Risoluzione delle criticità

La prestazione del lavoratore in somministrazione che viene impiegato nelle turnazioni speciali deve rispondere non solo al criterio di flessibilità ma anche al fattore di polifunzionalità, inteso come la capacità del lavoratore di svolgere prestazioni su attività disomogenee.

Infatti, per adempiere alle richieste organizzative dell’azienda, i lavoratori interinali coinvolti nelle turnazioni speciali del weekend e formati sui canali Y, durante la settimana

vengono spostati a lavorare sui canali SIS, nei quali però non avevano mai avuto occasione di lavorare.

Come anticipato, i canali SIS stanno vivendo una fase produttiva intensa e delicata, grazie all’inserimento della tipologia CARB che ha portato un livello di attenzione molto elevato sugli standard produttivi e qualitativi dello stabilimento. Pertanto, la scelta di SKF Massa poteva rivelarsi rischiosa, considerando che l’acquisizione di competenze per le squadre di interinali mobili non è sicuramente un processo immediato e di semplice attuazione. Come chiarito nel paragrafo dedicato alla tecnologia del posto di lavoro, i canali Y si distinguono dai canali SIS per la modalità di svolgimento del lavoro e per la distribuzione dei risultati. Il sovrapporsi di due differenti modalità esecutive nello svolgimento del lavoro e il diverso background tecnico professionale può essere causa di conflitto e criticità nell’adempimento delle mansioni assegnate. Inoltre, può anche compromettere il grado di autonomia e iniziativa nell’espletamento dell’attività richiesta.

Questo sistema adottato da un’azienda come SKF che diffonde il criterio della collaborazione, cooperazione, condivisione dei risultati e gestione dei conflitti può far venir meno “l’intelligenza collaborativa”; intelligenza collaborativa che è un fattore fondamentale nell’impianto organizzativo e competitivo di SKF (Hall 2007).

I lavoratori “mobili” infatti, devono imparare a conoscere e relazionarsi con persone diverse durante la turnazione speciale, e per raggiungere un livello efficiente di cooperazione e collaborazione è necessario avere fisiologicamente tempo per confrontarsi e conoscersi. Queste critiche non hanno l’obiettivo di abolire il sistema delle turnazioni speciali, ma di modificarlo e migliorarlo nei limiti della sua attuazione.

Per risolvere l’eccessiva mobilità del personale in somministrazione, è opportuno separare i lavoratori Y dai lavoratori SIS, in modo da non sovrapporre skill e competenze diverse. Questo sistema consente di attuare politiche di gestione delle risorse umane attente alle esigenze dei diversi lavoratori. A questo scopo si rende necessario formare una forza lavoro che vada a coprire la turnazione notturna sui canali Y.

Nonostante le premesse positive di questo sistema, formare ex novo una nuova forza lavoro risulta dispendioso e l’assenza in turno di una componente anziana esperta non assicura la risoluzione di eventuali criticità e conflitti qualora ci fossero. Infine, in un’azienda fortemente orientata alla produzione e che risente delle oscillazioni del mercato esterno come SKF, disporre di personale pluriformato e realmente mobile,

potrebbe rivelarsi un vantaggio in presenza di necessità future di spostare la concentrazione oraria e di personale da un canale all’altro per rispondere ad incrementi di produzione che non coinvolgano l’intera linea produttiva ma solo alcune tipologie di prodotto.

Quindi, potrebbe invece essere utile implementare un sistema che si trovi a metà strada tra le due soluzioni sopra indicate:

• Mantenere una presenza cospicua di lavoratori esperti cercando di selezionarli oltre coloro che si sono candidati su base volontaria.

• Assicurare una presenza giovane le cui competenze e qualifiche devono essere continuamente sviluppate e monitorate per assicurarsi in futuro maggiore autonomia operativa.

In riferimento al primo punto, come si evince dal grafico 3, la percentuale di coloro che hanno un livello di anzianità superiore a 20 anni, è pari al 40%; è stimabile nel 36% la percentuale di persone la cui anzianità lavorativa cade tra un valore compreso tra 10 e 20 anni.

Distribuzione in anni dei livelli di anzianità lavorativa della fora lavoro di SKF Massa, 2018

Fonti: Dati interni SKF

13%

11%

36%

40%

Pertanto, per coinvolgere una percentuale così alta di lavoratori, è necessario rimodulare e riorganizzare alcune pratiche di gestione del personale e attuare un programma di sviluppo delle risorse umane e piani di carriera al fine di rendere maggiormente appetibile la turnazione speciale.

Una prerogativa fondamentale è quella di andare a premiare la flessibilità operativa di queste persone: valorizzare la capacità di adeguare e adattare la propria prestazione a situazioni lavorative e organizzative diverse, a seconda delle varie esigenze tecnico- produttive che di volta in volta si presentano (Chryssolouris, Mavrikios, Mourtzis 2013). È necessario riconoscere all’anzianità un ruolo prioritario nella distribuzione di premi e della retribuzione. In questo modo la percezione di come i dipendenti credono di essere trattati in relazione agli altri, risponde coerentemente ai principi di divisione e assegnazione della retribuzione secondo la giustizia retributiva (Baron & Kreps 1999):

• Uguaglianza • Bisogni • Equità

L’anzianità è un criterio che tutti i lavoratori possono misurare in modo obiettivo e preciso. Connessa alla percezione della giustizia distributiva vi è la giustizia procedurale: il processo, le decisioni, le procedure e i criteri devono essere applicati in modo coerente, trasparente ed equo. La gestione delle procedure di valorizzazione del lavoro senior deve quindi riferirsi a questi principi.

Infine, per valorizzare tutta la forza lavoro, nello specifico gli addetti coinvolti nelle turnazioni speciali, è necessario tenere conto delle seguenti affermazioni (Baron & Kreps 1999):

• Motivazioni: i lavoratori devono essere motivati a sostenere uno sforzo maggiore del normale, in particolare devono essere flessibili e in grado di svolgere un lavoro sia intellettuale che manuale

• Formazione: deve esserci formazione permanente per migliorare la propensione al lavoro di gruppo, comprendere la cultura e la strategia aziendale, e interiorizzare i valori dell’azienda

• Autonomia: i lavoratori devono essere autonomi ed avere le informazioni, le opportunità e l’autorità richiesta per provvedere ai problemi che sorgono su posto di lavoro

In questo modo attraverso un adeguato impiego delle risorse umane si possono fare fronte a diverse esigenze che l’azienda propone, siano queste di natura congiunturale che strutturale, ma soprattutto questo rappresenta una condizione efficace per rispondere in modo tempestivo alle richieste dei clienti (Barab e Plucker 2002).

Conclusioni

È necessario concludere questo lavoro definendo la coerenza delle politiche di gestione delle risorse umane messe in atto da SKF Massa. Nell’analisi della coerenza esterna e interna della gestione delle risorse umane dell’organizzazione, le politiche risultano in larga parte coerenti. La strategia perseguita si basa sulla qualità totale ed ha come obiettivo principale la customer satisfaction. La soddisfazione del cliente appare correlata e interconnessa alla qualità, in quanto è il prodotto o l’output erogato che creano valore per il cliente (Mcdermott e Prajogo 2015).

La concorrenza è rappresentata da dieci multinazionali che competono con l’azienda per costi e qualità dei prodotti. La forza lavoro è omogenea e di provenienza dalle zone limitrofe alla sede dello stabilimento. La cultura si basa su conformismo e promuove il lavoro di squadra, ed è composta prevalentemente da guardiani con sfumature verso la categoria pedoni e stelle, a seconda del posizionamento del dipendente nella gerarchia aziendale. La politica delle risorse umane è in parte identificabile con il modello Mercato del Lavoro Interno con forti garanzie occupazionali e molta stabilità del posto di lavoro, salari oltre la media e l’azienda eroga una serie di servizi che aiutano i dipendenti a conciliare vita lavorativa e vita privata (Pfeffer 1984).

È stato possibile individuare una parziale incoerenza nella cultura e nella politica di gestione delle risorse umane nei confronti della componente anziana e più conservativa della forza lavoro a seguito dell’adozione di una nuova organizzazione dell’orario di lavoro per la turnazione speciale e nella gestione della flessibilità dei dipendenti, che si è

interessano lo stabilimento. Queste tipologie di gestione del lavoro e della sua organizzazione appartengono al modello di gestione High-Commitment e spingono l’azienda verso una maggiore adozione dei principi a cui esso si ispira.

In modo particolare, vi è la necessità per l’azienda di avere dipendenti che saranno sempre più autonomi, resistenti allo stress e flessibili alle richieste aziendali. Essi dovranno essere proattivi e propositivi in grado di migliorare se stessi e l’azienda grazie al loro contributo sotto forma di idee e informazioni.

Questa nuova organizzazione in parte stride col tipo di gestione a cui SKF Massa è stata finora abituata, e se per la componente giovane può risultare semplice mettere in pratica dei cambiamenti, non lo è per la componente più anziana della forza lavoro.

Fino ad oggi la componente junior dello stabilimento sembra stia reagendo positivamente agli stimoli e alle richieste di flessibilità e non riscontri problemi in un tipo di gestione ibrida tra MLI e HC. Al fine di ovviare alle criticità messe in evidenza nel trattamento della forza lavoro con elevati anni di anzianità, è possibile individuare un sistema o modello di gestione da adottare che renda appetibile il modello organizzativo proposto dall’azienda ma che soprattutto non generi malcontento e confronto sociale.

Viene proposto di riservare uno specifico trattamento per la componente anziana dello stabilimento per coinvolgerla nelle turnazioni speciali; per rendere appetibile questo tipo di turnazione vengono proposti incentivi estrinsechi e intrinsechi che vadano a stimolare e coinvolgere il dipendente. Contemporaneamente viene proposto una gestione della componente giovane volta a incrementarne la formazione per renderla in grado di raggiungere, in futuro, un buon livello di autonomia lavorativa e decisionale.

Seppur apparentemente coerente, una soluzione del genere se non implementata con la giusta strategia, può diventare motivo di confronto sociale e competitività relativamente alle proprie abilità e competenze a livello lavorativo.

In questa tesi si è cercato di individuare gli aspetti di incoerenza nella politica di gestione delle risorse umane, ipotizzando un sistema alternativo a quello in atto nell’azienda con lo scopo di migliorare prestazioni, soddisfazione e coinvolgimento dei dipendenti.

BIBLIOGRAFIA DELLE OPERE CONSULTATE

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