Ogni modello di business presenta i suoi punti di forza e debolezza. Qui di seguito verranno elencati ed esplicitati i punti di forza e di debolezza del Family Business.
1.5.1 Punti di forza
I punti di forza individuati nei Family Business, ai fini di questo studio, sono:
1. La condivisione di valori e il coordinamento attraverso le relazioni informali
Secondo la teoria del controllo organizzativo, i sistemi di clan e di controllo sociale sono più efficaci rispetto ai sistemi burocratici e amministrativi quando la formulazione della strategia, i processi decisionali, il potere nell’organizzazione sono gestiti da persone che condividono valori comuni e si coordinano prevalentemente attraverso relazioni informali (Hopwood, 1974; Ouchi, 1981; Mintzberg, 1988). Il comportamento delle persone facenti parte l’organizzazione può, quindi essere influenzato: dalle regole dei gruppi nei quali esse sono coinvolte e dall’identificazione con gli obiettivi organizzativi, i valori e le filosofie di gestione secondo regole, piani,
programmi e meccanismi di incentivazione che definiscono gli obiettivi organizzativi, l’allocazione di risorse strategiche, la programmazione e il coordinamento delle decisioni di gestione e la valutazione delle prestazioni (Prahalad & Doz, 1981; Johnson & Kaplan, 1987; Mintzberg, 1994).
Il richiamo alla teoria del controllo organizzativo è motivata dal fatto che nelle imprese familiari le interazioni tra i membri della famiglia avvengono attraverso l’utilizzo di meccanismi informali e culturali, che sostituiscono o integrano i sistemi amministrativi formali (Tricker, 1994; Keasey, Thompson, e Wright, 1997)
Si ritiene che l’utilizzo di questi strumenti sia un punto di forza per le imprese familiari in quanto la condivisione di valori agevola il coinvolgimento e coordinamento all’interno dell’organizzazione aziendale.
2. I minori costi di agenzia
I costi di agenzia sono i costi che l’impresa sostiene al fine di allineare gli interessi e le azioni fra azionisti e collaboratori. La teoria dell’agenzia ritiene che il free-
riding, i manager inefficaci e predatori inducono ad un governo formale e a sistemi
di controllo amministrativo incalzanti, i quali determinano un aumento dei suddetti costi. Nei Family Business, come viene sottolineato da diversi autori, gli obblighi di altruismo e di parentela potrebbero ridurre i costi di agenzia (Chrisman, Chua e Litz, 2003) nel caso in cui a svolgere funzioni dirigenziali siano i membri della famiglia stessa.
3. L’ottica di lungo periodo
Il terzo punto di forza individuato in un’impresa familiare è l’ottica di lungo periodo. Essa viene analizzata sotto un duplice aspetto: per quanto riguarda gli investimenti; sulla base del rapporto duraturo che l’impresa intrattiene con gli stakeholder.
Diversi autori, fra cui Miller, Le Breton-Miller, Casson e Chami, concentrano i loro studi su questa tematica. Alcuni di loro riscontrano che le Family Firm sono propense ad investire somme più elevate rispetto alle imprese non familiari in ricerca e sviluppo e una delle motivazioni è che essi vedono la propria impresa come un valore da consegnare ai propri discendenti. Questa peculiarità le differenzia dalle imprese non familiari. Altri, invece sostengono che la presenza di un unico azionista, che detiene un numero di azioni tali da poter influenzare le decisioni aziendali con aspettative non a breve termine, riduca la “miopia” dei manager.
particolare, le connessioni e i rapporti di imprese familiari con i fornitori, finanziatori esterni e altri soggetti interessati a lungo termine aiutano a costruire un’unica configurazione di risorse.
4. Gli elementi non finanziari a tutela di patrimonio e reputazione
Un ulteriore punto di forza nelle imprese familiari è costituito dal portafoglio di elementi non meramente tangibili. I Family Business, rispetto agli altri modelli, godono di benefici relazionali che permettono la creazione di una rete di
stakeholders interni ed esterni all’azienda. A questo si aggiungono le competenze
e lo sviluppo di credibilità all’interno di questa rete. Anderson e Reeb affermano che la presenza prolungata della famiglia all’interno del business genera un forte effetto reputazionale che incentiva i manager, appartenenti alla stessa, a migliorare la performance d’impresa. I proprietari familiari potrebbero vedere l’impresa come un prolungamento della famiglia (Dyer e Whettern, 2006, Dyer, 1992) e desiderano progettare l’immagine di essa come un business per gli stakeholder familiari. Per questo è considerato un ente affidabile (Tangiuri e Davis, 1996; Ward e Aronoff, 1995). Inoltre, attraverso una ricerca di Dyer e Whatten hanno rilevato che l’immagine per l’impresa familiare costituisce una preoccupazione per il successo della stessa.
1.5.2 Punti di debolezza
Fra i punti di debolezza dei Family Business è possibile far rientrare:
1. Il nepotismo – la mancanza di risorse e skills
Uno fra i punti di debolezza dei Family Business è la difficoltà di accesso a posizioni manageriali di manager professionali o persone talentuose. Questo limite, posto dalla famiglia (o le famiglie) che detiene (o detengono) il controllo, se da un lato preserva la sfera familiare, dall’altro comporta delle conseguenze non positive per il futuro del business. Nei Family Business i parenti della famiglia che ne detiene il controllo percorrono la “corsia preferenziale” nell’inserimento. Questa scelta però può determinare la mancanza di risorse e skills, rischiando di non ottenere il vantaggio competitivo (Gallo & Garcia-Pont, 1996; Giovannini, 2010). Proprio per questo motivo, le imprese familiari sono considerate organizzazioni ove vi è prevalenza di nepotismo e paternalismo e nelle quali i soggetti esterni sono in svantaggio rispetto a coloro che hanno relazioni familiari con i controllanti. Ad affermarlo sono gli stessi
manager talentuosi i quali, inoltre, ritengono di non poter crescere professionalmente all’interno di un’impresa familiare (Fernandez & Nieto, 2005). I punti di forza dell’impresa familiare sono, quindi, celati dietro questa immagine poco attraete nel mercato del lavoro. Ripulirsi da questa immagine è compito delle imprese stesse.
2. La separazione tra proprietà e controllo
Berle e Means (1932) mettono in evidenza i problemi di agenzia che sorgono dalla separazione tra proprietà e controllo. Quando i manager di un’azienda sono distinti dai proprietari può capitare abbiano incentivi inadeguati a massimizzarne il valore. Ad esempio, essi possono esercitare sforzi insufficienti e impegnarsi in investimenti inutili senza trarne alcun vantaggio. Questo gap va colmato attraverso i meccanismi di governo aziendale al fine di garantire che i manager agiscano nell’interesse degli azionisti. La fonte di problemi di agenzia è che quest’ultimi possono avere poste in gioco inadeguate nelle loro aziende.
3. I problemi emotivi che la compongono
Il business nelle imprese familiari non è sempre adeguatamente separato dalla sfera familiare e molte aziende riscontrano conflitti fra famiglia e impresa. L’impresa, come abbiamo già detto precedentemente, diventa spesso un’estensione del sistema familiare. Questo implica che i valori, i comportamenti e le relazioni fra i membri della famiglia influenzeranno le politiche e le decisioni aziendali. Nel caso in cui i legami siano solidi ciò determinerà un impatto positivo sulle pratiche decisionali e i processi di business aziendali. Viceversa, se il funzionamento della famiglia è inefficace o conflittuale.
Anche a livello individuale, la forte identificazione dei membri della famiglia con l’azienda stessa e l’intensità delle emozioni tra i partecipanti, a causa delle relazioni fra essi, possono generare conflitti interpersonale.