Resistenze e pressioni all’adozione dell’ ERM

Sebbene l’Enterprise Risk Management sia un modello che arreca molti benefici, esso è caratterizzato dalla presenza di resistenze interne ed esterne che ne limitano o impediscono l’implementazione.

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Crouhy M., Galai D., Mark R., op. cit.

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Beasley, Branson e Hancock 78 (2009) individuano le seguenti resistenze all’implementazione dell’ERM:

 maggiore priorità data alla competizione e al core business;

 insufficienti risorse sia economiche sia di tempo;

 mancanza di competenze del management;

 mancanza di percezione del valore aggiunto di tale attività;

 percezione che induca forte burocrazia;

 barriere normative.

Purtroppo, come si può notare, questi vincoli nascono innanzitutto dalla mancata percezione e comprensione dei benefici che il sistema apporta all’azienda, successiva- mente emergono altre problematiche quali la scarsità di risorse o la mancanza di compe- tenze.

Infatti, un problema che molte aziende riscontrano è legato agli elevati costi di im- plementazione dovuti alla necessità di definire una struttura articolata di costante moni- toraggio e comunicazione. Inoltre, poiché richiede anche molti sforzi di tempo, spesso il management è restio a realizzare l’ERM, sebbene una volta adottato, diventi uno stru- mento che permette un risparmio sia a livello di tempo sia di costi79. Questo è permesso dalla comunicazione che viene a crearsi tra i vari soggetti che funge da supporto alle de- cisioni che, come spesso ribadito, vengono prese a livello accentrato e per questo si ha un risparmio di costi.

Un altro problema che spesso si verifica nelle aziende è legato alla possibile pre- senza di culture diverse e dall’assenza di una cultura predominante. Questo soprattutto si verifica in situazione di business eterogenei con la presenza di numerose filiali all’estero che sono quindi caratterizzati dal doversi approcciare con culture e lingue di- verse. Per raggiungere gli obiettivi prefissati dall’applicazione della gestione integrata, diventa fondamentale quindi valutare come la necessità di tenere uno specifico compor- tamento o di seguire una regola, possa essere interpretata e realizzata nelle diverse cul- ture (Segal, 2011). Poiché la realizzazione errata di una procedura da parte di un sogget- to, che per cultura diversa l’ha male interpretata, potrebbe inficiare il successo di tutto il sistema.

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Beasley M.S., Branson B.C., Hancock B.V., op. cit.

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Nonostante la presenza di numerose opposizioni, spesso l’implementazione dell’ERM è stata favorita dall’intervento di organi esterni di categoria o statali che han- no richiesto un’analisi più attenta al rischio.

Per esempio in Italia la nota integrativa al bilancio richiede alcune informazioni che devono essere date circa: il rischio, le passività potenziali che sono quelle passività per le quali non ne è noto né l’ammontare né la data di sopravvenienza e inoltre informa- zioni circa la costituzione e l’accantonamento a fondi rischi. Oltre a questo vi è anche la relazione sulla gestione, elaborata dagli amministratori che deve contenere anche infor- mazioni circa i rischi e la loro gestione.

In Gran Bretagna, invece, la Borsa di Londra ha istituito una regola che induce i manager delle aziende quotate a definire un sistema di controlli interni. Essi debbono fornire inoltre, periodicamente, una relazione agli azionisti e investitori circa l’operato di questi organi.

In Germania per esempio vige l’obbligo da parte del consiglio di amministrazione di definire un sistema di controllo del risk management. Inoltre i revisori, oltre alla va- lutazione circa la conformità del bilancio, devono valutare anche l’implementazione del sistema di gestione del rischio80.

Infine in America, la SEC (Security Exchange Commission) ha sollecitato le azien- de quotate a dare informazione anche relativamente alla loro gestione dei rischi, cosa che era già stata precedentemente richiesta dalla borsa di New York (NYSE)81.

Il fatto che le varie autorità abbiano imposto dei vincoli serve a tutelare meglio gli stakeholder delle aziende poiché, imponendo l’adozione di sistemi di controllo del ri- schio, si evitano o mitigano gli effetti negativi che in casi estremi potrebbero portare al dissesto con le conseguenti perdite che azionisti e altri sarebbero costretti a subire.

Inoltre un’imposizione dall’esterno implica che il modello sia effettivamente adot- tato poiché ad esso seguono dei controlli da parte dell’ente che ne ha richiesto l’implementazione e quindi questo favorisce ulteriormente la tutela degli stakeholder.

Anche dall’interno possono però presentarsi delle forze che stimolano l’adozione della gestione integrata. Infatti, quando la possibilità di ridurre il costo del capitale di- venta importante e si riconosce la capacità dell’ERM di favorire questo, il management

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Tarallo P., op. cit.

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è incentivato ad implementare tale sistema. La riduzione della remunerazione richiesta dagli azionisti dipende, come già discusso in precedenza, dal contenimento della volati- lità che segue all’adozione dell’ERM (Segal, 2011). Questo poiché quanto un investito- re vuole essere pagato dipende da un valore base definito risk free e da un premio per il rischio che sarà tanto più elevato tanto più è rischiosa l’azienda.

La complessità del modello di gestione integrata può essere in parte superata attra- verso la sua l’introduzione graduale. Infatti, può essere utile valutare da prima alcuni dei rischi più critici per l’azienda e su questi cercare di creare tutta la struttura idonea a fa- vorire l’ERM. Successivamente procedere all’espansione di tale sistema a tutta l’azienda e a tutti i rischi. Oppure altra strategia può essere quella di adottare l’ERM per alcuni rischi più importanti all’interno di una specifica business unit e poi espanderlo all’azienda82

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