Risultati dimensione sociale

Dopo aver analizzato come l’impresa opera nelle sue dimensioni reddituale, competitiva e patrimoniale-finanziaria concentriamo l’analisi sulla dimensione sociale, forse la più importante. Importante in quanto è questa la dimensione che più di tutte influenza le scelte strategiche dell’impresa. Prima però bisogna aprire una piccola parentesi su cosa la letteratura ci dice sulla responsabilità d’impresa.

«Nuovo approccio strategico alla gestione d’impresa, basato su una visione relazionale della stessa; in sintesi, è, innovazione per la sostenibilità dell’azienda (corporate sustainability) e dello stakeholder network in cui è inserita12»

Se l’obiettivo finale dell’impresa è creare valore, i processi sottostanti devono essere sostenibili, ossia durevoli nel tempo in quanto capaci di coinvolgere e remunerare i vari stakeholder.

Pertanto, la sostenibilità dell’impresa dipende dalla sostenibilità delle sue relazioni con i differenti portatori d’interessi

La dimensione sociale è funzione dei livelli di soddisfazione degli attori sociali non economici e in termini generali quanto maggiore è il consenso sociale tanto maggiore è la capacità dell’impresa di attrarre nuove risorse e collaborazioni di necessita per analizzare le sue attività

Secondo i fautori della responsabilità sociale dell’impresa (RSI) ritengono ormai superata la famosa espressione di Milton Friedman, secondo il quale “in un’economia libera vi è una sola responsabilità sociale dell’impresa, e cioè quella di impiegare le proprie risorse nello sviluppo di attività finalizzate ad accrescere i profitti, ovviamente nel rispetto delle regole del gioco, vale a dire in un mercato aperto, corretto e

competitivo.”

Per i sostenitori della RSI, il rispetto dell’interesse generale consente all’impresa di sviluppare la propria attività e di conseguenza i propri profitti. In altri termini, non è detto che gli interessi degli azionisti (shareholders interests) e interessi generali (stakeholders interests) debbano essere sempre di segno opposto.

Due noti studiosi di strategie d’impresa, Michael Porter e Mark Kramer, hanno recentemente apportato un contributo di notevole rilevanza per chiarire questo aspetto fondamentale, affermando che “se…le imprese analizzassero le opportunità che hanno nell’ambito della responsabilità sociale, basandosi sugli stessi schemi che governano le scelte legate al loro core business, scoprirebbero che la RSI può essere molto più di un costo, di una costrizione o di un gesto caritatevole; può essere una fonte di opportunità, di innovazione e di vantaggio competitivo…Vista da una prospettiva strategica, la Responsabilità Sociale dell’Impresa può diventare la fonte di un fortissimo progresso

sociale, a mano a mano che il business applicherà le notevoli risorse, esperienze e conoscenze che ha a disposizione a attività che arrechino un beneficio alla società.”13

L’impresa socialmente responsabile dovrebbe definire un contratto con la società nel quale siano affermati i diritti e gli obblighi reciproci, non solo con gli stakeholders diretti – quali i clienti, gli azionisti, i dipendenti, i fornitori, ecc. -, ma anche con gli stakeholders indiretti quali la comunità, la pubblica amministrazione, le organizzazioni politiche e sociali, i media, la scuola, l’università e le istituzioni sociali e culturali. Non mancano, tuttavia, le valutazioni critiche circa l’assunzione da parte delle imprese di un grado crescente di responsabilità nei confronti della società e dell’ambiente. Ad esempio, Muhammad Yunus, economista originario del Bangladesh e fondatore della Grameen Bank – meglio nota come la Banca dei poveri-, ritiene che gli sforzi volti ad introdurre un elevato livello di responsabilità sociale nella conduzione strategica ed operativa delle imprese siano destinati a conseguire risultati limitati. Secondo Yunus14, infatti, i manager sono pur sempre responsabili nei confronti dei detentori del capitale d’impresa, i quali in genere hanno un obiettivo ben preciso: quello di veder crescere il valore del proprio investimento. Ne consegue che anche il management deve operare in funzione della crescita di valore dell’impresa, e dunque dello sviluppo della

profittabilità della medesima.

La critica avanzata da Yunus nei confronti della responsabilità sociale dell’impresa non significa peraltro il ritorno alla visione di Milton Friedman. Al contrario, Yunus ritiene che occorra procedere oltre il concetto di corporate social responsability per sviluppare un nuovo concetto di social business – o impresa sociale che si manifesti in un crescente impegno delle imprese nel risolvere i bisogni sociali ed ambientali. Secondo Yunus, l’impresa sociale non ha niente a che vedere con l’assistenza e la beneficenza. Essa è un business a tutti gli effetti e pertanto deve essere in grado di conseguire un obiettivo di rilevanza sociale, recuperando nel contempo tutti i costi sostenuti, ivi inclusa la remunerazione del capitale investito.

13 _{Iv (v M.E.Porter e M.R.Kramer, “Strategie e società – Il punto d’incontro fra il}

vantaggio competitivo e la Corporate Social Responsibility”, in Harvard Business Review – Italia, gennaio-febbraio 2007, n.1-2, p.5

14 _{M.Yunus, Creating a World Without Poverty - Social Business and the Future of}

Ma qual è il rapporto fra responsabilità e sensibilità sociale e profittabilità dell’impresa? In altri termini, se il porre in pratica i nuovi orientamenti postulati dalla RSI implica un innalzamento dei costi e, quindi, una riduzione dei margini di profitto è del tutto impensabile che i nuovi orientamenti vengano adottati da un numero consistente di imprese. Se, viceversa, si riesce a dimostrare che l’impresa che pone alla base delle proprie strategie orientamenti sempre più responsabili, sensibili e sostenibili consegue miglioramenti in termini di tassi di sviluppo e di redditività, allora possiamo affermare che si sta aprendo una nuova era della storia dell’impresa come motore dello sviluppo economico e sociale.

Per valutare la dimensione sociale dell’As Do Mar è necessario valutare le relazioni che intercorrono con i differenti portatori di interessi. Tali relazioni creano il cosiddetto “stakeholder value”.

Stakeholder value che può assumere diverse forme:  Adeguata remunerazione dei soci/azionisti

 Migliori e appaganti condizioni di lavoro per i collaboratori, che ne esaltino skill e capability e assicurino un ambiente organizzativo improntato a valori alti e condivisioni (Sciarelli 2007)

 Sistemi d’offerta innovativi in grado di soddisfare appieno le esigenze, esplicite e inespresse, della clientela ( Pivato, Misani e Tencati)

 Knowledge sharing e comakership con i fornitori per assicurare rapporti

fondanti non su una logica di competizione, ma di coevoluzione (Valdani 1997)  Relazioni chiare e trasparenti con i partener finanziari (banche e assicurazioni)  Corretto e responsabile Tax Paying

 Ruolo propulsivo e innovativo, nella comunità, in quanto vero e proprio motore di sviluppo e luogo d’innovazione, pure in termini sociali con l’implementazione di processi di accountability e stakeholder engagement (Grayson e Dodd 2007)  Attenzione all’ambiente (e ai diritti delle generazioni future) grazie a pratiche

sostenibili orientate alla piena tutela delle risorse naturali attraverso una minimizzazione dell’impronta ecologica e la capacità di lavorare in chiave sistemica (Kelly 1994; Hawken, Lovins 1999)

Attraverso l’analisi del bilancio sociale 2013 presentato da As Do Mar possiamo le diverse forme che assume lo stakeholder value utilizzando le variabili delineate precedentemente.

Tralasciando la prima variabile relativa all’adeguata remunerazione dei soci/azionisti consideriamo le seguenti variabili:

- Migliori e appaganti condizioni di lavoro per i collaboratori: la politica del Gruppo è orientata alla totale garanzia dei diritti e del benessere in tutte le sedi, con una particolare attenzione alla salute e alla sicurezza negli impianti

produttivi per poter tutelare le risorse umane che quotidianamente

contribuiscono alla crescita della qualità e al successo del marchio. La costante attenzione verso i dipendenti permette loro di contribuire al raggiungimento degli obiettivi aziendali in un ambiente sicuro, dove le differenze di tutti sono rispettate e valorizzate e dove il lavoro di squadra e la cultura del fare sono un patrimonio essenziale per il successo. L’azienda ha ottenuto anche la

certificazione SA 8000, perchè risponde a specifici requisiti etico sociali e si impegna a garantire la tutela delle condizioni di lavoro per tutti coloro che operano all’interno del ciclo produttivo.

- Sistemi d’offerta innovativi in grado di soddisfare appieno le esigenze,

esplicite e inespresse, della clientela, per poter soddisfare una clientela sempre

più esigente dal punto di vista della qualità l’impresa ha ampliato la sua offerta producendo “Cuore di Tonno Asdomar”, che è un unico filetto intero posto all’interno di un vasetto di vetro.

- Knowledge sharing e comakership con i fornitori: la gran parte dei fornitori di As Do Mar dichiara pubblicamente di attuare una politica aziendale per la minimizzazione dei propri impatti sull’ambiente e molti di loro si sono dotati anche di un sistema di gestione ambientale certificato esternamente secondo la norma internazionale ISO14001.

La sigla ISO 14001 identifica uno standard di gestione ambientale (SGA) che fissa i requisiti di un «sistema di gestione ambientale» di una qualsiasi

organizzazione e fa parte della serie ISO 14000 sviluppate dall'"ISO/TC 207". Lo standard può essere utilizzato per la certificazione, per una auto-

dichiarazione oppure semplicemente come linea guida per stabilire, attuare e migliorare un sistema di gestione ambientale. AsDoMar richiede ai propri fornitori di prodotti e servizi di sottoscrivere una lettera di intenti. Il processo di selezione, di qualifica e della successiva valutazione del fornitore si basa sulla verifica di requisiti relativi alla qualità tecnica, economica, organizzativa, nel rispetto delle norme ambientali e di sicurezza.

- Relazioni chiare e trasparenti con i partener finanziari: L’impegno ad attuare un dialogo costruttivo con i propri stakeholder si basa sulla

consapevolezza e sulla convinzione che una gestione trasparente delle relazioni con gli interlocutori, in un’ottica di reciproco vantaggio e di consolidamento positivo delle relazioni stesse, sia fondamentale non solo per limitare i rischi ma per accrescere lo sviluppo e la competitività.

- Ruolo propulsivo e innovativo, nella comunità: l’Azienda crede fermamente nel concetto di “Stakeholder Engagement”, il processo continuo e sistematico con cui una società instaura un dialogo strutturato e costante con i propri interlocutori, al fine di recepirne il punto di vista e le aspettative, e fissare gli obiettivi di miglioramento considera un impegno importante quello di dare continuità al dialogo con i propri stakeholder, attraverso momenti di confronto con l’obiettivo di coglierne le esigenze e le aspettative, e di soddisfarle in misura sempre crescente. Lo “Stakeholder Engagement” è l’impegno a far proprio il principio dell’inclusività, il che significa riconoscere agli stakeholder il diritto di essere ascoltati ed accettare l’impegno a rendicontare le proprie attività e le proprie scelte.

- Attenzione all’ambiente: Il contributo maggiore che As Do Mar può fornire in favore dell’ambiente è sicuramente collegato alla pesca sostenibile e alla tutela dell’ecosistema marino, tuttavia la tematica non si esaurisce con l’analisi dei metodi di pesca. L’obiettivo a breve termine è quello di rendere il sistema di

produzione sempre più moderno e sostenibile. La politica aziendale in

quest’ambito è finalizzata al contenimento dei consumi energetici: dal risparmio di elettricità e combustibile per la produzione termica, al consumi di acqua, con particolare attenzione al ciclo dei rifiuti, degli scarti, delle emissioni in

atmosfera e dell’odore verso l’esterno.

Dopo aver visto, studiato e valutato le varie dimensioni della formula imprenditoriale, utilizziamo le matrici proposte da Invernizzi per incrociare le performance in apposite matrici.

Dall’incrocio delle performance relative alla dimensione competitiva della Società analizzata si nota come questa si inserisca nel quadrante III, in quanto pur avendo dei risultati competitivi elevati, a livello reddituale l’impresa non riesce ad esprimere dei risultati soddisfacenti.

Figura 3 - Ipotesi diagnostiche della strategia competitiva

ELEVATI RISULTATI COMPETITIVI BASSI

ELEVATI RISULTATI REDDITUALI BASSI

STRATEGIA STRATEGIA COMPETITIVA COMPETITIVA DI SUCCESSO INTERNAMENTE INTERNAMENTE INCOERENTE COERENTE I III II IV SUCCESSO MANCANZA DI ECONOMICO UNA “RAGIONE DIPENDENTE DA D’ESSERE” CONDIZIONI RICOMPENSATA ESTERNE DI DAL SISTEMA PARTICOLARE

VANTAGGIO

Il quadrante I rappresenta il punto di arrivo di un processo di apprendimento imprenditoriale. Processo di apprendimento – che avanza normalmente attraverso tentativi ed errori – può innescarsi sin dal primo maturare della decisione di entrare in un certo settore oppure può prendere il via in un’area di business da tempo operante, oppure può svolgersi ininterrottamente o subire prolungate battute d’arresto.

Coda ci offre delle soluzione affinchè l’impresa si sposti dal quadrante III al quadrante I.

Gli interventi necessari per passare dal quadrante III al I, dipendono dal tipo di

dissonanze o incoerenze interne alla strategia competitiva cui bisogna porre rimedio e possono andare nel senso di razionalizzare la stessa oppure di mutarla radicalmente. Di solito, occorrono prima di tutto degli interventi di razionalizzazione, destinati a fare emergere il potenziale di miglioramento reddituale esistente in costanza di strategia. Si tratta di interventi che possono essere abbastanza semplici da attuare (come, per esempio, un aumento dei prezzi di vendita) oppure relativamente impegnativi (come, per esempio, quelli necessari per una efficiente gestione del circolante); tutto sommato indolori (come quelli dianzi accennati) oppure comportanti gravi sacrifici (come, per esempio, nei casi di pesanti riduzioni di organico); richiedenti o meno l’effettuazione di investimenti consistenti. Gli interventi di razionalizzazione non sempre sono risolutori. Dall’incrocio delle performance relative alla dimensione aziendale si nota come l’impresa si inserisca sempre nel quadrante III, in cui il successo sociale è ottenuto a scapito del ruolo economico dell’impresa. Questa situazione è dovuta alle basse performance a livello economico, patrimoniale e finanziario espresse dall’indice del ROE che per i tre esercizi considerati è pari a zero. Mentre le performance sociali sono elevate, grazie alla qualità delle relazioni e all’approccio che l’impresa ha con i propri stakeholder.

Figura 4 - Ipotesi diagnostiche della strategia competitiva ELEVATI RISULTATI SOCIALI BASSO ELEVATI BASSI RISULTATI ECONOMICO-FINANZIARI

Le imprese che si posizionano nel riquadro III sono quelle che recano l’impronta di leader socialmente illuminati (sensibili alle istanze di promozione sociale ed economica dei lavoratori; aperti nei confronti dei problemi occupazionali; aperti nei confronti delle istanze della comunità, che li vede non di rado politicamente impegnati; rigorosi nei

Economicità Successo sociale

della gestione ottenuto a

e soddisfazione scapito del

degli attori sociali ruolo

si alimentano economico a vicenda dell’impresa I III II IV Successo Diseconomicità economico della gestione e ottenuto con insoddisfazione sacrificio delle degli interlocutori

“attese” di una o più si alimentano categorie di interlocutori a vicenda

riguardi della proprietà, disponibile per lo più ad accontentarsi di una remunerazione esigua).

Incapaci tuttavia di generare una forte tensione verso obiettivi di economicità, quale invece si richiede quando vengono meno condizioni esterne facilitanti il compito di produrre ricchezza.

E’ inutile dire, infatti, che il successo sociale prima o poi si rivela di corto respiro, se non è sostenuto da un buon successo economico-finanziario e se, a sua volta, non è indirizzato al conseguimento di quest’ultimo. In queste imprese, invece, viene a svilupparsi una cultura aziendale – che può essere forte – attorno a valori

imprenditoriali in sé validi, fra i quali tuttavia spicca per la sua assenza il “profitto”, quasi che esso abbia di necessità una connotazione negativa, indipendente dal modo in cui viene perseguito e dall’uso che se ne fa. La conseguenza è bensì quella di produrre coesione e identificazione con l’impresa; ma con una impresa che a un certo punto si rivela sottocapitalizzata, dotata di una insufficiente capacità di autofinanziamento e quindi incapace di sostenere i livelli di successo sociale raggiunti.

Coda al fine di recuperare il gap a livello reddituale propone alcune soluzioni:  Valutare il potenziale miglioramento reddituale senza sostanziali mutamenti

della strategia

 Valutare le opportunità e minacce strategiche implicanti radicali mutamenti della strategia competitiva

 La disponibilità delle risorse direzionali e finanziarie occorrenti per il risanamento

Il metodo che è stato utilizzato per valutare la strategia competitiva e quella

complessiva-aziendale focalizza l’attenzione sulle relazioni tra risultati reddituali e risultati competitivi e tra risultati economico-finanziari e risultati sociali.

Gli esempi che Coda ci offre, affinchè l’impresa possa innescare dei circuiti virtuosi tra livelli di redditività aziendale e livelli di soddisfazione degli attori sociali, hanno

Coda afferma che una strategia valida d’impresa (strategia competitiva – o strategie competitive – e strategia complessiva) orientata a perseguire simultaneamente e congiuntamente il successo sul piano competitivo, su quello sociale e su quello

economico-finanziario, tende ad attivare dei circuiti di successo che si autoalimentano e si intersecano nei diversi piani.

Ma allora che cosa dovrebbe fare l’impresa per recuperare il gap che la portata ad avere insuccesso dal punto di vista economico?

Consideriamo, innanzitutto le cause che riducono la redditività,

- Costo delle materie prime, variabile non facilmente controllabile dall’impresa - Livello degli Ammortamenti elevato, dovuto agli investimenti relativi al

miglioramento degli impianti, che le permettono anche di ridurre le emissioni ed aver maggiore efficienze del processo produttivo.

- Oneri finanziari relativi all’elevato indebitamento nei confronti degli istituti bancari.

Dobbiamo capire a quale scopo l’impresa sostiene questi costi e soprattutto se questi costi nel medio lungo termine si ridurranno, permettendo all’impresa di trovare quell’equilibrio tra le tre dimensioni e quindi avere una formula imprenditoriale vincente.

Tralasciando il costo delle materie prime (tonno e olio di oliva), che come abbiamo accennato non è una variabile facilmente controllabile dall’impresa, in quanto, gli aumenti derivano dalla riduzione delle quantità pescate che ha innescato una elevata quanto speculativa salita del costo del pescato durante gli esercizi 2012/2013

segnando un incremento fino al 50%.

Se si considerano gli Ammortamenti (5,8 mln 2014 i più alti del mercato), queste voci sono la conseguenza degli elevati investimenti che la Società ha effettuato nei recenti anni, in nuovi impianti, e le recenti acquisizioni dei marchi Manzotin e De Rica. La strategia di diversificazione dei business, che l’impresa sta portando avanti, se da un lato l’ha appesantita riducendo i margini, dall’altro le permetterà di

Mentre, se consideriamo gli oneri finanziari, anch’essi derivano dai forti

investimenti, ma a differenza degli ammortamenti, sono destinati a scendere nel breve termine, in quanto, il consistente aumento di capitale effettuato dal nuovo socio, contribuirà a ridurre i livello degli stessi.

Se consideriamo la definizione di Bertini, in cui ci spiega che:

“Il successo dell’azienda non può essere identificato in situazioni di carattere momentaneo ma deve essere inteso come un fenomeno di crescita a valere nel tempo” (Bertini, 1995), si può concludere che, pur con un risultato netto di segno negativo bisogna valutare la situazione della Società attraverso una visione dinamica in relazione agli obiettivi futuri che essa si pone.

Infatti se si considerano gli indicatori finanziari (a seguito dell’aumento di capitale sociale) e soprattutto, quelli di mercato del tonno in scatola, che fanno registrare un segno positivo di circa +1% in volume e +2% a valore, è possibile affermare che l’impresa stia tracciando una via non solo di continuità, ma anzi di sviluppo e crescita.

Conclusioni

Il percorso di analisi appena terminato ha permesso di valutare la Generale Conserve s.p.a. dal punto di vista economico finanziario e strategico, ciò ci ha permesso di indagare sulle cause che hanno influenzato l’andamento e incrinato l’equilibrio che permette all’impresa di raggiungere il suo fine istituzionale. Tale percorso è iniziato analizzando il settore e il mercato in cui opera, individuando la posizione conquistata dall’impresa all’interno del mercato rispetto ai competitors. Nel secondo capitolo tramite l’analisi del bilancio ci siamo fatti un idea dell’andamento economico- finanziario, individuando alcuni indici che ci hanno permesso di formulare opinioni sulla gestione futura. Mentre nel terzo capitolo ci si è concentrati sulle performance raggiunte dall’impresa nelle tre dimensioni istituzionali in cui essa opera, competitiva, economico-finanziaria e sociale. Abbiamo concluso che la dimensione sociale per tale impresa assume rilevanza strategica e influenza tutte le scelte dell’impresa.

Dall’acquisto delle materie prime certificata, dalla scelta di svolgere tutto il processo produttivo in Italia rispetto ai competitors che si avvalgono di terzisti esteri per ridurre il costo del processo. Quindi ci si è chiesto se tale visione, rivolta alla creazione di valore per gli stakeholder, non avesse appesantito la struttura in termini di maggiori costi, influenzando negativamente la dimensione economica. I risultati dell’analisi indicano, invece, che tali costi che l’azienda ha sostenuti e rallentato, produrranno i loro effetti nel medio lungo termine. A sostegno di tale visione vi è un fatto molto importante per l’impresa, in quanto dà ancora più forza all’idea imprenditoriale portata avanti dal Presidente e amministratore Vito Gulli ed è l’inserimento di un nuovo socio all’interno