 57 8

Non-Metallic Products 12 1

Primary Metal Products 0 5

Chemicals 0 1

Tabella 2.8: “Fattori che determinano il reshoring”

Fonte: elaborazione di Reshoring Initiative, 2014

Le aziende che hanno partecipato all’inchiesta hanno identificato gli aspetti negativi associati all’offshoring, la qualità è l’elemento più problematico, in quanto delocalizzando la produzione, il mantenimento di determinati standard qualitativi è sempre più difficile. Per quanto riguarda invece le ragioni che spingono il reshoring, le imprese statunitensi hanno

Positive reasons for

reshoring Total Citings

Negative reasons associated with

offshoring

Total Citings

Government incentives 175 Quality 193

Skilled workforce 140 Lead time 148

Made in U.S.A 118 Freight cost 114

Automation 96 Rising wages 86

Proximity to market (difficulty of innovation, improve customer service)

91 Total cost 80

Eco-systems synergies 74 Inventory 55

Re-design of the part 64 Delivery 53

U.S price of energy 63 IP risk 39

Higher productivity 50 Supply chain interruption

risk

36 Lean or other business

process improvements

48 Communication 32

Manufacturing and engineering joint R&D

47 Green considerations 28

Walmart made in U.S.A initiative

46 Travel cost 27

Proximity to customer 29 Currency risk 24

Customer responsiveness improvement

27 Price 18

Labor concessions 15 Duties 11

Raw material cost/ availability

13 Political instability 7

Lower construction cost 12

Flexibility 8

dichiarato di essere spinte soprattutto dagli incentivi del governo, da una forza lavoro più affidabile e dai benefici derivanti dal cosiddetto “Made in U.S.A”.

2.4.3.1 LE POLITICHE GOVERNATIVE

Il driver chiave, che viene maggiormente citato dalle imprese statunitensi, è costituito dagli incentivi governativi. In seguito alla grave crisi economico-finanziaria del 2008-2009, il governo americano, preoccupato dall’elevato tasso di disoccupazione, ha avviato politiche volte a favorire il ritorno delle imprese che avevano precedentemente delocalizzato la produzione. Secondo le stime di Reshoring Initiative, dal 2003 sono stati persi circa 140000 posti di lavoro a causa dell’esplosione delle strategie di offshoring. Nel 2014, per la prima volta da vent’anni a questa parte, gli Stati Uniti hanno registrato un “guadagno netto” di 10000 posti di lavoro dovuti al rientro nel paese dell’attivita produttiva di numerose aziende. Politiche fiscali e legislative favorevoli all’attività d’impresa stanno spingendo le aziende statunitensi a riconsiderare strategie di rientro; nonostante la federal corporate tax

rate rimanga la seconda più elevata al mondo (PWC, 2015). Emblematico in tal senso, è il

programma“Blueprint for an American built to last” che prevede sgravi fiscali e inventivi, erogati direttamente dai singoli Stati federati. Ciò ha creato una sorta di competizione interna al paese, volta ad incentivare le imprese a rilocalizzare in quella determinata area (Ashour, 2015). Tali aiuti, sono finalizzati appunto, a favorire il ritorno manifatturiero da parte di imprese che avevano prima delocalizzato la produzione. Tale programma, prevede inoltre, notevoli agevolazioni per quelle organizzazioni che promuovono il “made in U.S.A, inoltre attraverso le esplorazioni per poter sfruttare il gas shale, le imprese possono disporre ora di energia ad un basso costo (Ricciardi et al., 2015). Il Governo, si sta impegnando inoltre, a favorire una stretta collaborazione tra università, centri di ricerca ed imprese, al fine di supportare l’innovazione e creare nel paese un deciso vantaggio competitivo che lo renda maggiormente attraente per favorire ancora di più il reshoring. Come afferma Porter (2001) infatti, al fine di incentivare gli investimenti, i paesi non possono soffermarsi ad offrire un mero vantaggio di costo di breve termine, ma devono andare oltre, conquistando

un vantaggio competitivo di medio-lungo termine che li renda maggiormente attraenti rispetto ad altri paesi (Ricciardi et al., 2015).

2.4.3.2 IL LEGAME TRA PRODUZIONE E R&D

Delocalizzare totalmente la produzione overseas e mantenere l’R&D nel paese di origine, nel medio-lungo termine, può dare luogo ad effetti molto negativi, compromettendo così l’attività innovativa dell’azienda ( The Economist, 2013). Secondo il pensiero di Gary Pisano e Willy Shih (Harvard Business Review, 2012), esportare troppo l’attività produttiva ha un impatto negativo sull’industria dell’ intero paese, in quanto rende difficile sostenere la capacità di innovare i propri prodotti. Il problema di fondo, è il fatto che non è così semplice capire quando l’attività manifatturiera sia di fondamentale supporto all’innovazione e

quando invece la produzione possa essere delocalizzata senza particolari criticità. Secondo l’approccio utilizzato dai due studiosi, è importante osservare due elementi in particolare: la capacità di R&D e produzione di operare l’una indipendentemente dall’altra, caratteristica di modalità, e la maturità della tecnologia di produzione. Quando le due attività sono altamente modulari, strutturate, le caratteristiche principali dei prodotti non sono

determinate dai processi produttivi, pertanto le due funzioni possono essere dislocate in siti differenti. Al contrario, quando la modalità e bassa, la progettazione del prodotto non può avvenire se essa non è a contatto con i processi produttivi. In quest’ultimo caso è molto profittevole mantenere R&D e produzione vicine. Al fine di dare una spiegazione più precisa, possiamo utilizzare la cosiddetta matrice “modularity-maturity”, in cui è possibile osservare quattro differenti situazioni. Nel caso pure product innovation, conviene

delocalizzare la produzione in paesi in cui è possibile accedere a maggiori vantaggi,

all’interno di questa categoria, vi e l’industria dei semiconduttori. Nella situazione opposta, ovvero quella di process-driven innovation, R&D e produzione sono strettamente integrate e solo in questo modo l’azienda genera valore, dividerle costituirebbe un tremendo errore manageriale. Un esempio, è il settore delle biotecnologie. Gli altri due casi, rappresentano delle situazioni intermedie: pure process innovation è il caso ad esempio di Apple, in cui l’azienda si concentra sulla progettazione e decide di esternalizzare la produzione in quanto

non sono così strettamente connesse. Anche in questo caso, bisogna tuttavia prestare particolare attenzione. Process embedded innovation, è invece il caso, ad esempio, delle aziende produttrici di vino, piccoli cambiamenti possono non far ottenere il medesimo prodotto, pertanto è altamente conveniente mantenere unite produzione e R&D.

Figura 2.9: “Modularity-maturity matrix”

Fonte: elaborazione di Pisano G. e Shih W. 2012, The Economist

Per gestire al meglio l’attività di produzione, è di fondamentale importanza individuare innanzitutto in quale quadrante può essere inserita l’azienda, in modo da capire la connessione tra le due funzioni. In secondo luogo, quando un’azienda opera con una tecnologia considerata matura, spesso tende a delocalizzare la produzione, escludendo a priori che vi siano possibilità di innovazione; tuttavia ciò non è sempre vero. Questo accade soprattutto in settori come quello del tessile, dell’acciaio e dell’elettronica di consumo (Pisano e Shih, 2012). Inoltre, bisogna prestare attenzione alla creazione di interdipendenza tra R&D e produzione, che può subentrare nel caso di sviluppo di nuove tecnologie. Un esempio è rappresentato da Boeing, nel settore degli aeromobili. Per decenni la produzione ed il reparto R&D erano altamente modulari, l’azienda americana delocalizzava lo sviluppo

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