Ricerca dei metodi di valutazione

Per ricercare il miglior metodo di valutazione si è svolta una ricerca sul web e su libri la quale ha dato i seguenti risultati

3.2.1.1 Metodo 1 : La teoria della gerachia 45

La teoria della gerarchia fa riferimento al modello a quattro livelli di Kirkpatrick ideato nel 1959 che rappresenta il paradigma per qualsiasi modello di valutazione a prescindere dalla metodologia utilizzata.

45 _{Evaluating training programs” third edition The four levels Donald L.Kirkpatrick and James}

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Tale modello individua quattro livello oggetto di valutazione: 1. Livello 1: Reaction (soddisfazione)

Le reazioni che vengono raccolte a questo livello, detto anche valutazione della didattica, sono le impressioni dei partecipanti sull’esperienza formativa, sulla struttura del progetto e sullo svolgimento concreto del percorso di formazione, sulla qualità della didattica, sul grado di soddisfazione, apprezzamento e gradimento tratto dal momento di formazione. 46

È un tipo di rilevazione facile da attuare ed è la fase dove si valutano le opinioni e i giudizi di coloro che hanno partecipato all’intervento formativo attraverso questionari e interviste.

Le reazioni dei partecipanti possono riguardare molteplici aspetti dell’attività formativa indicativamente sintetizzabili nei seguenti:

• Attese verso il corso • Obiettivi • Contenuti • Metodi • Durata/articolazione • Materiali • Organizzazione/logistica • Docenti • Partecipanti

2. Livello 2: Learning (apprendimento)

È un’operazione più complessa poiché deve tenere conto degli obiettivi e dei contenuti della formazione e deve andare a valutare l’apprendimento delle conoscenze acquisite e la capacità e abilità di applicarle sul lavoro.

Queste abilità non sono altro che l’esito dell’azione di formazione proposta dai docenti e consistono nell’ampliamento del bagaglio di conoscenze di ciascun partecipante.

46 _{“Il processo di formazione : dall'analisi dei bisogni alla valutazione dei risultati” / G. Piero}

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3. Livello 3: Application (applicazione pratica degli apprendimenti, si valutano le modifiche del comportamento sul lavoro)

Questo livello di valutazione è un output indiretto della formazione e ciò comporta un aumento delle difficoltà in sede di valutazione poiché il cambiamento del comportamento non dipende solo dalla formazione, ma anche da altri fattori aziendali e dalle caratteristiche dell’individuo stesso, entrambi ambiti difficilmente considerabili.

Quaglino e Carozzi parlano di valutazione della trasferibilità cioè considerano i risultati operativi dell’apprendimento un miglioramento e arricchimento del sapere, saper fare e saper essere rilevabile in concreto nella situazione lavorativa. Non vengono però forniti suggerimenti né esempi concreti su come si possa impostare tale momento di valutazione vista la difficoltà del tema e la connessa dispendiosità di eventuali tentativi di valutazione

4. Livello 4 : Business results ( impatto sull’organizzazione)

Ancora più complicato è il quarto livello di valutazione: si può tentare una valutazione sia su variabili che non si possono misurare in termini economici (qualità del lavoro, clima lavorativo) sia su variabili che si possono misurare (vendite, redditività). Si esce quindi dalla valutazione basata dalla percezione e dai risultati del discente e si cerca di misurare i miglioramenti economici che l’azienda riceve dall’attività formativa. Oggetto della valutazione diventa l’utilità dell’investimento realizzato. Esempi di criteri solitamente adottati sono:

• La comparazione dei risultati raggiunti rispetto alle risorse economiche e materiali impiegate

• L’analisi degli elementi innovativi che l’intervento ha prodotto

• Le ricadute sull’ambiente fisico e sociale favorite dal percorso formativo

• L’eventuale riproducibilità 3.2.1.2 Metodo 2: L’approccio sistemico47

Questo approccio è stato sviluppato per affrontare il tema della valutazione da una visuale più ampia rispetto alla teoria della gerarchia che si focalizza solo sui risultati

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della formazione in quanto è un processo continuo che copre tutte le fasi dell’intervento e ne consente la correzione durante il suo svolgimento.

Le fasi in cui si divide il seguente approccio sono: 1. Fase 1: Valutazione del contesto

Rilevazione dei fabbisogni formativi per attribuire un ruolo all’intervento formativo rispetto agli altri interventi che hanno lo scopo di sviluppare la struttura organizzativa

2. Fase 2: Valutazione dell’input

Consiste nel formalizzare procedure per valutare le risorse disponibili e gli obiettivi programmati ( si raccolgono le informazioni necessarie per progettare l’intervento e si sceglie il modello di valutazione da usare)

3. Fase 3: Valutazione dell’attuazione dell’intervento

si procede a un monitoraggio continuo del processo formativo per rilevar scostamenti dagli obiettivi o difetti di progettazione, apportando modifiche nel corso della formazione

4. Fase 4: Valutazione dei risultati

Si raccolgono dati sui risultati dell’attività formativa in tutte le fasi analizzate

3.2.1.3 Metodo 3: la teoria della gerarchia unita all’approccio sistemico

Un sistema della valutazione opportunamente integrato sarà quello che considera il punto di vista dell’approccio sistemico, la cui ampia visuale considera tutto il processo formativo, arricchito dall’analisi che la teoria della gerarchia fa dei risultati della formazione nelle 4 fasi elencate.

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FIGURA 34: FASI DELL'APPROCCIO SISTEMICO PER LA VALUTAZIONE DELLA FORMAZIONE

Ci si avvale quindi delle indicazioni date dalla teoria della gerarchia per individuare i risultati della formazione ma il processo di valutazione applicato si ispira all’approccio sistemico che non colloca questi risultati solo alla fine dell’iter formativo ma li vede diffusi lungo tutta la durata dell’intervento stesso.

I risultati della formazione dei quattro livelli indicati possono essere valutati tramite misure oggettive, quindi non soggette a opinione, o misure soggettive cioè fondate su opinioni e giudizi; le stesse misure si distinguono poi tra dirette (misurano in modo diretto i risultati di un comportamento) e indiretti (collegano indirettamente risultati e comportamenti).

In sostanza, la prassi della valutazione è costituita da esperienze relative ai primi due livelli di risultati della formazione enunciati dalla teoria della gerarchia. Il miglioramento che si può realizzare nell’attuare progetti di valutazione è relativo al tipo di approccio con cui affrontare i primi tre livelli di valutazione adottando il punto di vista dell’approccio sistemico che, vede la pianificazione e le decisioni relative alla valutazione inserite fin dall’idea del progetto di formazione

71 3.2.1.4 Metodo 4 : La balance scorecard

La metodologia di valutazione e controllo, conosciuta come balanced scorecard (BSC) è stata elaborata negli anni ’90 partendo dal presupposto che le misure finanziarie ed economiche non fossero più sufficienti a spiegare compiutamente il fenomeno aziendale. In tale contesto la performance di un’azienda o di un’attività di business viene considerata da quattro punti di vista:

1. Prospettiva finanziaria: concerne i risultati economico-finanziari

2. Prospettiva del cliente: riguarda gli elementi relativi alla clientela ed è finalizzata al monitoraggio delle variabili che determinano una specifica percezione da parte dei clienti

3. Prospettiva interna: si pone l’attenzione sui processi chiave per la soddisfazione delle aspettative sia dei detentori di capitale dia dei clienti

4. Prospettiva dell’apprendimento: si evidenziano i processi di miglioramenti che inevitabilmente occorre porre in essere per il raggiungimento degli obiettivi stabiliti

Un approccio per la valutazione delle performance relative ai progetti ERP è quello che si potrebbe definire “automate/informate” e che si avvale di uno specifico adattamento della BSC.

A monte dell’approccio in esame è necessario collocare l’assunto secondo il quale la tecnologia, in azienda, è utilizzata per due motivi fondamentali: automatizzare le operazioni e creare informazioni.

L’automazione delle informazioni consente, come noto, una proficua sostituzione delle capacità umane con la tecnologia; inoltre durante tale processo si crea un continuo flusso di informazioni che permea l’intero contesto aziendale producendo conoscenza; quest’ultima permette una migliore comprensione degli eventi, consente un processo decisionale più adeguato alle realtà dinamiche e genera, quindi, benefici sull’intera organizzazione.

Tale flusso di accadimenti è conosciuto in letteratura come l’approccio “aurtomate /informate/ transformate”:

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FIGURA 37: INDICATORI DELLA FASE TRANSFORMATE DELLA BALANCE SCORECARD

1. Automate: per focalizzare i costi/benefici a livello operativo

FIGURA 35: INDICATORI DELLA FASE DI AUTOMATE DELLA BALANCE SCORECARD

2. Informate: per evidenziare i costi/benefici a livello tattico

FIGURA 36: INDICATORI DELLA FASE INFORMATE DELLA BALANCE SCORECARD

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3.2.1.5 Metodo 5 : Il Roi model and process

Il ROI Process è stato usato in centinaia di organizzazioni per dimostrare il ritorno dell’investimento di un programma di formazione, di iniziative di cambiamento, e di programmi di miglioramento delle performance.

DEVELOP TRAINING OBJECTIVES

DEVELOP EVALUATION PLANS AND BASELINE

DATA

COLLECT DATA DURING TRAINING

COLLECT DATA AFTER TRAINING

ISOLATE THE EFFECTS OF TRAINING

CONVERT DATA TO

MONETARY VALUES CALCULATE THE ROI

GENERATE IMPACT STUDY IDENTIFY THE COST OF

TRAINING

IDENTIFY INTANGIBLE BENEFITS

FIGURA 38: FASI DEL MODELLO DEL ROI PROCESS

1. Develop training objectives:

Questo primo step sviluppa una comprensione della portata del programma e delle misure aziendali che influenza. Vengono sviluppati specifici obiettivi per i programmi di formazione ad ogni livello;

2. Develop evaluation plans and baseline data:

viene sviluppato il piano di raccolta dati e vengono identificate misure, metodi di raccolta dati, fonti di dati e tempi di raccolta per raccogliere dati di riferimento e di follow-up;

3. Collect data during training:

la formazione è implementata e i dati relativi ai livelli 1 e 2 di kirkpatrick sono raccolti;

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4. Collect Follow-up data after training: applicando il metodo di raccolta dati identificato nella fase precedente si raccolgono i dati dopo che i corsi di formazione sono stati effettuati;

5. Isolate the effects of training:

Come indicatore del piano di analisi del ROI si usano una o più strategie per isolare gli effetti della formazione come ad esempio l’uso di un control group (gruppo che non partecipa al gruppo di formazione), analisi dei trend, stime dei manager, dei partecipanti o di esperti interni all’azienda;

6. Convert data to Monetary Values:

Conversion di alcuni dati in valori monetari; questo è necessario per comparare i benefici con i costi della formazione

7. Generate an Impact study:

alla fine dello studio vengono redatti dei report ad evidenza del lavoro svolto. 3.2.1.6 Metodo 6: Analisi degli andamenti reddituali

È un approccio di valutazione che si basa sul rapporto tra formazione e reddito percepito dai formati: gli investimenti in formazione dovrebbero migliorare capacità e conoscenze, conseguentemente implicando un effetto sulla retribuzione di chi ha partecipato al corso di formazione

3.2.1.7 Metodo 7: Analisi del rapporto formazione output

È un metodo per valutare il contributo della formazione all’output del processo produttivo: si confrontano processi identici in tutto tranne che nell’input formativo.

3.2.1.8 Metodo 8: Valutazione dei costi per fasi, prodotti o elementi del processo

o della struttura formativa

Questo approccio quantifica in termini monetari il costo dell’intervento formativo o dell’attività della scuola di formazione considerando il numero di formati, o il numero di ore erogate: si quantificano così le risorse economiche necessarie alla formazione di una persona o il costo di una singola fase del processo formativo in termini dell’unità

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utilizzata per il raffronto. I risultati si comparano con quelli di altri enti di formazione o con standard di costo ritenuti ottimali