Savings e benefici economici ottenuti 174

L’implementazione di un progetto sulla gestione del flusso dei materiali attraverso alcuni principi di Lean Production, ha permesso all’azienda Pentair Water Italy di conseguire rilevanti benefici, alcuni difficilmente monetizzabili ma ben visibili all’interno dello stabilimento, altri facilmente quantificabili. Di seguito si elencano i principali vantaggi ottenuti dall’azienda dallo svolgimento del presente lavoro.

Minor tempo di alimentazione delle celle. I tempi di alimentazione per servire i supermarket delle celle di produzione con i codici richiesti per la produzione, si abbassano notevolmente. Tutti i codici a supermarket sono serviti da un unico mezzo, che aggrega le consegne e riapprovvigiona il materiale nel minimo tempo possibile. I viaggi a muletto scarico degli alimentatori si riducono notevolmente, così pure il tempo speso per la ricerca dei codici a magazzino. Tutto ciò con un congruo risparmio di costi e un miglioramento del carico di lavoro di ciascun alimentatore.

ESEMPIO:

• Tempo medio alimentazione linea VIP tramite alimentatore = 4 ore/giorno; • Tempo medio alimentazione linea VIP tramite milk run = 1 ora/giorno; • Paga oraria di un alimentatore = 7,4 euro/ora

• Ore lavorative annue = 52 settimane/anno * 5 giorni/settimana = 260 giorni/anno • Risparmio annuo = (4 -1) ore/giorno * 260 giorni/anno * 7,4 euro/ora =

5770

euro/anno

Miglioramento dell’efficienza delle linee di produzione. L’aumento di efficienza di produzione da parte delle celle interessate al progetto, è strettamente correlato allo sviluppo dei supermarket e al nuovo tipo di alimentazione tramite milk run. Ciò grazie alla continua disponibilità dei codici main runner, utilizzati per la produzione, a bordo cella, il che scongiura fermi linea per mancanza di materiale. Inoltre l’alimentazione rincorre la produzione (e non il viceversa com’era prima) tramite l’utilizzo di kanban cards e diversi giri del tugger nell’arco della giornata lavorativa. Il guadagno ottenuto dall’azienda è difficilmente stimabile ma ben visibile dalla congruenza delle produzioni con i goal giornalieri segnati sugli andon delle celle.

• Takt time medio linea VIP = 50 sec

• N° codici a supermarket per la linea VIP che prima arrivavano in ceste o cassoni = 10 • Tempo di travaso medio di 50 pezzi di ciascun codice per la produzione giornaliera =

15 sec

• Tempo medio per i travasi al giorno= (400pompe/50pezzi) * 15sec * 7 codici = 840 sec

• Incidenza dei travasi sul takt time = 2 sec

• Beneficio annuo = stessa produzione giornaliera con un takt time di

48 sec

Aumento dello spazio a bordo cella. Un aspetto da non trascurare è il recupero di motlo spazio a terra ai bordi delle celle di produzione. Ciò si ripercuote sull’efficienza della linea poiché il teamleader può movimentare più velocemente il materiale per l’alimentazione sui racks della cella e senza confusione ed intralci di ceste o cassoni. Inoltre questo miglioramento garantisce più sicurezza e precisione per gli spostamenti degli operatori ed un agevole scarico del materiale da parte dei carrelli degli alimentatori. Lo spazio recuperato per ogni cella corrisponde a diversi metri quadrati che l’azienda può impiegare in modo diverso (nuova cella di produzione, nuovo scaffale per il magazzino, ecc.).

ESEMPIO:

• N° codici a supermarket per la linea VIP che prima erano trasportati su pallet: 10 • Dimensioni pallet standard : 120 x 80 cm

• Superficie occupata dai supermarket : (190x100)*(150x100)*(170x130) = 5,6 mq • Superficie recuperata a bordo cella : 10 * (120*80) cmq - 56000 cmq =

4 mq

• Valore di mercato di 1 mq industriale: 130 euro/anno

• Risparmio annuo = 4 mq * 130 euro/anno =

520 euro*mq/anno

Minori scorte di materiale a bordo cella . Grazie alla realizzazione dei supermarket e quindi allo sviluppo di una gestione dei materiali tirata, in ottica Pull, da segnali kanban che ne autorizzano il riapprovvigionamento in rapporto alla domanda del cliente finale, i risparmi ottenuti sono importanti. La gestione del materiale a kanban e soprattutto a kanban diretto a supermarket, consente di risparmiare nell’immobilizzo di capitali in scorte eccessive di materie prime e in costi dovuti alla movimentazione classica del materiale verso le celle di produzione. Il risparmio ottenuto con queste metodologie è

difficilmente monetizzabile a causa dell’elevato numero di codici gestiti a kanban e dal breve arco di tempo in cui questa gestione è stata applicata, ma lo spazio a magazzino è visibilmente aumentato e le quantità di materiale disperso nei corridoi dell’azienda diminuite.

ESEMPIO:

• Quantità corpo motore linea VIP prima del supermarket : 1000 pezzi • Quantità corpo motore linea VIP dopo il supermarket : 400 pezzi

• Valore dell’inventario per il corpo motore prima : (1000 pezzi* 1,85 euro) = 1850 euro

• Valore dell’inventario per il corpo motore prima : (400 pezzi* 1,85 euro) = 740 euro • Risparmio nell’inventario per un corpo motore : (1850 -740)euro =

1110 euro

Risorse risparmiate. Nel nuovo progetto l’alimentazione di più linee di più codici diversi da parte di un unico mezzo con a bordo un solo operatore consente di impiegare meno personale per approvvigionare le linee e di destinarlo per altre attività più complicate e difficoltose come la movimentazione dei materiali pesanti ed ingombranti. Inoltre con l’implementazione del kanban diretto a supermarket a più codici nello stabilimento si potrà risparmiare sull’utilizzo del magazzino con ulteriori metrature di stabilimento recuperate.

ESEMPIO:

• Carrelli elevatori risparmiati a fine anno = 2

• Contratto di affitto annuo per un carrello = 12.000 euro/anno • Costo del tugger = 8.000 euro

• Risparmio annuo = (12.000*2)euro – 8.000 euro =

16.000 euro/anno

Soddisfazione degli operatori di linea. Lo sviluppo di un ambiente attorno alle celle di produzione più ordinato ed organizzato soddisfa notevolmente i capi linea e tutti gli operatori, che lavorano così più motivati e più entusiasti per le attività svolte nel corso del progetto. Un ambiente di lavoro più sereno ed efficiente stimola la collaborazione di tutto il personale aziendale e cresce la fiducia che questo ripone nel management. Naturalmente la soddisfazione del proprio personale come quella dei propri clienti non ha prezzo.