La Rete si caratterizza per l’elevato grado di flessibilità, cooperazione oltre che per l’adozione di un adeguato mix di rapporti formali e informali basati sull’amicizia e sulla fiducia reciproca. Essa è costituita da una serie di unità semiautonome che ricevono input e producono output di cui è possibile definire il valore.
Le attività interne di ciascuna unità sono gestite da gruppi nei quali le relazioni gerarchiche sono pressoché assenti e dove, al contrario, prevalgono le relazioni di tipo cooperativo. Ciascun gruppo è responsabile del raggiungimento degli obiettivi e assolutamente autonomo rispetto alle strategie da adottare al fine del raggiungimento degli stessi.121.
Il raggiungimento degli obiettivi da parte delle singole unità può essere favorito dal flusso di informazioni, qualitativamente e quantitativamente superiori rispetto a quelle riscontrabili nelle singole organizzazioni gerarchiche, gestite a livello centrale e rese accessibili in maniera agevole.
Queste caratteristiche del network fanno si che le iniziative e le relazioni delle singole unità diventino di fondamentale importanza e, nel contempo, determinino la nascita di un nuovo modo di concepire la figura del manager. Nelle organizzazioni a rete, il manager si trova a dover fronteggiare un elevato livello di incertezza, sia in relazione ai compiti da svolgere che in relazione crescita individuale. Tale incertezza deriva dalle innumerevoli interdipendenze reciproche e dalla quasi totale assenza di potere gerarchico. Ciò impone l’adozione di strumenti assolutamente informali e una gestione sempre più dinamica basata su una ridefinizione continua delle interdipendenze122.
In quest’ottica la flessibilità diviene un requisito di assoluta importanza, che ha la funzione di favorire il coordinamento delle interdipendenze in relazione al diverso grado di intensità e rilevanza delle interdipendenze. La mancanza di coordinamento, infatti, potrebbe determinare un eccessivo dispendio di risorse e di tempo che potrebbe pregiudicare il raggiungimento degli obiettivi complessivi.
121 Cfr, Perrone V. “La rete”, in G. Costa, R. Nacamulli (a cura di) “Manuale di Organizzazione Aziendale”, Utet , Torino, pag. 617
122 Cfr. Benassi M, Gargiulo M., in Lomi a (a cura di) “L’Analisi relazionale delle
Organizzazioni – Riflessioni Teoriche ed esperienze empiriche”, Il Mulino, Bologna, 1997, pag. 83
La flessibilità, dunque, rappresenta un elemento distintivo delle organizzazioni reticolari sia a livello organizzativo che a livello manageriale123.
A livello organizzativo la flessibilità è determinata dal fatto che le varie unità “svolgono o possono svolgere attività simili in parallelo”124. In questo modo le
risorse sono attribuite alle unità che sono in grado di raggiungere il più elevato livello di efficienza favorendo il raggiungimento dell’efficienza complessiva dell’intera rete.
In relazione all’obiettivo da raggiungere le singole unità dovrebbero essere in grado di capire qual è il giusto mix di coordinamento e scambio da adottare avvalendosi delle proprie capacità di raccolta ed elaborazione delle informazioni.
A livello manageriale la flessibilità consiste nella possibilità, attribuita allo stesso manager, di gestire autonomamente i tempi e i modi per il raggiungimento dell’obiettivo finale; Ciò che è rilevante, in definitiva, è il grado di imprenditorialità delle singole unità facenti della rete che dipende fortemente dalla capacità dei manager di creare una struttura fluida125.
La rete, così come descritta, rappresenta un esempio efficiente di sistema aperto verso l’esterno . Attraverso un’attenta analisi costi – benefici, infatti, le singole unità, in alcuni casi, potrebbero ritenere più conveniente e, dunque, più efficiente, affidare lo svolgimento di alcune attività all’esterno. Secondo gli studi classici, infatti, le aziende avevano la tendenza ad accantonare risorse, sia materiali, quali scorte, mezzi finanziari, che immateriali come conoscenze competenze e così via. In questo modo il rischio era quello di avere risorse immobilizzate per la gestione di fatti esclusivamente prevedibili e, conseguentemente, di sostenere ingenti costi legati al mancato utilizzo immediato delle stesse risorse126.
123 Cfr. Benassi M, Gargiulo M., in Lomi a (a cura di) “L’Analisi relazionale delle Organizzazioni – Riflessioni Teoriche ed esperienze empiriche”, op. cit., pag. 85
124 Cfr, Perrone V. “La rete”, in G. Costa, R. Nacamulli (a cura di) “Manuale di Organizzazione Aziendale”, op. cit., pag. 618
125 Cfr. Benassi M, Gargiulo M., in Lomi a (a cura di) “L’Analisi relazionale delle
Organizzazioni – Riflessioni Teoriche ed esperienze empiriche”, Il Mulino, Bologna, 1997, pag. 87
126 Cfr. Lorenzoni G., “Accordi, reti e vantaggio competitivo”, Etaslibri, Milano, 1992, pag. 6
Attraverso l’esternalizzazione di alcune attività, al contrario, il vantaggio è quello di evitare un’eccessiva burocratizzazione e rigidità della struttura organizzativa pur favorendo processi di crescita dimensionale e di acquisizioni di professionalità e competenze necessarie a fronteggiare la sempre più crescente dinamicità e complessità del mercato127. Questi processi spesso si
aggiungono, e non si sostituiscono, alle strategie di crescita interna realizzata attraverso investimenti diretti.
L’analisi costi – benefici di cui si parla si riferisce anche agli aspetti di tipo economico – finanziario relativamente alla trasformazione dei costi fissi in costi variabili. Il trasferimento di alcuni investimenti all’esterno, infatti, comporta da un lato la riduzione della quota di fabbisogno necessario per la realizzazione dei progetti ed il perseguimento degli obiettivi128, dall’altro la riduzione del rischio
e del costo del capitale, pur consentendo la realizzazione di elevati volumi di attività.
Il network tra imprese non deve essere confuso con la logica aziendalistica di “gruppo” che prevede integrazione tra le singole unità di tipo esclusivamente finanziario; con la forma a network, oltre alla presenza di un’azienda “capo- gruppo” si ha anche la presenza di imprese giuridicamente autonome, dotate di carattere imprenditoriale e di responsabilità, che mantengono le interrelazioni con la capo gruppo e sfruttano le opportunità che da tali interrelazioni derivano129.
La forma N si caratterizza inoltre per la presenza, oltre che di unità interne, delle cosiddette “unità di confine” che hanno il compito di costituire una sorta di cuscinetto tra le stesse unità interne ed il resto delle organizzazioni presenti nell’ambiente esterno. Le unità di confine assumono una duplice funzione, da un lato trasferiscono le informazioni che provengono dall’ambiente all’interno dell’organizzazione, dall’altro rappresentano l’organizzazione stessa nei rapporti con l’ambiente di riferimento130.
127 Cfr. Del Chiappa G., “Sviluppo aziendale e relazioni interorganizzative”, Utet, Torino, 2004, Pag. 101
128 Cfr. Del Chiappa G., “Sviluppo aziendale e relazioni interorganizzative”, op. cit ., pag 101 129 Cfr. Lorenzoni G., “Accordi, reti e vantaggio competitivo”, op. cit ., pag. 291
130 Cfr, Perrone V. “La rete”, in G. Costa, R. Nacamulli (a cura di) “Manuale di Organizzazione Aziendale”, II Volume, Utet , Torino, pag. 620