Valutazione dell'efficacia della formazione nell'introduzione di Sap: il caso Liquigas Spa

DIPARTIMENTO DI INGEGNERIA DELL’ENERGIA DEI SISTEMI, DEL

TERRITORIO E DELLE COSTRUZIONI

RELAZIONE PER IL CONSEGUIMENTO DELLA LAUREA

MAGISTRALE IN INGEGNERIA GESTIONALE

Valutazione dell’efficacia della formazione nell’introduzione di Sap: il

caso Liquigas Spa

I RELATORI IL CANDIDATO

Prof.Ing. Dulmin Riccardo Gialluca Sara

Dipartimento di Ingegneria Dell’Energia, dei Sistemi, del Territorio e delle Costruzioni

Michelucci Sonia

Ergon Gas Srl

1

2 Sommario

Questo elaborato è il frutto dell’attività di tirocinio svolta presso l’Ergon gas Srl, collaboratrice di Liquigas Spa la quale è una società operante a livello mondiale nella commercializzazione del GPL; per esigenze interne hanno introdotto Sap, uno dei sistemi ERP attualmente in commercio, il quale è andato a rivoluzionare i processi e il modo di lavorare della società.

Liquigas Spa è suddivisa in tre macroaree (Nord, Centro e Sud) e come strategia di lancio del sistema, data appunto la suddivisione territoriale, è stato scelto un approccio fasato, è stato cioè lanciato il sistema prima nella regione Sud, poi nella regione Centro ed infine nella regione Nord.

Lo sviluppo del tirocinio si inserisce all’interno del periodo di formazione degli utenti finali della Regione Centro ed ha come obiettivo quello di valutarne l’efficacia ed individuare eventuali proposte di miglioramento per il periodo successivo di formazione nella Regione Nord.

Abstract

This project is the result of the Internship activity carried out at the Ergon Gas Srl, collaborator of Liquigas Spa which is a company operating worldwide in the commercialization of LPG. For internal needs they have introduced Sap,one of the ERP systems currently on the market, which went one to revolutionize major processes and the way the company works.

Liquigas Spa is subdivided into three macro-areas (North, Center and South) and as a system launch strategy, a pashed approach was chosen given the territorial subdivision. The system was first launched in the southern region, then in the central region and finally in the northern region.

The development of the internship is part of the training period of the central region and its purpose is to evaluate the effectiveness of the training of end users and identify any proposal for improvement for the subsequent training period in the northern region

3

INDICE

INTRODUZIONE ... 5

Obiettivi e metodologia ... 7

Contenuto ... 8

1 L’AVVENTO DEI SISTEMI ERP E L’IMPORTANZA DELLA FORMAZIONE PER IL SUCCESSO DELLA RELATIVA IMPLEMENTAZIONE ... 9

1.1 I sistemi Ict ... 9

1.1.1 L’evoluzione dei sistemi Ict: come si è arrivati ai sistemi ERP ... 10

1.2 I sistemi ERP ... 13

1.2.1 Perché un’azienda dovrebbe adottare un sistema ERP ... 14

1.2.2 Fattori critici di successo dell’implementazione ... 16

1.3 L’IMPORTANZA DELLA FORMAZIONE ... 21

1.3.1 La formazione nelle imprese in Italia ... 21

1.3.2 La formazione per i sistemi ERP ... 22

2 LA VALUTAZIONE DELLA FORMAZIONE NELL’IMPLEMENTAZIONE DI UN SISTEMA ERP: IL CASO LIQUIGAS SPA ... 27

2.1 Introduzione ... 27

2.2 Project selection ... 28

2.2.1 Chi è Liquigas Spa ... 28

2.2.2 Chi è Ergon Gas Srl... 29

2.2.3 L’introduzione di Sap alla Liqugas Spa ... 30

2.2.4 I processi principali della Liquigas coinvolti nell’introduzione di Sap: principali differenze e i benefici attesi ... 32

2.3 Il cambiamento per supportare la formazione: l’importanza del Change Management ... 56

2.4 La strategia di erogazione della formazione ... 59

2.4.1 La formazione on-line ... 62

4

2.4.3 Il sostegno post Go-Live ... 64

3 IMPLEMENTAZIONE DEL PROGETTO ... 65

3.1 Introduzione ... 65

3.2 Raccolta dei dati ... 66

3.2.1 Ricerca dei metodi di valutazione ... 66

3.2.2 Gli strumenti da utilizzare nella valutazione ... 75

3.2.3 Quando valutare ... 79

4 RACCOLTA E ANALISI DEI DATI ... 81

4.1 Formazione on-line ... 81

4.1.1 Analisi Indice A e B ... 83

4.1.2 Analisi indici C, D ed E ... 84

4.2 La formazione in aula ... 88

4.3 Sostegno post go-live ... 92

5 CONCLUSIONI E PROPOSTE DI MIGLIORAMENTO ... 98

5.1 Proposte di miglioramento per la formazione on-line ... 98

5.2 proposte di miglioramento per la formazione in aula ... 99

5.3 proposte di miglioramento per il sostegno post go-live... 100

5.4 conclusioni e sviluppi futuri ... 106

5.4.1 Il calcolo del Roi della formazione ... 106

Bibliografia ... 116

APPENDICE A : INDICE DELLE TABELLE ... 119

APPENDICE B: INDICE DELLE FIGURE ... 121

APPENDICE C : TABELLE UTILIZZATE PER L’ANALISI DEI DATI ... 124

APPENDICE D: TEST SOTTOPOSTI... 149

5

INTRODUZIONE

Per crescere e operare in mercati competitivi è necessario poter disporre di tecnologie innovative in modo facile e veloce, che vadano a sostituire quelle ormai sorpassate. I sistemi ERP sono una di queste, in quanto abilitano e supportano modelli di business ottimizzati nell’ottica di una piena integrazione informativa dei diversi cicli/processi aziendali.Tuttavia la loro introduzione ha un impatto sulle varie aree di gestione revisionandone le procedure, nonché sul lavoro delle persone e sui sistemi informativi esistenti e l’incapacità di gestire tale cambiamento porta spesso sia fallimenti parziali o totali dei relativi progetti, sia un’inattesa operational disruption post go live.

Uno dei fattori critici fondamentali per il successo dell’implementazione emerso da molti studi è la formazione del personale.

L’elaborato è il frutto del lavoro svolto presso l’Ergon gas Srl, collaboratrice di Liquigas Spa la quale è una società operante a livello mondiale nella commercializzazione del GPL e parte di SHV Holdings, un gruppo olandese che opera in diversi settori e in 27 paesi distribuiti su tre continenti.

Liquigas Spa realizza reti canalizzate per la fornitura di GPL offrendo a tutte quelle zone non raggiunte dal metano un’alternativa energetica sicura e sostenibile, al servizio sia degli ambienti domestici che delle realtà industriale.

È suddivisa in tre macroaree (Nord, Centro, Sud) e, grazie agli oltre 50 uffici di vendita, ai 30 stabilimenti e/o depositi, ad una rete di 5000 rivenditori di bombole, e ad una flotta di 200 autobotti di proprietà ad erogazione computerizzata, serve 30 milioni di clienti impiegando circa 16.000 lavoratori.

Per esigenze interne hanno introdotto Sap, uno dei sistemi ERP attualmente in commercio, il quale è andato a rivoluzionare i processi e il modo di lavorare della società.

Come strategia di lancio del sistema, data appunto la suddivisione territoriale, è stato scelto un approccio fasato, è stato cioè lanciato il sistema prima nella regione Sud, poi nella regione Centro ed infine nella regione Nord; attualmente la formazione è stata erogata solamente nella Regione Sud e rimangono il Centro e il Nord.

6

Durante la fase operativa, immediatamente successiva al Go-Live, si sono presentati dei problemi, le cui cause sono oggetto di discussione in questo elaborato.

Lo sviluppo del tirocinio si inserisce all’interno del periodo di formazione della Regione Centro ed ha come obiettivo quello di valutarne l’efficacia ed individuare eventuali proposte di miglioramento per il periodo successivo di formazione nella Regione Nord. Come vedremo, l’organizzazione della formazione e gli strumenti utilizzati per l’erogazione della stessa sono risultati efficaci ma, come accade solitamente nell’introduzione di un sistema ERP i problemi non sono stati pochi.

Per le ragioni sopra elencate, al fine di ridurre il periodo transitorio nella Regione Nord, sono state individuate delle proposte di miglioramento da fornire ai responsabili del progetto di introduzione di Sap alla Liquigas, riguardanti sia il periodo di formazione, come ad esempio la modifica parziale della struttura dei corsi di formazione in aula o la creazione dei manuali, sia strumenti da fornire direttamente agli utenti finali come ad esempio i manuali.

7

O

L’obiettivo del lavoro è fornire evidenza ai livelli dirigenziali dell’efficacia o meno della formazione erogata e, indicare eventuali proposte di miglioramento da poter applicare durante la formazione che sarà erogata nella Regione Nord.

La soluzione identificata è stata quella di incentivare l’utilizzo dello strumento di e-learning, modificare in parte la struttura dei corsi in aula e realizzare dei manuali degli errori da fornire ai vari utenti finali.

Abbiamo conseguito questo risultato dopo aver:

➢ Analizzato i vari strumenti usati per erogare la formazione ➢ Valutato l’efficacia dei vari strumenti

➢ Ricercato le possibili cause dei risultati ottenuti ➢ Individuato uno strumento per ridurre le inefficienze

➢ Sottoposto ad un gruppo di utenti finali lo strumento sviluppato ➢ Registrato i risultati ottenuti e i relativi miglioramenti

Lo schema logico seguito è stato il seguente:

1. Project selection: fase in cui è stata descritta l’azienda, i processi principali, e la strategia di erogazione della formazione adottata dalla Liquigas Spa

2. Raccolta e analisi dei dati: fase in cui è stata eseguita una ricerca sulle varie metodologie esistenti sulle modalità di valutazione della formazione, i possibili strumenti da utilizzare e, dopo aver identificato quelli che si adattavano meglio al caso studio in esame, sono stati raccolti e analizzati i dati stessi.

3. Conclusioni e miglioramenti proposti: fase in cui è stato ripercorsa l’analisi fatta, sono state tratte conclusioni dall’analisi dei dati fatti e sono state illustrate le proposte di miglioramento identificate

8

C

I concetti sopra esposti sono contenuti all’interno dei quattro capitoli del presente elaborato, organizzati secondo la sequenza temporale con cui si sono svolte le attività. Brevemente contengono:

- L’avvento dei sistemi ERP e l’importanza della formazione, che descrive

l’evoluzione dei sistemi informativi fino alla nascita dei sistemi ERP, quali sono i fattori critici di successo per la relativa implementazione in un’azienda tra cui l’importanza della formazione degli utenti finali;

- La valutazione della formazione nell’implementazione di un sistema ERP: il caso

Liquigas Spa che descrive s l’organizzazione, il motivo dell’introduzione del

sistema ERP, l’analisi TO-BE dei processi e le principali differenze con la situazione AS-IS e, la i metodi utilizzati per l’erogazione della formazione;

- L’implementazione del progetto che riassume i risultati delle ricerche sulle

metodologie di valutazione e i possibili strumenti da applicare per ogni fase; - La Raccolta e analisi dei dati che descrive, passo dopo passo, le fasi della

raccolta e dell’analisi dei dati effettuata che hanno portato all’individuazione delle possibili proposte di miglioramento da applicare per l’erogazione della formazione nella Regione Nord

9

1

L’AVVENTO

DEI

SISTEMI

ERP

E

L’IMPORTANZA

DELLA

FORMAZIONE

PER

IL

SUCCESSO

DELLA

RELATIVA

IMPLEMENTAZIONE

1.1 I

I

L'avvento dell’Information and Communication Technology (ICT) nella seconda metà del Novecento, ha causato il cambiamento dei mezzi di comunicazione, del modo di vivere delle persone, di come esse impiegano il proprio tempo libero, ed ha quindi avuto inevitabili ripercussioni sulla realtà economica della nostra società.

A differenza dell’impresa derivante dalla rivoluzione industriale, orientata alla produzione di massa, quella che sta emergendo ora si fonda sulla capacità di saper coordinare tra di loro le varie aree aziendali con l’ambiente esterno attraverso le tecnologie dell’informazione.

Tutto ciò fa sì che il valore della risorsa informativa sia in continua crescita, infatti, è necessaria e fondamentale ai fini del coordinamento dell’intera filiera produttiva per il management di un’impresa che vuole competere in un mercato dinamico.

È necessario quindi mettere a punto dei sistemi che siano in grado di raccogliere, elaborare, analizzare, condividere, trasmettere e immagazzinare tale informazione poiché, quest’ultima, non è un dato fisso e immutabile bensì cambia e si trasforma nel tempo.

Il termine coniato per individuare quel complesso di strumenti in grado di gestire le informazioni è Sistema Informativo. Questo è definito come una combinazione di hardware, software e reti di telecomunicazioni che le persone progettano, sviluppano e utilizzano per raccogliere, analizzare, elaborare, memorizzare, creare e distribuire dati utili a supportare l’operatività di un’organizzazione.1

Con il termine “informazione” non ci riferiamo esclusivamente a quella esterna, ma soprattutto a quella interna alla società. Al centro di tutti i processi di gestione, infatti,

10

ci sono dati che devono essere resi disponibili al management per trasformarsi in informazioni indispensabili per prendere decisioni tempestive, nel rispetto dell’efficacia complessiva dell’azienda. 2

Il sistema informativo entra quindi a far parte di quell’insieme di meccanismi e sistemi operativi facenti parte dell’assetto organizzativo.

FIGURA 1: COLLOCAZIONE DEL SISTEMA INFORMATIVO NELL'AZIENDA

1.1.1 L’evoluzione dei sistemi Ict: come si è arrivati ai sistemi ERP

Con l’avvento delle nuove tecnologie queste operazioni sono diventate da una parte più semplici, poiché con l’uso dei computer il processo di raccolta è divenuto più veloce, dall’altra, la quantità di informazioni da gestire è divenuta sicuramente maggiore e di conseguenza è diventato più difficoltoso estrarre solo quelle più rilevanti. Inoltre la capacità di raccogliere le informazioni corrette dipende anche dal tipo di sistema informativo utilizzato e dalle funzionalità che esso offre; fortunatamente le tecnologie e l’informatizzazione si evolvono di pari passo all’ambiente e mettono a disposizione funzioni sempre più affinate e potenti per supportare le aziende nel processo decisionale.

11

Le Information and Communication Technology (ICT) negli ultimi anni sono quindi divenute un elemento fondamentale per qualsiasi business e per la buona gestione dei sistemi informativi aziendali.

FIGURA 2: L'EVOLUZIONE DEI SISTEMI ICT

3

L'obiettivo dei sistemi di produzione negli anni '60 era il controllo delle scorte: le aziende erano in grado di tenere a disposizione un inventario "just-in-case" per soddisfare la domanda dei clienti e rimanere competitivi. Di conseguenza, le tecniche di quei tempi si sono concentrate sul modo più efficace per gestire grandi volumi di inventario. La maggior parte dei pacchetti software (di solito personalizzati) vennero progettati per gestire l'inventario in base a concetti tradizionali.4

3 _{Classificazione riportata nel libro di Oliver W.Wight. “ MRPII Pianificazione delle risorse di produzione.} Le nuove strade per aumentare la produttività nelle aziende” Milano. Franco Angeli,1989

4 _{-C. Ptak, E. Schragenheim, ERP: Tools, Techniques, and Applications for Integrating the Supply}

12 1.1.1.1 MRP (1970-1980)

Negli anni '70 divenne sempre più chiaro che le aziende non potevano più permettersi il lusso di mantenere grandi quantità di scorte e ciò ha portato all'introduzione di sistemi di pianificazione dei fabbisogni di materiali (MRP); in questa fase il fattore più critico per essere competitivi era il costo, soprattutto quello di produzione.

I processi produttivi risultavano quindi standardizzati e l’automazione, insieme alla produzione di massa, erano considerate le armi vincenti per ridurre al minimo i costi. 5

Per la prima volta, utilizzando un programma di produzione principale, supportato da elenchi che identificavano i materiali specifici necessari per produrre ciascun articolo finito, un computer poteva essere utilizzato per calcolarne i fabbisogni.

Il Material Requirement Planning venne considerato come il primo sistema di organizzazione della produzione ad essere utilizzato come sistema informativo.

Esso permetteva di organizzare sia la produzione, consentendo di pianificare il fabbisogno di materiali e i cicli di vendita, sia la ricezione degli ordini e la gestione del magazzino. Le imprese assunsero una prospettiva ex ante per anticipare e prevedere i possibili cambiamenti del mercato e le variazioni nelle preferenze di consumatori. I vantaggi che ne derivarono furono una maggior efficienza del coordinamento della logistica dei materiali che riduceva le tempistiche e minimizzava le rimanenze in magazzino, tutti fattori quindi, che permettevano di ridurre il costo di produzione. 1.1.1.2 MRP II (1980/1990)

Negli anni Ottanta, i modelli di consumo cambiarono poiché i prezzi bassi non erano più un fattore attrattivo per i consumatori: le aziende si concentrarono sulla varietà e sulla diversità dei prodotti piuttosto che sulla loro standardizzazione.

Nacque quindi il Manufacturing Resources Planning (pianificazione delle risorse produttive), sistema capace sia di analizzare e gestire più informazioni, come la disponibilità del personale e i fabbisogni finanziari, sia di incorporare il sistema di contabilità e gestione finanziaria insieme ai sistemi di gestione della produzione e dei materiali.

5 _{YU QIAN, “The investigation on key success factors for enterprises importing ERP system”}

13

Ciò ha consentito alle società di disporre di un sistema aziendale più integrato che derivasse i requisiti materiali e di capacità associati a un piano operativo desiderato, consentisse l’inserimento di attività dettagliate, traducesse tutto ciò in una dichiarazione finanziaria in modo tale da suggerire una linea d'azione per indirizzare gli elementi che non erano in equilibrio con il piano desiderato. 6

1.2 I

ERP

Agli inizi degli anni '90 i continui miglioramenti della tecnologia consentirono di ampliare la pianificazione MRP, incorporando la pianificazione di tutte le risorse dell’azienda. Quest'ultimi, nonostante fossero allineati con le esigenze dell’impresa, non riuscivano a mostrare la totalità dei processi aziendali, impedendo ai manager di prendere decisioni a livello d’impresa.

Con i nuovi sistemi furono incluse aree come la progettazione del prodotto, lo stoccaggio di informazioni, la pianificazione dei materiali e della capacità, i sistemi di comunicazione, le risorse umane, la finanza e la gestione dei progetti.

Fu quindi coniato il termine ERP, utilizzato non solo nelle aziende manifatturiere, ma in qualsiasi azienda che volesse migliorare la competitività utilizzando quasi tutte le sue risorse, comprese le informazioni. 7

Inoltre, grazie al rapido sviluppo di internet, negli anni Novanta nacquero i sistemi ERP online capaci di interagire non solo con l’impresa ma anche con altri stakeholders, come i clienti o fornitori. Per questi sistemi fu coniato il termine ERP Extended.

6 _{C. Ptak, E. Schragenheim, “ ERP: Tools, Techniques, and Applications for Integrating the Supply}

Chain “ St. Lucie Press, Boca Raton, FL, 2000.

7 _{C. Ptak, E. Schragenheim, “ ERP: Tools, Techniques, and Applications for Integrating the Supply}

14

FIGURA 3: L'ENTERPRISE RESOURCE PLANNING

8

1.2.1 Perché un’azienda dovrebbe adottare un sistema ERP

L'ambiente aziendale sta cambiando radicalmente e le aziende oggi affrontano la sfida di diminuire la concorrenza, espandere i mercati e aumentare le aspettative dei clienti. Ciò aumenta la pressione per ridurre i costi totali dell'intera catena di fornitura, ridurre i tempi di produzione, ridurre drasticamente le scorte, ampliare la scelta dei prodotti, fornire date di consegna più affidabili e un migliore servizio clienti, migliorare la qualità e coordinare efficientemente la domanda, l'offerta e la produzione9

Mentre il mondo degli affari si avvicina sempre di più a un modello completamente collaborativo e i concorrenti migliorano le proprie capacità per rimanere competitivi, le organizzazioni devono a loro volta migliorare le proprie pratiche e procedure aziendali.

8 _{http://honestoblogz.blogspot.com/2010/06/enterprise-resource-planning.html.}

15

Le aziende devono inoltre condividere con i propri fornitori, distributori e clienti quelle informazioni interne critiche che hanno fino ad ora protetto in modo aggressivo.10

Per raggiungere questi obiettivi, le aziende si rivolgono sempre più ai sistemi ERP.

I sistemi ERP sono infatti un metodo efficace per pianificare e controllare tutte le risorse necessarie per la fornitura, la produzione, la contabilità e la consegna dell’ordine al cliente in un’azienda manifatturiera, di distribuzione o di servizi11_.

Sono dei software costituiti da un insieme di applicazioni informatiche integrate, in grado di gestire i processi aziendali di tipo amministrativo, produttivo e finanziario, basandosi su una base dati unica, su di un predefinito business model, su procedure standard personalizzabili in base ad opzioni predefinite.

I sistemi ERP offrono due importanti vantaggi che non esistono nei sistemi dipartimentali non integrati:

• una visione aziendale unificata dell'azienda che comprende tutte le funzioni e i reparti;

• un database aziendale in cui tutte le transazioni commerciali sono inserite, registrate, elaborate, monitorate e segnalate. Questa visione unificata accresce la necessità e l'estensione della cooperazione e del coordinamento interdipartimentale ma consente alle aziende di raggiungere i propri obiettivi di maggiore comunicazione e reattività a tutte le parti interessate 12

10 _{C. Loizos, “ERP: Is it the ultimate software solution,” Industry Week 7 (1998)}

11 _{APICS American Production and Inventory Control Society. The Association for Operations}

Management, nata nel 1957. È un’ associazione professione di formazione senza fini di lucro con sede in USA, Chicago, offerente un’ampia gamma di modelli, programmi e tecniche all’avanguardia.

12 _{C. Dillon, “ Stretching toward enterprise flexibility with ERP” da APICS––The Performance}

16

1.2.2 Fattori critici di successo dell’implementazione

Nonostante questa maggiore esperienza e capacità, le modifiche richieste dall’ERP si sono spesso dimostrate schiaccianti in molte organizzazioni con conseguenti fallimenti del progetto. Alcuni studi hanno rivelato che alcuni dei motivi di fallimento sono una scarsa pianificazione, un’inefficace gestione del progetto, il cambiamento degli obiettivi di business e la mancanza di supporto alla gestione aziendale.

Ciò evidenzia l’importanza di esaminare quei fattori che in larga misura determinano se l’implementazione avrà successo in modo tale da poterli utilizzare per pianificare, realizzare e valutare i progetti; questi fattori sono chiamati critical success factors (CSFs) o fattori critici di successo.

I fattori critici di successo sono stati quindi definiti come le condizioni che devono essere soddisfatte affinché il processo di implementazione si verifichi correttamente13_{, ma}

anche come le poche aree chiave in cui" le cose devono andare bene "affinché l'azienda possa prosperare e raggiungere gli obiettivi del management.14

Alcuni CSF sono:

1. Chiara comprensione degli obiettivi strategici

Le implementazioni ERP richiedono che le persone chiave in tutta l'organizzazione creino una visione chiara e convincente di come la società dovrebbe operare per soddisfare i clienti, responsabilizzare i dipendenti e agevolare i fornitori tre o cinque anni dopo il Go-Live. L'organizzazione deve definire con precisione perché il sistema ERP viene implementato e quali esigenze di business critiche il sistema dovrà affrontare in modo da essere chiare le definizioni di obiettivi, aspettative e risultati. 15

2. Impegno del top management

13 _{Finney,S.Corbett,M. (2007). “ERP implementation: a compilation and analysis of critical success}

factors.” Business Management Journal, pp 330

14 _{C. Bullen, J. Rockart (Eds.), “The Rise of Managerial Computing: The Best of the Center for}

Information System Research” Dow Jones-Irwin, Homewood, Illinois (1986), pp. 383-423

15 _{Elisabeth J Umble, Ronald R Haft, M.Michael Umble}, “Enterprise resource planning: Implementation

procedures and critical success factors ”European Journal of Operational Research,Volume 146, Issue 2,2003,Pages 241-257

17

Implementazioni di successo richiedono una forte leadership, impegno e partecipazione da parte del top management 16_.

Poiché l'input di livello esecutivo è fondamentale per analizzare e ripensare i processi aziendali esistenti, il progetto di implementazione dovrebbe avere un comitato esecutivo per la pianificazione della gestione che si impegna nell'integrazione aziendale, supporta pienamente i costi e sostiene il progetto, che dovrebbe essere guidato project champion17

3. Ottima gestione del progetto

L'implementazione ERP di successo richiede che l'organizzazione si impegni in un'eccellente gestione del progetto; ciò include una chiara definizione degli obiettivi, lo sviluppo sia di un piano di lavoro che di un piano delle risorse, e un'attenta tracciabilità degli sviluppi dello stesso.

Una chiara definizione degli obiettivi del progetto e un piano chiaro aiuteranno l'organizzazione a evitare il troppo comune "out of scope", che può mettere a dura prova sia il bilancio ERP che i progressi del progetto e complicarne l'attuazione.18

4. Organizational change management

La struttura organizzativa esistente e i processi riscontrati nella maggior parte delle aziende non sono compatibili con la struttura, gli strumenti e i tipi di informazioni fornite dai sistemi ERP. Persino il sistema ERP più flessibile impone la propria logica alla strategia, all'organizzazione e alla cultura di un'azienda. Pertanto, l'implementazione di questo sistema può forzare la reingegnerizzazione dei processi aziendali chiave e/o lo sviluppo di nuovi processi aziendali per supportare gli obiettivi dell'organizzazione 19

16 _{Dezdar,S.Sulaiman,A.2009. “Successful enterprise resource planning implementation: Taxonomy of}

critical factors.” Industrial Management & Data System 109(8), 288-306

17 _{Elisabeth J Umble, Ronald R Haft, M.Michael Umble, “Enterprise resource planning: Implementation}

procedures and critical success factors” European Journal of Operational Research,Volume 146, Issue 2,2003,Pages 241-257

18 _{Finney,S.Corbett,M.2007. “ERP implementation: a compilation and and analysis of critical success}

factors.”c Business Process Management Journal 13 (3),329-347

18 5. Un grande team di implementazione

I team di implementazione ERP dovrebbero essere composti da persone di prim'ordine che vengono scelte per loro abilità, successi passati, reputazione e flessibilità. A queste persone dovrebbe essere affidata una responsabilità decisionale critica. La direzione dovrebbe costantemente comunicare con il team, ma dovrebbe anche consentire un processo decisionale rapido e potenziato. 20

6. Accuratezza dei dati

La precisione dei dati è assolutamente necessaria per un corretto funzionamento di un sistema ERP. A causa della natura integrata dell'ERP, se qualcuno immette dati errati, l'errore può avere un effetto domino negativo nell'intera azienda. 21 7. Analisi dei dati mirate

Le misure di performance che valutano l'impatto del nuovo sistema devono essere attentamente costruite in modo da indicare come sta funzionando il sistema. Tali misure potrebbero includere consegne puntuali, margine di profitti lordo, tempo dell'ordine alla spedizione del cliente, turni di inventario, prestazioni del venditore, ecc22_.

8. Multi site issues

Le implementazioni multi-sito presentano problemi particolari. Il grado desiderato di autonomia del sito individuale può essere un problema critico che dipende dal grado di coerenza dei processi e dei prodotti tra i siti remoti e dalla necessità o il desiderio di un controllo centralizzato sulle informazioni, l'impostazione del sistema, e l'uso. Uno degli obiettivi di un'implementazione ERP potrebbe essere quello di aumentare il grado di controllo centrale attraverso l'implementazione di processi standardizzati. In alternativa, l'implementazione può essere intrapresa

20_{- Elisabeth J Umble, Ronald R Haft, M.Michael Umble, “Enterprise resource planning: Implementation}

procedures and critical success factors” European Journal of Operational Research,Volume 146, Issue 2,2003,Pages 241-257

21 _{T SteinMaking “ERP add up––companies that implemented enterprise resource planning systems}

with little regard to the return on investment are starting to look for quantifiable results” Information Week, 24 (1999)

22 _{Finney,S.Corbett,M.2007. “ERP implementation: a compilation and and analysis of critical success}

19

al fine di fornire ai siti remoti funzionalità che consentano loro di adattare i loro processi alle loro situazioni uniche.23

9. Ampia educazione e formazione

L'istruzione/formazione è probabilmente il fattore di successo critico più ampiamente riconosciuto, poiché la comprensione e il buy-in dell'utente sono essenziali. L'implementazione ERP richiede una massa critica di conoscenze per consentire alle persone di risolvere i problemi nell'ambito del sistema. 24

La formazione è un processo di apprendimento di conoscenze (sapere), di abilità e capacità concrete e operative (saper fare), atteggiamenti e comportamenti personalizzati (saper essere)25 _{che, se effettuata in modo adeguato, consente}

all’azienda di rimanere competitiva in un contesto storico in cui l’evoluzione è decisamente rapida e la concorrenza, soprattutto in alcuni settori, è alta.

Infatti una maggiore flessibilità professionale dei dipendenti si può ottenere solo attraverso lo sviluppo e il potenziamento delle risorse umane interne e la capacità di adeguarsi a cambiamenti tecnologici, culturali, sociali è un fattore caratteristico e determinante.

Ecco perché la formazione è necessaria ed indispensabile al fine di motivare i dipendenti a crescere, ad acquisire maggiori competenze e a svolgere nel miglior modo possibile i propri compiti tenendo ben presente gli obiettivi da raggiungere. Certamente qualsiasi tipologia di incentivo genera nel dipendente un sentimento di soddisfazione e aumenta la volontà, non solo di migliorarsi, ma anche di mettersi in gioco per ricompensare, in qualche modo, la fiducia che l’azienda ha riposto nei suoi confronti.

23 _{D. Allen, “Multisite implementation: Special strategies” APICS 1997 International Conference}

Proceedings, Falls Church, VA, 1997, pp. 551–555

24 _{Hutchins, H. (1998). “7 key elements of a successful implementation, and 8}

mistakes you will make anyway”, APICS 1998 International Conference Proceedings, 356-358.

25 _{“Il processo di formazione : dall'analisi dei bisogni alla valutazione dei risultati” G.Piero} Quaglino,G.Piera Carrozzi, Milano : F. Angeli, [2004]

20

I motivi per cui si può considerare la formazione un importante investimento per il futuro possono essere:

• Far acquisire ai dipendenti conoscenze e competenze che consentiranno loro di svolgere al meglio le proprie mansioni.

• Colmare eventuali lacune a causa di cambiamenti interni o esterni: è molto importante che i collaboratori non abbiano una conoscenza limitata perché nella quotidianità anche le situazioni più banali possono diventare improvvisamente insidiose e difficili da gestire.

• Creare piani di valorizzazione e sviluppo dei talenti.

La possibilità di imparare, interagire con nuovi dispositivi e apprendere ulteriori conoscenze, non fornisce solo un aumento teorico di nozioni, ma permette lo sviluppo di nuove qualità.

• Gratificare i dipendenti.

In questo modo i dipendenti vedranno l’azienda investire sul proprio futuro professionale e percepiranno una crescita personale anche a distanza di anni dall’assunzione. È molto importante infatti che i lavoratori non si sentano dei mezzi di produzione, ma delle persone, in costante crescita ed evoluzione. Questa sensazione consente di acquisire maggiore autostima ed indipendenza nello svolgimento di una mansione.

• Far ottenere all’azienda un vantaggio competitivo

È possibile grazie ad una programmazione formativa nel lungo periodo. Un dipendente viene formato ma è l’ente stesso a trarre vantaggi quando le conoscenze, da semplice teoria, vengono messe in pratica ogni giorno e a lungo termine.

A tal proposito, di seguito, tratteremo l’importanza della formazione dato che rappresenta un fattore critico di successo dell’implementazione di un sistema ERP.

21

1.3

L’IMPORTANZA

DELLA

FORMAZIONE

1.3.1 La formazione nelle imprese in Italia

Per le imprese la formazione degli addetti rappresenta una forma di investimento strategico sul proprio capitale umano, necessario per migliorare l’efficienza produttiva o adeguarlo ai cambiamenti organizzativi e tecnologici.

Le imprese sono il principale attore nell’attività di apprendimento strutturato fuori dal circuito dell’istruzione (attività formativa non formale).

Nel 2015, hanno realizzato formazione il 60% delle imprese italiane con almeno 10 addetti, contro il 79% di quelle francesi e il 77% di quelle tedesche. Questa differenza è principalmente dovuta alla minore propensione alla formazione presso le aziende più piccole nel nostro Paese: la diffusione dell’attività formativa varia infatti insieme con le dimensioni d’impresa, superando il 90% nelle imprese con più di 500 addetti.

La quota dei dipendenti (riferita a tutte le imprese) partecipanti a corsi di formazione è invece poco inferiore rispetto alla Francia e più elevata che nella media Ue e in Germania (il 45,9 contro il 40,8 e il 38,1%). A confronto col 2010, l’incidenza delle imprese formatrici in Italia è aumentata di quasi 5 punti (quasi 7 punti nell’Ue). Tuttavia, nell’aumento del dato aggregato è molto rilevante la componente di formazione obbligatoria, praticata in via esclusiva dall’11% delle imprese, contro il 7% nel 2010, e nel complesso da più del 44% delle imprese (contro il 35%). Al netto di questa, le imprese formatrici tra il 2010 e il 2015 sono passate dal 48,6 al 49,1%26

26_{https://www.istat.it/storage/rapporti-tematici/conoscenza2018/Rapportoconoscenza2018.pdf}

Le attività considerate sono i corsi, l’apprendimento sul lavoro, le attività seminariali,

l’autoapprendimento a distanza, la rotazione delle mansioni, i circoli di qualità. I dati sono raccolti in ambito europeo dal Continuing vocational training survey su basi volontarie per le imprese con almeno 10 addetti. I dipendenti considerati sono tutti quelli della popolazione di imprese(anche non formatrici).

22 1.3.2 La formazione per i sistemi ERP

Nell’Ue, un’impresa su cinque ha realizzato attività per il miglioramento delle competenze informatiche dei dipendenti nel corso del 2017, ma l’incidenza si avvicina al 70% nelle imprese più grandi, scendendo al 17% per quelle tra 10 e 49 addetti. A livello settoriale le quote sono particolarmente elevate nei servizi avanzati (Ict, attività professionali, scientifiche e tecniche) e minime nelle costruzioni. 27

FIGURA 4: ADDETTI CHE USANO UN COMPUTER CONNESSO A INTERNET NELLE IMPRESE DEI PAESI UE

27 _{https://www.istat.it/storage/rapporti-tematici/conoscenza2018/Rapportoconoscenza2018.pdf}

Gli indicatori si riferiscono alle imprese con almeno 10 addetti (escluse le attività finanziarie), considerando le percentuali di addetti per l’uso di computer, e di imprese per le attività formative. La fonte è la Rilevazione sulle tecnologie dell’informazione e della comunicazione nelle imprese, armonizzata a livello europeo.

23

FIGURA 5: IMPRESE CHE FANNO FORMAZIONE ICT AI DIPENDENTI

I benefici completi di un ERP non possono essere realizzati finché gli utenti finali non utilizzano correttamente il nuovo sistema. Affinché la formazione dell'utente finale abbia esito positivo essa, dovrebbe iniziare in anticipo, preferibilmente ben prima che inizi l'implementazione del sistema.

I dirigenti spesso sottovalutano drasticamente il livello di istruzione e formazione degli utenti finali e i relativi costi: l'alta direzione dovrebbe invece spendere denaro adeguato per questi ed incorporarlo come parte del budget. È stato dimostrato che riservare il 10-15% del budget totale per la formazione darà ad un'organizzazione una probabilità dell'80% di successo nell'implementazione del sistema.28

28 _{Elisabeth J Umble, Ronald R Haft, M.Michael Umble, “Enterprise resource planning:}

Implementation procedures and critical success factors”, in European Journal of Operational

Research,Volume 146, Issue 2,2003,Pages 241-257 (

24

Ad evidenza dell’importanza della formazione riportiamo uno studio29 _{che ha preso in} considerazione i seguenti fattori e il loro impatto sul successo dell’implementazione del sistema Erp e sulle performance organizzative:

- Project Management (PM) - Training and Education (TED)

- Business process re-engineering (BPR) - System Integration (SI)

FIGURA 6: MODELLO DI RICERCA

Approfondendo solo la parte legata alla formazione vediamo che l'internalizzazione delle conoscenze incorporate nei sistemi ERP è una strategia fondamentale per raggiungere il successo nei progetti ERP.

L'educazione e la formazione degli utenti servono come mezzo per disimballare e facilitare il trasferimento di conoscenze esplicite e tacite, consacrate alle routine, alle pratiche e alle funzioni dei sistemi ERP.

TED è qui definito come il trasferimento continuo di conoscenza tacita ed esplicita della logica, del concetto, dei processi e della funzione dei sistemi ERP.

29 _{“Implementation critical success factors for ERP: Do they contribute to implementation success and}

25

Con l'espressione "conoscenza tacita" si intende il sapere posseduto da una persona che nasce dalla esperienza, ma che è difficile da verbalizzare e quindi trasferire ad altri, se non attraverso esperienze congiunte: solo la pratica condivisa demarca la misura in cui tale conoscenza può diffondersi.

La conoscenza tacita si contrappone alla "conoscenza esplicita", vale a dire la conoscenza che è stata o può essere articolata, codificata, e registrata (facendo anche ricorso alle opportune tecnologie) e, come tale, essa può essere facilmente trasmessa ad altri.

Una formazione efficace è considerata molto importante per fornire agli utenti le competenze e gli strumenti necessari per utilizzare efficientemente un sistema ERP nelle loro attività quotidiane.

Un buon programma TED può aiutare gli utenti ad utilizzare il sistema al massimo delle sue potenzialità e può aiutare le organizzazioni a realizzare tutti i vantaggi dell'implementazione di un sistema ERP. Tharenou et Al. (2007) hanno presentato i risultati di una meta-analisi di 67 studi generali che hanno esaminato la relazione di formazione con le prestazioni umane, organizzative e finanziarie30_{. Hanno concluso che} TED è positivamente associato alla soddisfazione degli utenti, portando così a un miglioramento delle performance organizzative. 31

In linea con la visione basata sulle risorse sosteniamo che, i programmi di formazione progettati per migliorare le competenze degli utenti, sono vitali per gli sforzi organizzativi per sviluppare le risorse umane, per raggiungere gli obiettivi gestionali, finanziari e di performance dell'organizzazione. Il trasferimento delle conoscenze durante le sessioni di formazione produce un miglioramento dell'interazione uomo-sistema e una maggiore sicurezza degli utenti, con conseguenti minori problemi nella realizzazione di attività aziendali.

Come tale, è logico ipotizzare che un buon programma TED si tradurrà in un miglioramento delle performance organizzative. Tuttavia, affinché gli utenti possano

30 _{P. Tharenou, A.M. Saks, C. Moore, “A review and critique of research on training and}

organizational-level outcomes”.Human Resource Management Review, (2007), pp. 251-273

31 _{Dezdar, S. Ainin “The influence of organizational factors on successful ERP implementation}

26

utilizzare il sistema in modo ottimale, è necessario che il sistema sia implementato correttamente. Numerosi studi infine hanno scoperto che TED è uno dei più importanti CSF per il successo dell'implementazione ERP.

Sulla base dell'argomento di cui sopra, sosteniamo che un programma TED efficace dovrebbe migliorare i livelli di comfort degli utenti, la loro esperienza e conoscenza del sistema. Si prevede inoltre che influenzerà il successo del sistema e i risultati post-implementazione. Pertanto, questo studio ha esaminato le seguenti ipotesi:

- H2: TED è direttamente e positivamente associata alle performance organizzative

- H2a: L'influenza di TED sulle performance organizzative è mediata dal successo dell’implementazione

I risultati empirici confermano che il project management (PM) e la formazione e l'istruzione (TED) sono fattori critici di successo dell'implementazione (IMP) mentre l'integrazione di sistema (SI) e la reingegnerizzazione dei processi aziendali (BPR) non lo sono.

Abbiamo scoperto quindi che la formazione, l’istruzione e l’integrazione del sistema, influenzano direttamente e significativamente le performance organizzative post-implementazione.

27

2

LA

VALUTAZIONE

DELLA

FORMAZIONE

NELL’IMPLEMENTAZIONE

DI

UN

SISTEMA

ERP:

IL

CASO

LIQUIGAS

SPA

2.1 I

Come illustrato nel capitolo precedente la formazione è un presupposto essenziale per il successo dell’implementazione e, nel secondo capitolo ci occuperemo dell’analisi del caso aziendale Liquigas Spa.

Per la valutazione sono state seguite le seguenti fasi:

FIGURA 7: METODOLOGIA APPLICATA NEL CASO STUDIO

Project

selction

•descrizione azienda •introduzione Sap

•I processi principali della Liquigas Spa •l'importanza del change management

•l'erogazione della formazione

raccolta e

analisi dei dati

•ricerca metodologia raccolta dati •selezione metodo raccolta dati

•raccolta e analisi dei dati

conclusione e

miglioramenti

28

2.2 P

2.2.1 Chi è Liquigas Spa

Liquigas Spa è una società del Gruppo SHV Energy, società operante

a livello mondiale nella commercializzazione del GPL e parte di SHV Holdings, un gruppo olandese che opera in diversi settori e in 27 paesi distribuiti su tre continenti. SHV Energy è fortemente impegnata nello sviluppo di soluzioni energetiche low carbon a supporto delle aree off-grid, promuovendo allo stesso tempo GPL e GNL come fonti pulite in grado di incidere sul futuro delle aree rurali del mondo, garantendo la sostenibilità del loro sviluppo. L’efficienza energetica e la scelta di fonti di approvvigionamento sempre meno inquinanti sono aspetti chiave per accrescere la competitività delle imprese e per garantire un futuro sostenibile alle generazioni future. Il “Report di Sostenibilità 2017”, giunto alla sua 6° edizione, conferma come GPL e GNL ricopriranno un ruolo fondamentale per il raggiungimento degli Sustainable Development Goals fissati dall’Organizzazione delle Nazioni Unite in termini di sviluppo sostenibile. Dal Report emerge come queste due fonti energetiche contribuiranno, in maniera determinante, a favore della qualità dell’aria, a lottare contro il cambiamento climatico e a porsi come fonte di energia pulita e accessibile a tutti.

L’impegno di Liquigas sulla lotta al cambiamento climatico è coerente con l’orientamento del Gruppo SHV Energy, che si pone un target ambizioso in termini di riduzione delle emissioni di CO2 di 5 milioni di tonnellate entro il 2025.

Frank Rietdijk, Sustainability Manager del Gruppo SHV Energy afferma: “Il significato di sostenibilità per SHV Energy è raccontato dalla formula “Advancing energy together”, che coglie il fondamento della nostra strategia: migliorare la nostra performance di sostenibilità attraverso le nostre persone, i nostri processi, clienti e partner. Il nostro obiettivo è ridurre l’inquinamento dell’aria e abbassare drasticamente le emissioni di anidride carbonica, coniugando impegno ambientale e crescita del business.”

29

Liquigas Spa realizza reti canalizzate per la fornitura di GPL offrendo a tutte quelle zone non raggiunte dal metano un’alternativa energetica sicura e sostenibile, al servizio sia degli ambienti domestici che delle realtà industriali.

È suddivisa in tre macroaree (Nord, Centro, Sud) e, grazie agli oltre 50 uffici di vendita, ai 30 stabilimenti e/o depositi, ad una rete di 5000 rivenditori di bombole, e ad una flotta di 200 autobotti di proprietà ad erogazione computerizzata, serve 30 milioni di clienti impiegando circa 16.000 lavoratori e realizzando un fatturato di circa 6 miliardi di Euro all’anno.

2.2.2 Chi è Ergon Gas Srl

Tra gli uffici di vendita di Liquigas Spa rientra l’Ergon Gas Srl che rappresenta la sede in cui è stato svolto il tirocinio

La ditta nasce negli anni ’60 nella persona di Michelucci Piero quale tecnico bruciatori trasformandosi, grazie al contributo apportato dalla figlia Michelucci Sonia, in società di capitale nel 2001 con il nome Ergon Gas Srl.

Nel 1984 inizia la collaborazione con la società Anonima Petroli Italiana Spa per la quale svolge le funzioni di centro servizi, trasporto e commercializzazione di GPL e realizzazione degli impianti di canalizzazione.

Nel 2011 in seguito all’acquisizione di API da Parte di Liquigas Spa, l’Ergon Gas Srl svolge per la suddetta le seguenti mansioni:

• Agenzia → si tratta di un contratto che dà il diritto all’Ergon gas Srl di operare per conto di Liquigas;

• Trasportatore gpl → a tutti gli impianti presenti nella zona di competenza; • Manutentore

30

• Base di carico→ base in cui gli autisti dei mezzi di trasporto di Gpl di Liquigas, si recano per effettuare tutte le operazioni commerciali di apertura e chiusura di un viaggio di rifornimento;

• Rivenditore bombole gpl in esclusiva

Infine nel 2011 ha affiancato a tale attività quella della vendita delle stufe/caldaie a pellet.

2.2.3 L’introduzione di Sap alla Liqugas Spa

Il sistema gestionale utilizzato dall’azienda negli ultimi venticinque anni è stato AS400, sistema molto flessibile che garantiva un’elevatissima customizzazione sulla base delle esigenze dei processi aziendali.

La società detentrice di questo sistema cinque anni fa inviò una lettera dicendo che il rapporto di manutenzione sarebbe terminato, avrebbe cioè smesso di produrre e manutenere il sistema stesso e, essendo quest’ultimo il cuore pulsante di tutta l’attività, in caso di problemi, nessuno sarebbe potuto intervenire per risolverli.

Questo problema fu la scintilla che fece nascere il progetto di introduzione di un nuovo sistema gestionale. Il sistema che meglio si è adattato alle esigenze di tutto il gruppo SHV è risultato essere SAP.

2.2.3.1 Chi è’ SAP

Un leader, che dagli anni si è indubbiamente imposto nel mercato degli ERP, è la società tedesca SAP, fondata nel 1972 dall’idea di cinque analisti impiegati

presso la società IBM che puntavano alla creazione di software standard in grado di elaborare dati in tempo reale.

Essi volevano sviluppare un software che mirasse al soddisfacimento del bisogno d’integrazione aziendale attraverso il coordinamento tra i processi creatori di valore

31

(vendita, produzione, acquisti) e i processi infrastrutturali (amministrazione marketing, gestione delle risorse umane). 32

Con il passare degli anni si sono succeduti diversi prodotti software:

• Il primo ad essere introdotto fu definito SAP/R1 il quale, supportato da grossi calcolatori (come i mainframe) e da una base di dati, era in grado di raccogliere dati e informazioni in tempo reale inerenti alla funzione logistica e alla contabilità aziendale

• In seguito, con l’orientamento al client-server, fu introdotta la release SAP R/2 dotata di un elevato livello di stabilità.

• Alla fine degli anni ’80 fu introdotto SAP R/3, una release basata su tre livelli hardware (three liar) in grado di sostenere il software client-server. Tale prodotto è composto da parametri e moduli integrabili che consentono un migliore adattamento e una flessibilità alle esigenze aziendali. Il software è in grado di integrare le funzioni aziendali attraverso database, interfacce grafiche e sistemi aperti, supportando e agevolando i processi e le principali funzioni delle aziende (produzione, vendite, distribuzione, contabilità e risorse umane).

La continua evoluzione e la particolare attenzione alle problematiche aziendali, fanno di SAP il leader di mercato per le soluzioni di Enterprise Application Software

33

32 _{SAP AG, Storia dell’azienda. Disponibile in: http:// go.sap.com/ corporate/en/}

company/history.html.

33 _{Catalano S., “SAP Finance (FI). Guida all’uso” Edizioni FAG Milano, Milano, 2009}

Murmura “F., Dai sistemi d’integrazione ai sistemi integrati. L’introduzione degli ERP in azienda” Franco Angeli, Milano, 2009.

Nigro C., “I Sistemi ERP nella gestione d’impresa. Overview sui cicli attivo e passivo di MySAP”

32

2.2.4 I processi principali della Liquigas coinvolti nell’introduzione di Sap: principali differenze e i benefici attesi

I processi principali di Liquigas Spa sono raggruppabili nelle seguenti 3 categorie: 1. Bulk to cash →Processo riguardante i “clienti con serbatoio litro”: ogni serbatoio

dei clienti è dotato di un contatore che monitora e registra il consumo di Gpl. Il monitoraggio del livello di Gpl nel serbatoio e la richiesta di rifornimento deve essere effettuata direttamente dal cliente.

2. Cylinder to cash → processo riguardante i “clienti bombole”, quei clienti cioè che non dispongono di un serbatoio ma che usufruiscono delle bombole di GPL per rifornire l'abitazione.

3. Meter to cash → processo riguardante i “clienti metro cubo”. Attraverso la telemetria, il controllo de livello di Gpl presente nel serbatoio non è realizzato dal cliente ma direttamente dall’azienda fornitrice la quale provvede autonomamente al rifornimento; i clienti non devono quindi monitorarne il livello e/o richiederne il rifornimento.

I diagrammi di flusso successivi riportano la mappatura dei processi dopo l’implementazione di Sap nei quali sono evidenziate le maggiori differenze rispetto al sistema gestionale precedente e i relativi benefici attesi.

Le attività che hanno subito dei cambiamenti rispetto al nuovo sistema di gestione, che quindi rappresentano una novità/modifica, sono evidenziate con dei numeri circoscritti in rosso.

2.2.4.1 Bulk to Cash

33

FIGURA 8: FASI PRINCIPALI PROCESSO BULK TO CASH

A. Commerciale:

Quando un potenziale cliente contatta Liquigas il servizio clienti crea il prospect in SAP CRM in modo che il venditore possa contattare il cliente per conoscerlo e capire se ci sono le condizioni affinché diventi cliente Liquigas. Il venditore utilizzerà il tablet per la compilazione del contratto avvalendosi di MDC34_{; dopo tale compilazione tutte le}

informazioni acquisite sul campo genereranno l’anagrafica cliente alla quale è collegata un archivio documentale.

34 _{interfaccia per scrivere il contratto su tablet.. è un programma “satellite” che si sincronizza automaticament} con sap

34 COMMERCIALE M ar ket in g Ser vi zi o cl ien ti V en d it e R es po ns ab ili Phase Start Crea Prospect e Lead per Qualifica Lead Interssato ? Assegna prospect a venditore SI Start Liste di Lead Azioni di coltivazione dei Lead NO SAP CRM SAP CRM SAP CRM Mark. List

Start Crea Lead _qualificati

Gestione prospect assegnato a portafoglio Qualifica necessità cliente potenziale Apre opportunità di contratto Chiude oportunità Calcola investimento: scheda tecnica e payback nuovo impianto Approva il contratto preparato Crea TT a Venditore (contratto digitale) Invia dati per il contratto Inserimento contatto SAP CRM CRM CRM CRM CRM CRM CRM SAP ECC MDC MDC CRM CRM End 6 5 4 3 2 1

FIGURA 9: TO -BE FASE COMMERCIALE DEL PROCESSO BULK TO CASH

35

35

RIFERIMENTI DA

MAPPATURA TO-BE

DIFFERENZE CON SITUAZIONE AS-IS MIGLIORAMENTI

1

Il prospect viene creato dal primo momento di contatto per capire se la trattativa va/ non va a buon fine e perché.

Maggior tracciamento

2

I venditori possono visualizzare nelle loro agende elettroniche le attività di contatto programmate per la gestione del prospect

Maggior coordinamento

3

I potenziali clienti che non hanno concluso l’accordo con Liquigas restano tracciati e potranno essere ricontattati successivamente

Più iniziativa/

stimolazioni per i venditori

4

Tutte le anagrafiche del cliente sono inserite tramite SAP CRM che diventa il punto di riferimento del dato, una sola e ordinata anagrafica per tutti i contratti dei clienti: bombole, grandi impianti e piccoli serbatoi.

Meno anagrafiche

multiple

5

I processi di installazione e manutenzione verranno già differenziati a sistema a seconda della tipologia di contratto, cliente e impianto

Maggior chiarezza

6

Sarà disponibile un’area documentale legata al codice del cliente in modo tale che tutte le funzioni possano caricare e consultare i documenti legati a quello specifico cliente (es. condivisioni di contratti, proposte, certificazioni) • Minori dimenticanze • Archivio digitale facilmente consultabile

TABELLA 1: DIFFERENZE CON LA SITUAZINE AS-IS DELLA FASE COMMERCIALE DEL PROCESSO BULK TO CASH

B. Installazione :

Sap consente di gestire con un elevato livello di automazione tutta la fase di installazione del serbatoio:dalla creazione di ordini di lavoro sino alla chiusura dell’intervento per così procedere con il primo rifornimento, momento dal quale il serbatoio può considerarsi cespite aziendale. Se l’intervento incontra degli ostacoli, ad

36

esempio dei lavori non preventivati, Sap agevola il processo di verifica impianto ed eventuali addebiti al cliente delle maggiori spese derivate.

INSTALLAZIONE Se rv iz io c lie nt i C en tr i d i l av o ro per z on a di co m pet en za R es po ns ab ile ge st io n e te cn ic a R es po ns ab ile co m m er ci al e A u to m at ic o Phase Salvataggio Ticket per intervento di installazione Nuovo cliente/ contratto CRMSAP Inizio installazione serbatoi e contatori Verifica formale intervento Creazione ODL Valutazione dell intervento NO SI Intervento realizzabile? NO END Conferma dell intervento Installazione

effettiva Avvio lavori

SI

Chiusura intervento SAP ECC

Valutazione

dell intervento Ok?

Avvio gestione rapporti clientela Presenza opere aggiuntive rispetto al commissionato? SI NO SI NO 1 2 3

FIGURA 10: TO-BE FASE INSTALLAZIONE DEL PROCESSO BULK TO CASH (PRIMA PARTE)

36

37 INSTALLAZIONE R es p o n sa b il e g es ti o n e tec n ic a C en tr o d i la v o ro p er z o n a d i co m p et en za R es p o n sa b il e co m m e rc ia le A u to m a ti co Definizione chiusura dell intervento Verifica scostamenti Intervento standard? Autorizzo? Verifica scostamenti Autorizzo? Mail automatica con comunicazione degli scostamenti Chiusura dell intervento Posizionamento serbatoio su sede tecnica Posizionamento apparecchiatura Gestione cespiti Fatturazione attiva v/clienti Fatturazione passiva v/manutentori Chiusura intervento SI NO SI NO SI SAP ECC SAP ECC SAP ECC SAP ECC 4 5

38

RIFERIMENTI DA

MAPPATURA TO-BE

DIFFERENZE CON SITUAZIONE AS-IS MIGLIORAMENTI

1 Prima dell’avvio dei lavori sarà disponibile l’analisi di

fattibilità dell’intervento che faciliterà la gestione in corso d’opera dei lavori aggiuntivi rispetto al commissionato

Maggior facilità di

gestione in corso

d’opera di lavori

aggiuntivi

2 Lo stato di avanzamento dei lavori (SAL) non sarà più

gestito telefonicamente o via mail, ma con un processo tracciato su Sap ECC che aggiornerà automaticamente Sap CRM

Maggior integrazione

3 I centri di lavoro, e gli studi tecnici opereranno

direttamente su Sap invece che sul portale Web GT Maggior velocità

4 La check list delle pratiche antincendio sarà visibile

direttaemnte su Sap

Maggiori automatismi

5 Il luogo fisico di installazione del serbatoio verrà

chiamato “Sede tecnica” e avrà un codice specifico slegato dal cliente, semplificando così le modifiche in anagrafica

Minori modifiche

TABELLA 2 DIFFERENZE CON LA SITUAZIONE AS-IS DELLA FASE DI INSTALLAZIONE DEL PROCESO BULK TO CASH

C. Ordine:

La gestione dell’ordine si avvia con una richiesta che può essere: • acquisita direttamente dal sistema

• raccolta tramite chiamata diretta del cliente al servizio clienti • raccolta dal venditore

Il servizio clienti qualifica l’ordine e lo inserisce su Sap CRM che si sincronizza con Sap ECC; se passa la qualificazione di lavorabilità, ovvero ordine sbloccato da stop gas, viene compilato su Sap ECC ed inviato a Orion37_.

Inoltre il servizio clienti avrà visibilità sia dei viaggi costruiti fino a quel momento nella zona di consegna del cliente in modo da poter definire una data di consegna specifica

39

se necessario, sia dello stato dell’ordine, dalla presa in carica alla consegna effettuata, inclusi eventuali respingimenti e nuove pianificazioni.

ORDINE Ser vi zi o cl ien ti R ic h ied en te or di ne Gestione richiesta GAS Qualifica cliente/ urgenza Inserimento ordine Qualificazion e lavorabilità ordine Compliazione ordine Gestione richiesta data di consegna Conferma ordine

Processo gestione cliente per nuova data di consegna

(se la consegna è stata respinta) Processo gestione campagne e liste per Outbound Calcolo scadenza ordini LT SAP ECC SAP CRM SAP ECC ORION OUT BOUND START (cliente) START ( venditore, autista)

START (altri canali)

SAP CRM SAP ECC SAP ECC OAT 1 2 4 3 SAP CRM Processo gestione consegna

40

RIFERIMENTI DA

MAPPATURA TO-BE

DIFFERENZE CON SITUAZIONE AS-IS MIGLIORAMENTI

1

Sap permette di pianificare filtri logistici per

pianificare meglio eventuali campagne

promozionali a seconda della scadenza dell’ordine

Maggior organizzazione

2 La scheda cliente sarà più precisa con

indicazioni di segmentazione e/o logistiche che consentono di qualificare l’ordine e di gestirne l’urgenza

Maggior dettaglio

(es:flessibilità,solvibilità, accessibilità e disponibilità alla consegna,stagionalità del cliente, area geografica di consegna)

3 L’OAT permetterà di vedere su mappa tutti i

viaggi che la pianificazione sta costruendo permettendo una negoziazione affidabile della data di consegna prevista. Se il cliente accetta si abbinano automaticamente viaggio e data. L’ordine e il viaggio si sincronizzano automaticamente tra SAP e Orion

Maggior precisione

4

L’operatore del servizio cliente potrà inserire un ordine anche in un viaggio già completo in caso di urgenza( consegna prevista entro 24 h ); sarà poi compito del pianificatore decidere cosa spostare

Maggior servizio

TABELLA 3: DIFFERENE CON SITUAZIONE AS-IS DELLA FASE DI ORDINE DEL PROCESSO BULK TO CASH

D. Consegna

Il pianificatore Digital Logistic inserisce l’ordine in un viaggio attraverso ORION gestendo:

• le date di scadenza dell’ordine tre giorni contrattuali • le date di consegna negoziate dal servizio clienti

• di scadenza degli ordini proposte dal sistema orion per i clienti gestiti dalla pianificazione.

41

La consegna poi viene effettuata grazie all’interfaccia tra Orion, Raven38 _{e SAP ECC}

fino a raggiungere la chiusura contabile del viaggio.

Se la data prevista di consegna dovesse subire delle modifiche il servizio clienti vedrà il respingimento e la ripianificazione dell’ordine.

CONSEGNA S e rv iz io C li e n ti P ia n if ic a to re e D ig it a l L o g is ti c Calcolo scadenza Ordini MC/LT Pianificazione consegne e costruzione viaggi Conferma data di consegna + conferma viaggio Nuova gestione cliente/nuova data di consegna (consegna respinta) Processo gestione consegna Processo gestione Ordine Processo gestione Campagne e liste per outbound ORION ORION OAT ORION SAP ECC OAT 1 2

FIGURA 13: TO-BE DELLA FASE DI CPNSEGNA DEL PROCESSO BULK TO CASH

42

RIFERIMENTI DA

MAPPATURA TO-BE

DIFFERENZE CON SITUAZIONE AS-IS MIGLIORAMENTI

1 Il cliente avrà visibilità dello stato dell’ordine tramite

sms/Mail generati nelle fasi chiave del processo : • Presa in carico dell’ordine

• Data di consegna confermata • Se la consegna viene respinta • Ripianificazione consegna • Avvenuta consegna

Maggior servizio

2 Anche il servizio clienti avrà chiaramente visibile sul CRM

lo stato dell’ordine, inclusi eventuali respingimenti con la motivazione

Maggior solerzia

TABELLA 4: DIFFERENZE CON SITUAZIONE AS-IS DELLA FASE DI CONSEGNA DEL PROCESSO BULK TO CASH

E. Fatturazione

Il processo di fatturazione sarà più semplice: su SAP ECC sarà presente tutta la lista dei documenti da fatturare per gli opportuni controlli.

FATTURAZIONE Ti pogr af o es te rn o U ff ici o M ag az zi no e F at tu ra zi on e START Scaricare lista documentazi one da fatturare Stampa della lista di documenti da fatturare Bolla bloccata^? Stampa della fattura Invio fattura al cliente END NO SI 1 2 3 4

43

Riferimenti Da Mappatura To-Be

DIFFERENZE CON SITUAZIONE AS-IS MIGLIORAMENTI

1 Grazie all’elevato livello di integrazione garantito

da Sap ci saranno dati più precisi

Maggior precisione

2 Grazie all’integrazione della gestione dei prezzi

e dei riferimenti soecifici per le pubbliche amministrazioni, sarà necesaria una minor manualità

Minor manualità richiesta

3 Si potrà impostare un blocco automatico sui

documenti di calcolo di sola rettifica, di sblocco automatico in caso di cessazione e in caso di documentazione emessa a fine anno

Minor manualità

4 Maggiore libertà di impostare dei controlli in base

al valore dell’importo della fattura o della nota di credito

Maggior flessibilità

TABELLA 5: DIFFERENZE CON SITUAZIONE AS IS DELLA FASE DI FATTURAZIONE DEL PROCESSO BULK TO CASH

F. Manutenzione

Il processo parte con l’apertura di un ordine di lavoro (ODL) consentendo di tracciare lo stato di avanzamento dei lavori (SAL). Se il lavoro non è di competenza Liquigas si genera una prefattura su ECC sotto la supervisione del responsabile commerciale avviando il processo di fatturazione attiva verso il cliente

44

MANUTENZIONE

intervento di manutenzione Creazione intervento tramite ODL CRM ECC Partenza dell intervento Chiusura intervento Intervento di competenza Liquigas? END Creazione pre-fattura Verifica report fatture da emettere Fatturazione attiva v/Clienti Fatturazione passiva v/ manutentori SI NO ECC

FIGURA 15: TO BE FASE DI MANUTENZIONE DEL PROCESSO BULK TO CASH

La differenza principale consiste nello snellimento e automatizzazione del processo di fatturazione attiva per interventi non preventivati

2.2.4.2 Cylinder to cash

Grazie a SAP è stato possibile disegnare il processo di gestione del cliente bombole in modo completo ed integrato.

45

FIGURA 16: FASI PRINCIPALI DEL PROCESSO CYLINDER TO CASH

A. Prospect

Il processo che porta alla trattativa per la sottoscrizione di un nuovo contratto o alla stipula di un nuovo accordo di fornitura ha inizio dalla creazione di un prospect in SAP CRM. Il potenziale cliente contatta Liquigas tramite il servizio clienti, il venditore o il sito web, per richiedere un appuntamento.

Il contatto viene gestito dal servizio clienti che assegna in SAP CRM la visita al venditore il quale procede con la visita presso il cliente per la definizione e la proposta dell’offerta commerciale.

Se la trattativa va a buon fine il venditore compila il contratto o definisce l’accordo di fornitura e compila la scheda anagrafica del cliente e la relativa modulistica.

Una volta approvata dal responsabile commerciale, il venditore trasmette la documentazione, ivi compresa eventuale richiesta del box bombole al servizio clienti bombole, che procede alla creazione dell’anagrafica e del codice cliente in SAP CRM

PROSPECT CONTRATTO

GESTIONE ORDINE E CONSEGNA

46

FIGURA 17: TO BE FASE DI CREAZIONE DEL PROSPECT DEL PROCESSO CYLINDER TO CASH

B. Contratto

FIGURA 18: TO BE DELLA FASE DI CONTRATTO DEL PROCESSO CYLINDER TO CASH CREAZIONE DEL PROSPECT RICHIESTA DI APPUNTAMENTO GESTIONE TRATTATIVA OFFERTA COMMERCIALE STESURA CONTRATTO APPROVAZIONE CREAZIONE ANAGRAFICA ACCORDO DI FORNITURA •Cliente

APPROVAZIONE •Responsabile _commerciale

FIRMA •Direttoredi regione

47

Durante il rapporto con Liquigas il contratto con il cliente può variare in due casi principali:

• Voltura: un rivenditore lascia la propria attività ad un altro rivenditore

FIGURA 19: TO BE SOTTOFASE DI VOLTURA DELLA FASE DI CONTRATTO DEL

PROCESSO CYLINDER TO CASH NUOVO RIVENDITORE ENTRA GESTIONE DELLE TRATTATIVE •Venditore LETTERA DI PASSAGGIO BOX E CARICO BIDONI •Venditore APPROVAZIONE •Responsabile commerciale AGGIORNAMEN TO ANAGRAFICA •Servizio clienti