Rapporti di lungo periodo, tra Mercato del lavoro interno e High-Committment

Alla luce di quanto detto fino ad ora, vediamo come nel caso di SKF ci siano molti punti in comune sia con il modello mercato del lavoro interno (MLI) che con il modello High Commitment. In comune a entrambi i modelli, è lo sviluppo di asset specifici di relazione attraverso un vero e proprio investimento nel rapporto lavorativo, rinforzato dall’importanza che viene data alla formazione e alla trasmissione di conoscenze tecniche. Quando si parla di mercato del lavoro interno, si intende un modello organizzativo dove la carriera del lavoratore si sviluppa principalmente all’interno di una singola organizzazione (Osterman 1987).

Il modello MLI, è definito da vari elementi: innanzitutto stabilità del rapporto di lavoro, relazioni a lungo termine con lavoratori formati on the job, promozioni interne, incentivi e possibilità di avanzamento di carriera e senso di reciprocità (Baron & Kreps 1999). Lo sviluppo di questo sistema amministrativo dell’organizzazione del lavoro, vede un forte legame con la presenza di lavoratori pedoni o guardiani, le cui competenze sono sviluppate lentamente sul posto di lavoro e monitorate nel lungo periodo. Tutto questo significa avere a che fare con un’organizzazione con un alto livello di conformismo, bassa mobilità del lavoro ed enfasi sull’anzianità.

L’High Commmitment esprime una pratica di gestione delle risorse umane, dove alla forza lavoro viene richiesto, un impegno e uno sforzo maggiore rispetto a quello di un lavoro nella media. La dedizione da parte dei lavoratori è totale, tanto che spesso sono previste rotazioni di mansioni, ruoli e compiti che non rientrano nel proprio lavoro, nell’ottica di fare un interesse per l’organizzazione (Mcmahan e Wright 1992).

Per raggiungere tali obiettivi il modello High-Commitment prevede al suo interno vari elementi: garanzie professionali, retribuzione superiore alla media, formazione continua e canali di comunicazione sempre aperti.

A sostegno di queste funzioni una caratteristica richiesta per un lavoratore di una organizzazione High Commitment è la flessibilità, al suo pari gioca un ruolo fondamentale la motivazione che spinge il lavoratore ad impegnarsi, nel sostenere uno sforzo maggiore di quanto in suo possesso. In modo particolare, il lavoro si caratterizza per egualitarismo, lavori di gruppo e una cultura del lavoro di squadra fortemente

egualitaria. La performance è di gruppo e il lavoro prevede autonomia, formazione continua e condivisione delle informazioni. Anche l’azienda dà tanto al lavoratore: offre forti garanzie occupazionali e salari d’efficienza nell’ottica di un do ut des.

Vediamo come in SKF c’è una situazione ibrida tra le due organizzazioni, molti aspetti della gestione delle risorse umane ricordano il modello mercato del lavoro interno, altri il modello High Commitment. All’interno delle categorie dei lavoratori possiamo fare una doppia distinzione:

• Addetti alla produzione e operai gestiti secondo il modello MLI con spinta verso HC • Impiegati, capi canali e team leder gestiti secondo HC con caratteristiche proprie dei

MLI

Il risultato è una politica di gestione ibrida tra i due modelli e, qualsiasi tipo di gestione prevale, c’è sempre una sfumatura anche dell’altra.

SKF in realtà nasce come un’azienda gerarchicamente molto strutturata e fortemente sindacalizzata. All’interno dell’organizzazione esistono molte regole formali e le procedure sono molto burocratizzate. La caratteristica maggiormente riscontrabile in SKF è che la forza lavoro è approdata nell’azienda da molto giovane e nella maggior parte dei casi ha trascorso lì la sua carriera lavorativa, dagli esordi fino alla pensione, motivo per cui la mobilità del lavoro è molto bassa, si respira un clima di grande famiglia dove viene premiata la lealtà e i ruoli sono orientati alla cooperazione. In un primo momento sembra quindi abbastanza evidente che ci siano molte analogie con il MLI e il caso studio. In questa prima analisi sommaria non sono tenuti in considerazione una serie di attori che invece presentano innumerevoli punti di contatto tra l'azienda e il modello High Commitment e che quindi non permettono di affermare che la gestione delle risorse umane in SKF assomigli prettamente a un MLI. Il primo punto in disaccordo con questa classificazione è la flessibilità. Nel paragrafo legato all'ambiente ho evidenziato tutti i cambiamenti che hanno investito SKF negli ultimi anni e che nell'ultimo periodo più che mai hanno reso il gruppo e tutte le aziende dislocate nel mondo protagoniste di nuove sfide.

La flessibilità è quindi un punto cruciale che investe tutta la forza lavoro del marchio. Essere flessibili, propensi all'impegno è una caratteristica richiesta a tutti i lavoratori per motivi diversi (Walton 1985). Vediamo come una richiesta ed esigenza di flessibilità

abbraccia e avvolge la prima linea e poi avanza e si estende verso tutta la catena di montaggio.

Dove c'è flessibilità c'è anche autonomia, lavoro di squadra e creatività, e anche tutte queste caratteristiche vengono rispecchiate nella politica di gestione delle risorse umane di SKF. In modo particolare l'azienda mette molta enfasi sulla condivisione delle informazioni che permettono un proficuo lavoro in team e cooperazione.

Al riguardo ritengo essenziale citare Paolo Ferrero Varsino, Manager del Dipartimento HR di SKF S.p.A (Miletto 2018):

“Se io oggi vado in linea e chiedo all'addetto: "come sta andando il versamento, qual è l'andamento della qualità?" Assicuro che risponderà, mentre fino a tre anni fa erano cose che sapevano solo i capi. La generazione di consapevolezza piena viene realizzata concretamente “

Garantire consapevolezza ai lavoratori, significa anche permettere loro di poter contribuire con un apporto personale alla produzione di squadra, comunicando le proprie idee e con un certo grado di autorità e autonomia per potersi gestire.

Per esempio, SKF per rendere fluida e disponibile a tutti questa metodologia ha implementato quello che si chiama Sistema Innovazione, un sistema a cui si accede dal portale del sito dove i dipendenti possono inserire suggerimenti, contributi, idee innovative che poi verranno valutate e premiate, se meritevoli, così da elevare l'addetto alla linea a una figura pensante che si emancipa dall'operaio medio.

Quello che attualmente sta accadendo nella forza lavoro è che quasi tutti i dipendenti stanno rispondendo bene alla richiesta di impegno e quasi totale dedizione.

Certamente questa influisce diversamente tra i lavoratori stella e guardiani. Mentre alle stelle viene chiesta flessibilità e impegno extra, portandosi il lavoro a casa (è soprattutto un lavoro intellettivo), agli addetti alla linea viene chiesta una maggiore attenzione e flessibilità in termini di orario e turnazioni in quanto non possono fisicamente continuare il lavoro a casa.

Da parte sua l'azienda premia i propri lavoratori con garanzie occupazionali, salari oltre la media ed eroga una serie di servizi che aiutano i dipendenti a conciliare vita lavorativa e vita privata. Va da sé che la struttura base su cui è nata l’aziendale segue ancora molte

regole formali e burocratiche. Quindi, se da una parte c'è molto consenso nella forza lavoro giovane, la quale reagisce adeguatamente agli stimoli e non riscontra grandi problematiche in un tipo di gestione molto ibrida come quella in cui si trova lo stabilimento, la componente anziana, la cui percentuale è molto alta, fa fatica ad adattarsi a questo tipo di situazione.

Qui si riscontrano incoerenze, poiché persone che lavorano nello stabilimento da almeno quarant’anni, sia per motivi culturali che generazionali, faticano a comprenderne i meccanismi e risultano ostili ai cambiamenti e a una richiesta di maggiore flessibilità. L’incoerenza, in vista di quello che sta succedendo con la nuova produzione CARB sta proprio nell’atteggiamento che l'azienda dovrebbe adottare verso i lavoratori anziani, abituati ad avere il proprio ruolo fisso senza modifiche e abituati a lealtà e impegno ma senza sforzi in misura eccessiva.

Per loro è difficile rispondere a flessibilità con flessibilità e, per alcune minoranze crea malcontento e confronto sociale, viene infatti vista come una forma di controllo e sfruttamento della forza lavoro nonostante anche loro usufruiscano di tutti i benefici che la positiva situazione di produttività sta portando. Intraprendere un percorso che modifichi completamente la gestione delle risorse umane può essere difficile e costoso se non viene fatto nel modo giusto, in modo particolare per quei lavoratori abituati da sempre a un certo tipo di gestione in quanto, se il cambiamento non è indirizzato, interiorizzato e compreso nel modo corretto, continuano a vedere il vecchio modo di agire come l’unica strada attraverso cui procedere, diventando così un freno ai cambiamenti (Garvin e Lynne 2006). Essi pongono l’enfasi sulla loro stessa anzianità in virtù della lunga permanenza all’interno dell’organizzazione. È necessario quindi cambiare atteggiamento verso la manodopera più anziana stabile e potenzialmente conservativa.

CAPITOLO 3: UNA POSSIBILE INCOERENZA?

Come argomentato sopra, tra il 2015 e il 2017 lo stabilimento SKF di Massa si è trovato in una fase di espansione. Espansione dovuta sia alla ripresa economica, che ha contribuito alla crescita del business storico di Massa, i cuscinetti Y, sia all’inserimento in produzione di una nuova tipologia di cuscinetto: i CARB.

Per adempiere alle nuove esigenze produttive è stato necessario introdurre nuove modalità organizzative del lavoro. Si è reso indispensabile accrescere le ore di turnazione nel weekend, introducendo modalità di turni a scorrimento per coprire le turnazioni del sabato (1-2-3 turno) e della domenica (1 e 3 turno) al fine di incrementare la capacità produttiva.

La direzione di SKF Massa ha presentato alle RSU dello stabilimento la richiesta di una turnazione speciale notturna da svolgersi nel weekend, nei canali produttivi in cui vengono fabbricati i cuscinetti Y. È necessario precisare che la forza lavoro che opera in questo canale produttivo è composta da persone con adeguate competenze, un elevato livello di anzianità lavorativa e un’età anagrafica avanzata. Per questi lavoratori è stato difficile adeguarsi alla nuova organizzazione oraria e alla flessibilità che ne è conseguita. Così la fabbrica, per andare incontro alle loro esigenze ha adottato un sistema che prevede l’impiego di personale in somministrazione, prevalentemente giovane, nelle turnazioni speciali; questi sono affiancati dagli addetti esperti che si sono resi disponibili a lavorare durante il weekend su base volontaria.

Sebbene la soluzione possa essere ritenuta proficua contiene al suo interno alcune criticità. È da qui che inizia riflessione conclusiva del lavoro, e il tentativo di proporre soluzioni idonee al contesto con adeguati strumenti di gestione e valorizzazione delle risorse umane.