OPERAZIONI DI M&A
R EVENUES M AJOR P RODUCTS
4) Scostamento di Aliquota
Calcolato lo scostamento delle aliquote possiamo calcolare quindi lo scostamento totale come segue:
Queste tipologie di calcoli che abbiamo visto possono essere utilizzate anche per calcolare gli scostamenti legati alle provvigioni ma “splittate” sui diversi canali di vendita sostituendo al singolo brand preso come base per la nostra analisi (MC), un canale di vendita tra quelli citati sopra, come ad
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esempio il canale GDO. Tornando al calcolo degli scostamenti relativi ai singoli brand un estratto della struttura finale del report che si può ottenere in relazione ad un singolo AP è la seguente:
* Con il termine Other si fa riferimento ai singoli prodotti che rientrano nella Divisione Consumer Healthcare ma che non rientrano nei brand più rilevanti per fatturato come Polase, Multicentrum, Thermacare, Imedeen e Nexium.
La stessa struttura del report per AP01 dev’essere realizzata anche per monitorare lo stato degli scostamenti globali che si sono registrati fino al mese X su cui abbiamo svolto le nostre analisi (il cosiddetto YTD - Year to Date) e su base annua (FY-Full Year); di seguito le strutture dei reports (abbiamo ipotizzato di essere a fine dicembre, quindi ad AP12):
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L’analisi degli scostamenti prodotta è resa possibile dalla mensilizzazione del budget in quanto il budget lo stesso è sì elaborato a Full Year (FY), cioè con valori annuali, ma poi proiettato su base mensili (PTD), ovvero suddiviso in obiettivi mensili attraverso considerazioni strategiche, analisi storiche e di peculiarità di business (ES: le vendite degli integratori come il Polase registrano un picco in prossimità dell’arrivo della stagione estiva, nei mesi di aprile e maggio).
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3.3.2 REPORTSASUPPORTODELL’AREA
MARKETING
Il secondo report su cui focalizziamo la nostra attenzione all’interno di questo paragrafo riguarda la costruzione di un Brand P&L (Profit and loss
statement46).
Le diverse attività destinate alla realizzazione di tale report nascono dallo stretto interscambio di dati ed informazioni mediante la partecipazione a riunioni e conference aziendali, tra il Team Finance, Sales e l’Area Marketing, guidata dai vari Group and Product Managers, distinti per singoli brand, e dal Marketing Director.
Ciò risulta fondamentale, poiché in una Divisione come quella Consumer, una collaborazione proficua tra i diversi Team consente di realizzare quotidianamente un’attenta valutazione delle performance reddituali ed una condivisione delle strategie di sviluppo e delle risorse destinate ad ogni singolo brand; l’obiettivo infatti è quello di ampliare i livelli di fatturato valutando possibili entrate in nuovi settori, lanci di nuovi prodotti, miglioramenti e innovazioni di quelli già presenti in portafoglio, nuovi servizi offerti alla clientela ed alla forza vendite, mantenendo però dall’altro lato margini soddisfacenti che dovranno essere valutati ed opportunamente approvati dalla Casa madre.
46A profit and loss statement (P&L) is a financial statement that summarizes the revenues,
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Ricordiamo che il Marketing, come è giusto che sia in una azienda commerciale, costituisce il vero motore dell’attività e deve avere spazi sufficienti per agire; spetterà poi al Team Finance, che ha una visione a più ampio raggio della Divisione, porre dei paletti per garantire un risultato economico in linea con le attese della Casa madre.
Tale collaborazione solitamente funziona molto bene per tutti quei business in cui l’attività è ormai consolidata, ovvero dove si garantiscono livelli di fatturato costanti ed il limite entro il quale le ragioni del business operano è chiaro. Eventuali criticità si generano nel momento in cui l’azienda si espande ed acquisisce nuovi prodotti o quando vengono incorporate aziende concorrenti e si riferiscono principalmente a: riorganizzazione rapida del business, imposizione delle procedure aziendali e la necessità di conseguire fatturato con l’obiettivo di recuperare l’investimento compiuto nel minor tempo possibile.
Da qui nasce l’importanza della realizzazione e la gestione dei vari brand P&L da parte del Team Finance.
Il procedimento che porta alla redazione di un brand P&L è il seguente: • estrapolazione dei dati a livello Italia ottenuti attraverso i diversi
software gestionali condivisi tra le 3 diverse aree aziendali: Finance, Sales e Marketing;
• gestione e rielaborazione dei dati attraverso l’utilizzo delle varie functions del software Microsoft Office Excel;
105 • costruzione del report finale;
• confronto e valutazioni dei risultati in termini di costi e ricavi reali ottenuti dall’impresa (il cosiddetto “Actual”) con quelli di budget e di forecast: con questo termine si indica il risultato definito in sede di processo di forecasting ovvero di anticipazione e di previsione a monte dei risultati che si possono ottenere a fine del periodo considerato; solitamente viene fatto 4 volte durante l’anno, a dicembre (perché Pfizer considera come AP01 il mese di dicembre e non di gennaio), ad aprile con i dati da dicembre e marzo, a fine giugno primi di luglio con i dati da aprile a giugno e a fine settembre inizi ottobre con i dati da luglio a settembre;
• identificazione e analisi di eventuali differenze; • trasmissione dei reports all’area Marketing.
La costruzione di un brand P&L costituisce parte della reportistica ad uso interno che deve essere realizzata dai vari controller aziendali e più in generale dal Team Finance (Controllo di gestione) e ciò permette di dare dei riferimenti sullo stato di crescita in termini di fatturato dei vari singoli brand; i report vengono inviati ai Direttori dell’Area Marketing ed eventualmente anche al General Manager con frequenze che vanno dal giornaliero al settimanale, dal mensile al Quarter (somma di 3 AP consecutivi) o anche, soprattutto negli ultimi mesi dell’anno, su base annua. Tali report possono essere richiesti anche ad hoc, senza necessariamente
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che sia stata stabilita una scadenza prestabilita; in questo caso si parla dei cosiddetti “flash report”.
Un estratto della struttura finale di un brand P&L, preso a titolo esemplificativo come singolo brand il Polase sport su base trimestrale considerando 3 AP, è la seguente:
* Con il termine LE1 si fa riferimento al primo forecast, realizzato solitamente a fine gennaio – metà febbraio
Di seguito i calcoli per arrivare al valore del brand profit preso in
oggetto nel report (Polase Sport) ma altrettanto validi per qualsiasi altro brand presente in PCH:
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Total Sales Deductions = returns + cash discounts + temporary price reductions + price adjusments + customer allowances + customer sales incentives
Net Sales = Gross sales – Total Sales deductions
Total Cost of Goods Sold = true production cogs + royalties + production cost of free goods + inventory adjustments & losses + cost variances + other cost of sales
Gross Profit = Net Sales - Total Cost of Goods Sold
Total Marketing Expenses = media + consumer samples + circular & booklets + consumer programs + brand awarness items + display + market research + medical education + professional & consulting + miscellaneous marketing
Brand Profit = Gross Profit - Total Marketing Expenses – Direct Selling
Dopo aver costruito un brand P&L un’altra richiesta ad hoc integrativa di tale report, che può pervenire al Team Finance dall’area Marketing per incrementare la qualità informativa e di analisi sui singoli brand, è la realizzazione di un ulteriore report che evidenzi, attraverso l’uso di
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rappresentazioni grafiche, l’andamento del Contribution Margin e delle Marketing Expenses dei singoli prodotti a partire dall’anno in cui è stato
lanciato (indicato con anno T0) fino all’anno X preso in esame (ES anno
2017) su cui vogliamo impostare la nostra analisi, che può comprendere anche i 3 anni di budget successivi all’anno X.
Il Contribution Margin viene calcolato, come segue, a partire dalle informazioni già ricevute in precedenza ed ampiamente analizzate per la realizzazione dei vari brand P&L:
• Net Sales (in questo caso però suddivise per SKU, ovvero le referenze espresse tramite codici cifrati relative ai singoli prodotti);
• Marketing Expenses;
• Net Sales (Op.Plan, ovvero di Budget); • Marketing Expenses (Op.Plan);
• IBA (Income before allocations).
Contribution Margin (%) = 𝑰𝒏𝒄𝒐𝒎𝒆 𝒃𝒆𝒇𝒐𝒓𝒆 𝒂𝒍𝒍𝒐𝒄𝒂𝒕𝒊𝒐𝒏𝒔 (𝑰𝑩𝑨)
109
Solitamente la rappresentazione grafica dei vari brand costituivano “flash report” in quanto non vi era una scadenza prefissata da rispettare.
3.3.3 REPORTSASUPPORTODELLABUSINESSUNIT
WRD
Terzo ed ultimo report è relativo al progetto sul quale sono stato maggiormente coinvolto, ovvero la predisposizione del Processo di Budgeting relativo alla Business Unit Worldwide Research and Development
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(WRD) con riferimento alla Divisione interna di Global Pharmacovigilance Office (GPO) per tutti i Paesi a livello mondiale in cui opera Pfizer; è da sottolineare che l’impresa fa della ricerca scientifica il cuore delle proprie attività rappresentando pertanto una delle fonti del vantaggio competitivo che essa detiene all’interno del mercato farmaceutico.
Il progetto aveva come obiettivo la costruzione per l’anno 2017 del Budget di spesa per ogni singolo Paese della GPO, identificato attraverso
una sigla numerica rappresentante il Centro di Costo Discrezionale47 (ES.
Korea – CC402378), definendo per ciascuno un massimale di spesa; ogni Paese è chiamato a massimizzare il proprio output rispettando tale limite e può presentare anche più centri di costo per incrementarne la qualità dell’informazione.
Tale processo si è sviluppato a partire dal mese di agosto 2016 per terminare a fine ottobre, in corrispondenza dell’ultimo forecast, per essere poi trasmesso attraverso il caricamento dei dati su un software gestionale, condiviso da tutti i Paesi Pfizer a livello mondiale, guidato dai diversi Team Leader di ogni singolo Centro di Costo Discrezionale (o Centro di Spesa).
Siamo partiti dalla raccolta delle informazioni ottenute attraverso l’interscambio di e-mail e la partecipazione a conference call con i Director delle diverse aree geografiche aventi per oggetto principale i vari FTEs (Full
47 Per motivi di segreto aziendale non sono riportati in maniera veritiera i codici identificativi
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time equivalents48) e Contractors, eventuali modifiche a livello strutturale e
strategico che ogni singolo Paese presentava, rispetto a quanto era stato previsto a Budget nel 2015, e che dovevano essere considerate per la formulazione del nuovo Budget 2017.
Adesso vediamo brevemente l’articolazione geografica dei vari paesi a
livello mondiale; Pfizer è coinvolta nelle attività di farmacovigilanza49 in
oltre 60 paesi che abbiamo riclassificato attraverso l’identificazione di DSUs e CLUSTERs: le prime rappresentano delle Unità di Sicurezza dei Farmaci generalmente suddivise tra Continenti ma talvolta anche per singoli Paesi mentre i secondi, subordinati alle DSU, esprimono delle aggregazioni di Paesi distinti per Area geografica come si può osservare
anche tramite alcuni esempi50:
1. DSU
Europe;
AfMe (Africa and Middle East); APAC (Asia and Pacific Area);
48 A full-time equivalent, sometimes abbreviated as FTE, is a unit to measure employed
persons or students in a way that makes them comparable although they may work or study a different number of hours per week (HTTP://EC.EUROPA.EU/EUROSTAT).
49 La Farmacovigilanza esprime il complesso di attività finalizzate a valutare in maniera
continuativa tutte le informazioni relative alla sicurezza dei farmaci e ad assicurare, per tutti i medicinali in commercio, un rapporto beneficio/rischio favorevole per la popolazione (fonte AIFA)
50 Per motivi di segreto aziendale non sono riportati in maniera completa e veritiera tutte le
112 NA (North America);
LA (Latin America); ...
2. Cluster
Central America & NA; South East Europe; Australia & South Asia; South & Central LA;
Chinese Speaking Language; Russian Speaking Language; SE Africa;
East Europe and Baltic Area; ...
3. Country (relativi al Cluster East Europe and Baltic Area): Polonia; Ungheria; Repubblica Ceca; Lettonia; Lituania; Estonia; ……
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Dopodiché il processo è proseguito con l’aggiornamento dei database di ogni Centro di Costo, riportando i nuovi valori che potranno essere modificati anche in seguito alla chiusura del budget di novembre 2016 con il primo forecast del 2017 (ovvero LE1), e successivamente con la formulazione delle prime stime di spesa realizzando una prima bozza del Budget Finale, la cosiddetta Proposal Budget 2017, trasmessa ai singoli Team Leader di ogni Centro al fine di ricevere da essi un feedback sulla bontà della qualità dei valori identificati.
La Proposta di Budget 2017 è stata realizzata partendo dalla valutazione e dall’analisi numerica delle voci di spesa inserite a Budget nel 2015 (elaborato YTD e poi splittato mensilmente su valori PTD, Period to date), eventualmente modificate ed aggiornate in corso d’opera nel 2016 attraverso i 3 forecast LE1, LE2 e LE3 che svolgono un ruolo chiave nella gestione dell’intero Processo di Budget:
1. LE1 – costituisce il primo forecast realizzato durante i primi mesi post chiusura; la sua realizzazione è stimata da fine gennaio a metà febbraio ed esso permette di apportare subito, ove necessarie, le correzioni in relazione ai risultati dei primi mesi dell’anno; il primo forecast rappresenta pertanto un momento importante per analizzare le prime risultanze dell’esercizio e quali siano le tendenze del mercato;
2. LE2 – costituisce il secondo forecast, effettuato solitamente da fine aprile a metà maggio, e rappresenta il primo momento
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importante per realizzare un confronto tra le due diverse Aree di Business, Finance e Sales, per evidenziare ed analizzare attentamente i risultati conseguiti in questi mesi verificando se gli stessi sono in linea con quanto definito a budget l’anno precedente; è uno dei primi “momenti verità” per il raggiungimento dell’obiettivo di fine anno;
3. LE3 – costituisce il terzo forecast, predisposto tra fine giugno e metà luglio e questo è considerato all’interno dell’azienda una sorta di verifica ulteriore di quanto era già stato evidenziato in LE2; rappresenta infatti uno dei momenti di correzione di eventuali sovra/sottostime di spesa e di ulteriore controllo che ci permette di tracciare un quadro ben definito di quanto è stato già stato conseguito durante i quasi 3 Quarter (somma da AP1 ad AP9) ormai prossimi alla scadenza.
Le principali Voci di costo sulle quali abbiamo realizzato le nostre
analisi sono le seguenti51:
• Salaries;
• Bonus / Incentives; • Consultings;
• Autocosts;
51 Per motivi di segreto aziendale non sono riportate in maniera completa e veritiera tutte le
115 • Equipment Expenses;
• Travel and Training Expenses; • IT support; • Marketing Expenses; • Telecommunications; • Depreciation; • Amortization; • ...
ed esse le possiamo evidenziare all’interno di un estratto del report contenente la Proposal Budget 2017 (di seguito a titolo esemplificativo il
Paese Spagna)52:
È stato possibile costruire la Proposal Budget, a seguito delle informazioni precedentemente raccolte dai vari Director relative agli obiettivi da raggiungere nel 2017, grazie all’analisi degli andamenti delle singole voci di costo, evidenziate sia a Budget che a Consuntivo ad un valore
52 Per motivi di segreto aziendale non viene riportata in maniera completa la struttura del
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FY e YTD, registrate precedentemente durante l’anno 2015, attualmente durante il 2016 (fino all’AP su cui effettivamente si è realizzata l’analisi, nel nostro caso Ottobre quindi AP11) e stimando i valori per il 2017 con l’ausilio della tecnica dei Trend Analysis, una tecnica matematica che in questo caso ci ha permesso di utilizzare i risultati storici e i dati di forecast per prevedere le voci di costo future, servendosi di alcune formule che riassumiamo in parte sotto:
• 𝑉𝑎𝑙𝑜𝑟𝑒 𝐴𝑐𝑡𝑢𝑎𝑙 𝑌𝑇𝐷 (𝑎𝑛𝑛𝑜 𝑋)
𝑉𝑎𝑙𝑜𝑟𝑒 𝑎𝑐𝑡𝑢𝑎𝑙 𝐴𝑃𝑋 * 12 in questo modo trovo il valore
“flat” sull’anno;
• 𝑉𝑎𝑙𝑜𝑟𝑒 𝐴𝑐𝑡𝑢𝑎𝑙 𝑌𝑇𝐷 (𝑎𝑛𝑛𝑜 𝑋)
𝑉𝑎𝑙𝑜𝑟𝑒 𝐴𝑐𝑡𝑢𝑎𝑙 𝑌𝑇𝐷 (𝑎𝑛𝑛𝑜 𝑋−1) * Actual FY (anno X) in questo modo
invece osservo come si modifica il valore di costo Actual dall’anno X-1 all’anno X, splittato su tutto l’anno X su cui si realizza l’analisi.
117
Una volta ricevuti i feedback sulla Proposal Budget 2017 dai Director dei singoli Paesi, il processo si è concluso con la riformulazione da parte del Team Finance della versione definitiva del Budget 2017 analizzando e discutendo le modifiche solitamente riportate nella colonna *Comments, come si può osservare di seguito:
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4. CONCLUSIONI
Lo scopo principale di questo elaborato è stato quello di mettere in evidenza il ruolo fondamentale che svolge la funzione Business Finance (Controllo di gestione) della Divisione Pfizer Consumer Healthcare all’interno di Pfizer Italia SRL, come supporto al processo decisionale per le diverse Aree Aziendali e Business Units descrivendo tre differenti reports che vengono realizzati all’interno del Team con cadenza giornaliera, mensile, trimestrale ed annuale.
Per quanto riguarda il report relativo alla procedura del calcolo dell’analisi degli scostamenti si può affermare che la finalità principale è quella di osservare e tracciare mensilmente i risultati ottenuti per singolo Brand e/o Canale di vendita monitorando eventuali criticità ed anomalie rispetto a quanto era stato previsto agli anni precedenti ed al Budget che viene poi modificato nel corso dell’anno di riferimento attraverso i quattro diversi forecasts affinché si possano intraprendere le azioni di riallineamento a quanto previsto in sede di pianificazione strategica ed operativa, grazie soprattutto all’esperienza decennale maturata dai diversi Managers aziendali.
Con riferimento al secondo e terzo report, rispettivamente rappresentati dalla redazione dei Brand P&L per i diversi brand che compongono il portafoglio prodotti di Pfizer Consumer Healthcare in Italia e dalla redazione del Processo di Budgeting 2017 per ogni Paese della Divisione Global Pharmacovigilance Office in cui è coinvolto Pfizer a livello
119
Mondiale, si è potuto osservare il rapporto molto stretto, collaborativo e proficuo che vi è tra l’Area Finance e le altre Funzioni/Divisioni aziendali; questo anche in virtù del fatto che il Controllo di gestione non è più visto come un semplice ente di supporto quanto piuttosto come un sistema ad elevato valore aggiunto per le informazioni che esso offre quotidianamente determinanti nel generare un adeguato margine di profitto e nel raggiungere l’equilibrio economico-aziendale a valere nel tempo.
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