Scelte di crescita esterna nelle reti di imprese

Ad oggi i gruppi multinazionali seguono la via della concentrazione e specializzazione in business tra loro integrabili, del rightsizing su mercati strategici e della flessibilità delle strutture produttive. In questo contesto l’alleanza può permettere all’impresa sistema di accedere a risorse immateriali, dotazioni tecniche e marchi già radicati nel mercato, nonché di acquisire maggiore capacità produttiva per realizzare economie di scala.

L’opportunità di integrare diversi modelli di gestione, diverse conoscenze può poi dare enormi benefici alla rete, anche se spesso le routine consolidate di ogni impresa ostacolano lo sviluppo sinergico.

Determinanti degli accordi di cooperazione

I settori strutturalmente innovativi: telecomunicazioni, informatica, elettronica sono quelli in cui le reti di alleanze sono più frequenti. Ciò si deve alla natura del business ed alla necessità di creare network cognitivi nei quali favorire lo scambio di informazioni e know-how a beneficio di tutti i partner.

Anche nei settori maturi sono molto frequenti le alleanze strategiche tra imprese che vogliono trovare nuove vie per lo sviluppo.

Le caratteristiche del settore possono di conseguenza favorire la scelta di crescita esterna, ma va tenuto presente che l’appartenenza di ogni impresa ad un settore si deve alla dotazione tecnologica di cui si è dovuta dotare per produrre certi beni. Dunque la spinta esogena alla creazione di un’alleanza è in realtà la scelta di dotazione tecnologica dell’impresa.

Il vincolo tecnologico è però una variabile endogena all’agire dell’impresa (esso è infatti oggetto di decisioni strategiche) e attorno alla dotazione tecnologica nascono le ipotesi di efficienza e i possibili vantaggi di cooperazione.

Altri fattori propriamente interni che portano ad optare per la crescita esterna sono: posizione competitiva dell’impresa sistema, obiettivi strategici del management e disponibilità finanziaria e di risorse.

Harrigan (1990) distingue diversi tipi di vantaggi ottenibili con la cooperazione dai sistemi di imprese:

-vantaggi interni: ottenimento di risorse, finanziamenti, conoscenze su tecnologie nuove, imparare tecniche di gestione innovative;

-vantaggi competitivi: anticipare i concorrenti, influenzare la struttura di un settore, superare i rischi della globalizzazione;

-condizionamento della competizione tramite l’attuazione di azioni ostili verso i concorrenti comuni e conseguente riduzione del potere contrattuale degli stessi.

-vantaggi strategici: creare sinergie ottenendo così economie di scala e diversificare.

Anche nelle reti possono essere diverse le motivazioni alla base del fallimento della collaborazione, prima tra tutte l’aspetto fisiologico: le alleanze si concludono una volta

raggiunti gli scopi. Un’altra motivazione è quella per cui un partner può accorgersi di non trarre dall’alleanza ulteriori vantaggi, oppure può verificare che le sinergie attivabili si rivelino inferiori rispetto a quelle programmate. Un’ultima motivazione può essere la non chiara divisione dei ruoli tra i partner che può portare a scontri di potere, una combinazione tra controllo e autonomia non efficace può condurre alla fine del rapporto cooperativo. (Calza, 2005)

Forme delle alleanze

L’alleanza come detto in precedenza nasce da una comune volontà dei partner di condividere una parte del comune sviluppo. Flessibilità dei rapporti, espansione dei canali informativi, decentralizzazione delle procedure favoriscono la creazione di rapporti collaborativi.

Una prima forma in cui può strutturarsi una rete di alleanze è la soluzione cooperativa in cui le parti interagiscono in modo orizzontale, tale soluzione è finalizzata a diminuire il costo di una o più attività grazie alla realizzazione di condizioni di efficienza.

Per la logistica in entrata la cooperazione si basa su approvvigionamenti congiunti e logistica esterna comune, mentre per la tecnologia la cooperazione è scelta per ottenere licenze di brevetto o realizzare un contratto di ingegneria. Una collaborazione nella fase di produzione mira allo svolgimento di diverse attività in comune: logistica interna, installazione, fabbricazione, assemblaggio, controllo, in una collaborazione nell’ambito della logistica in uscita le attività svolte in comune sono: clienti, vendite, circuito di distribuzione.

In questi casi i vantaggi generati sono imputabili alla partnership, sono di sua competenza e non sono controllabili dai partner in caso di scioglimento delle alleanze.

Le alleanze orizzontali sono frequenti tra imprese concorrenti in settori maturi per razionalizzare l’eccesso delle capacità produttive.

Nei settori non maturi invece, le alleanze nascono allo scopo di stabilizzare la domanda o lanciare nuovi prodotti innovativi. In questo caso la cooperazione è vista sia come manovra offensiva: si stipulano alleanze per obiettivi di sviluppo e crescita, sia come manovra difensiva per fronteggiare i rischi competitivi.

In ogni caso l’alleanza deve essere sempre guardata in ottica evolutiva: l’accordo collaborativo si basa su esigenze specifiche dei partner e specifici poteri contrattuali relativi, queste condizioni però possono variare nel tempo. Le priorità strategiche infatti possono cambiare: una parte può voler incrementare il suo impegno nella partnership o può voler uscire dalla stessa, in entrambi i casi il peso relazionale delle parti ne sarà influenzato.

Si tratta di un processo in cui la volontà delle parti, la loro capacità di pianificazione, le loro risorse e l’effettiva efficacia dell’alleanza modellano la forma dell’accordo nel tempo.

Per quanto attiene alla struttura delle alleanze, la si può analizzare considerando due variabili: contributo che gli alleati portano all’alleanza (uguale o dissimile) e livello di somiglianza delle competenze degli associati. In caso di attori che apportano il medesimo contributo e dispongono delle stesse conoscenze, ci si trova in una situazione di parità in cui l’alleanza verrà gestita democraticamente. In caso di disuguaglianza dei contributi e diversità degli stessi può sorgere il ruolo di un attore leader o può esservi un controllo condiviso. Nel caso in cui una parte contribuisca in modo maggiore pur avendo le stesse competenze degli altri, essa dominerà l’alleanza. Infine nel caso in cui le parti apportino uguali contributi, ma di competenze dissimili vi sarà un controllo condiviso.

La storia ha dimostrato che la dominanza di un partner nell’alleanza (in forza della sua dotazione di conoscenza, storia, dimensione) determina la realizzazione di una relazione stabile e collaborativa. Ciò è evidenziato anche dalla tendenza a destrutturare l’organizzazione ed esternalizzare diverse attività da parte delle imprese di grandi dimensioni.

Un’altra variabile che influenza la creazione, la forma e la struttura di un’alleanza attiene al processo di internazionalizzazione delle imprese. Spesso la sopravvivenza delle imprese si deve all’attuazione di politiche di prezzo aggressive difficili da mantenere nei paesi sviluppati considerati gli alti costi dei fattori produttivi, quindi le imprese optano per la delocalizzazione in paesi emergenti dove poter sfruttare il vantaggio dei costi. Le reti di alleanze in questo caso sono realizzate per raggiungere economie di costo e per accedere a manodopera a basso costo, potenzialità di mercato e tecnologia di imprese che si trovano in paesi in via di sviluppo.

In generale si può riscontrare che le alleanze di tipo offensivo stipulate tra le imprese provenienti da contesti economici competitivi e le imprese di paesi in via di sviluppo vengono attuate per espandersi in mercati con buone potenzialità di crescita. Mentre le alleanze di tipo difensivo vengono create per: spartirsi i rischi, superare problemi congiunturali del paese e tutelarsi da eventi politici. Molto spesso le strategie difensive vengono attuate per accedere a nuovi mercati di sbocco per la produzione, nel caso in cui il mercato domestico non garantisca una crescita soddisfacente.

Cooperazioni difensive sono anche quelle attuate per delocalizzare attività produttive nei paesi dove materie prime e mano d’opera sono hanno un costo competitivo quando il prodotto è ormai

maturo. L’alleanza in questo senso riduce il rischio rispetto alla delocalizzazione totale delle attività produttive che può causare la nascita di concorrenti. (Calza, 2005)