In Italia la riorganizzazione ospedaliera per intensità di cura è un fenomeno abbastanza recente che non vanta ancora di popolarità, infatti è entrata a far parte dei Piani Sanitari Regionali solo del Piemonte (Piano Socio-Sanitario 2012-2015), dell’Emilia Romagna (Piano Socio-Sanitario 2010-2014), della Lombardia (Piano Socio- Sanitario 2010- 2014)64 e della Toscana (Piano Socio-Sanitario 2008-2010), che sarà nostro oggetto di
studio.
In Toscana, con la Legge Regionale n°40/2005, che trovò attuazione con il Piano Regionale Sanitario 2008-2010, si stabilì che entro tre anni dall’entrata in vigore della normativa, le aziende sanitarie avrebbero dovuto provvedere alla riorganizzazione dei presidi di zona tramite una strutturazione delle attività ospedaliere in aree differenziate secondo le modalità assistenziali, l’intensità delle cure, la durata della degenza ed il regime di ricovero e superando gradualmente l’articolazione per reparti differenziati secondo la disciplina specialistica65.
L’impatto sul territorio dovuto alla riorganizzazione ha portato ad una modifica strutturale del Servizio Sanitario Regionale che ad oggi conta tre Aziende Usl articolate in zone- distretto e quattro Aziende Ospedaliere costituite nel 1994, ovvero A.O. Careggi, A.O. Meyer, A.O. pisana e A.O. senese. Le tre Aziende Usl sono raggruppate in tre Aree Vaste, ognuna dotata di un'Azienda Ospedaliero-universitaria di riferimento66, così articolate:
64 L’ospedale per intensità di cura, quadro concettuale di riferimento e analisi della realtà italiana;
Assobiomedica Centri Studi, 2015
65L.R. n°40/2005, Art. 68 punto b
1) AZIENDA USL TOSCANA NORD- OVEST67 ha oltre 13.000 dipendenti, 2 miliardi di euro di bilancio, 13 stabilimenti ospedalieri, una popolazione residente di oltre 1 milione e 200 mila abitanti e 12 zone distretto:
➢ ZONA LUNIGIANA ➢ ZONA APUANE
➢ ZONA VALLE DEL SERCHIO ➢ ZONA VERSILIA
➢ ZONA PIANA DI LUCCA ➢ ZONA PISANA
➢ ZONA LIVORNESE
➢ ZONA ALTA VAL DI CECINA- VAL D’ERA
➢ ZONA BASSA VAL DI CECINA- VAL DI CORNIA ➢ ZONA ELBA
2) AZIENDA USL TOSCANA CENTRO68 con una superficie di 5000 Kmq e 1.500.000 di assistiti ha oltre 14.000 dipendenti, 13 ospedali, 220 strutture territoriali, 7 Società della Salute ed è suddiviso in 8 zone distretto:
➢ ZONA FIORENTINA SUD-EST ➢ ZONA FIRENZE
➢ ZONA FIORENTINA NORD-OVEST ➢ ZONA MUGELLO
➢ ZONA PRATESE ➢ ZONA PISTOIESE
➢ ZONA VAL DI NIEVOLE
➢ ZONA EMPOLESE - VALDARNO INFERIORE
67 https://www.uslnordovest.toscana.it/azienda 68 https://www.uslcentro.toscana.it/index.php/azienda
3) AREA USL TOSCANA SUD-EST69 con 13 stabilimenti ospedalieri comprende 13 zone distretto:
➢ ZONA DISTRETTO AMIATA GROSSETANA – COLLINE METALLIFERE – GROSSETANA
➢ ZONA COLLINE DELL'ALBEGNA ➢ ZONA SENESE
➢ ZONA ALTA VAL D’ELSA
➢ ZONA AMIATA SENESE E VAL D’ORCIA - VALDICHIANA SENESE ➢ ZONA VAL DI CHIARA ARETINA
➢ ZONA VALDARNO
➢ ZONA ARETINA- CASENTINO- VALTIBERINA
Divisione zone- distretto della Regione Toscana Fonte: sito ufficiale Regione Toscana
In totale si possono contare nella Regione Toscana 39 Presidi Ospedalieri tutti organizzati secondo il modello dell’intensità di cura e raccolti, nelle varie aree di riferimento, tramite la Rete Ospedaliera che, con a capo il presidio ospedaliero universitario di ogni zona aziendale, ha lo scopo di garantire l’equità di accesso ai servizi, il coordinamento e l’integrazione tra le strutture, l’unitarietà di gestione e l’omogeneità dei percorsi assistenziali.
5.1 Indagine valutativa
Dopo aver analizzato gli approcci teorici del modello, per concludere lo studio sul nuovo modello gestionale per intensità di cura e complessità assistenziale, ho svolto un’indagine valutativa per stimare quella che è stata la reale applicazione del nuovo sistema organizzativo all’interno della realtà Toscana.
L’indagine si è svolta attraverso l’uso di un questionario che è stato inviato, tramite supporto informatico, alle Amministrazioni Sanitarie dei Presidi Ospedalieri delle tre Aree Vaste della Regione sopra elencate. Si compone di 12 domande ed è stato creato per mettere in risalto quelle che sono state le motivazioni e gli obiettivi del cambiamento, la soddisfazione del personale e degli utenti, per valutare la reale efficacia o meno dei nuovi strumenti a disposizione e infine per valutare quali sono stati i reali vantaggi e svantaggi dell’implementazione del modello.
5.1.2 Analisi dei dati
I risultati avuti dalla compilazione del questionario sono riportati di seguito suddivisi per domanda.
Domanda 1: Nella vostra realtà ospedaliera è stato applicato il modello organizzativo
per intensità di cure?
SI; 100%
SI NO
Domanda 2: Quanto tempo è stato necessario per implementare il nuovo modello
organizzativo?
Domanda 3: Qual era lo scopo del progetto?
< 1 ANNO 0% 2-5 ANNI 80% ANCORA IN CORSO 20%
< 1 ANNO 2-5 ANNI > 5 ANNI ANCORA IN CORSO
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 40% 100% 40% 20%
Evidenziare e ridurre gli sprechi attraverso l' applicazione della "Lean Thinking" Migliorare l'assistenza ospedaliera e la sicurezza delle cure
Adeguarsi ai cambiamenti socio- demografici ed epidemiologici Esigenza di sostenibilità economico- finanziaria a fronte di risorse scarse
Domanda 4: Qual è stato il livello di difficoltà della reingegnerizzazione del progetto?
Domanda 5: Il personale come ha accolto il cambiamento?
Valutazione da 1-5 max; media voto: 2,8
BASSO 0% MEDIO18% MEDIO- ALTO 27% ALTO 55%
BASSO MEDIO MEDIO-ALTO ALTO
0%
20%
80%
0% 0%
Domanda 6: Qual è il numero di persone coinvolte nell' operazione?
Domanda 7: Con quale intensità questi metodi e/o strumenti vengono utilizzati?
Valutazione da 0-5 max; valutazione media di utilizzo di ogni strumento:
19 1615 321 2190 540 DIRETTORI MEDICI COORDINATORI INFERMIERISTICI INFERMIERI OSS 4,8 3,4 3 5 1,25
Domanda 8: Come valutereste il grado di soddisfazione del personale?
Valutazione da 1-5 max; media voto: 3
Domanda 9: E degli utenti?
Valutazione da 1-5 max; media voto: 2,8 0% 2*; 20% 3*; 60% 4*; 20% 0% 1* 2* 3* 4* 5* 0% 40% 40% 20% 0% 1* 2* 3* 4* 5*
Domanda 10: Valutereste gli elementi sotto elencati come possibili vantaggi avuti dall'
applicazione del nuovo modello organizzativo?
Valutazione da 0- 5 max; valutazione media di ogni elemento:
Domanda 11: E come svantaggi?
Valutazione da 0-5max; valutazione media di ogni elemento:
3,8 3,8
3,2
3
3,4
Centralità del paziente Corretta allocazione delle risorse Ridistribuzione delle attività Aumentata motivazione Approccio multidisciplinare e multiprofessionale
3,2
2,8
2,6 2,6
Difficoltà del paziente a comprendere l'assetto organizzativo Incompatibilità del modello con le risorse
Possibili conflitti interprofessionali
Domanda 12: Per concludere, come valutereste l' efficienza del modello organizzativo
per intensità di cure nella vostra realtà ospedaliera? Valutazione da 1-5 max; voto medio: 3
Come si può notare dai risultati ottenuti, tutti i Presidi Ospedalieri analizzati, quindi rispondenti al questionario, sono organizzati con un modello basato sull’intensità di cura e complessità assistenziale. Nell’ 80% dei casi l’implementazione del progetto ha avuto una durata dai 2 ai 5 anni, mentre nel 20% dei casi è ancora in corso.
Lo scopo del progetto, quindi i principali motivi che hanno spinto le organizzazioni al cambiamento, risultano essere:
- Migliorare l’assistenza ospedaliera e la sicurezza delle cure → 100%
- Evidenziare e ridurre gli sprechi attraverso l' applicazione della "Lean Thinking" → 40%
- Adeguarsi ai cambiamenti socio- demografici ed epidemiologici → 40%
- Esigenza di sostenibilità economico- finanziaria a fronte di risorse scarse → 20%
0% 0%
100%
0% 0%
CATEGORIA 1 1* 2* 3* 4* 5*
Dai risultati della quarta domanda invece, si evidenzia il livello di difficoltà della reingegnerizzazione che è stato valutato, medio dal 40% e medio-alto dal 60% dei casi. Analizzando il processo dal punto di vista del personale, possiamo notare che il cambiamento è stato accettato con una media di 2,8 punti su 5, mentre il livello di soddisfazione, avuto dopo la sua implementazione, è pari a 3 su 5.
Il personale coinvolto nel processo è di un totale di: - 19 Direttori
- 1615 Medici
- 321 Coordinatori infermieristici - 2190 Infermieri
- 540 Oss.
Per quanto rigurada la valutazione finale degli utenti invece, la percezione da parte delle amministrazioni sanitarie è più frazionata:
- il 40% ha dato una valutazione pari a 2 su 5; - il 40% ha dato una valutazione pari a 3 su 5; - il 20% ha dato una valutazione pari a 4 su 5; con una media finale pari a 2,8 su 5.
Analizzando le ultime domande si può valutare quale siano stati i reali vantaggi e svantaggi, percepiti dal personale, dovuti all’ implementazione del modello.
Per ogni elemento è stato attribuito un punteggi da 0 a 5 riferiti al livello di vantaggio/ svantaggio che ha apportato alla nuova organizzazione.
Vantaggi:
- Centralità del paziente → 3,8 su 5
- Corretta allocazione delle risorse disponibili secondo il peso assistenziale → 3,8 su 5
- Ridistribuzione delle attività per profili di competenza → 3,2 su 5 - Aumentata motivazione dell’ equipe assistenziale → 3 su 5 - Approccio multidisciplinare e multiprofessionale → 3,4 su 5 Svantaggi:
- Difficoltà del paziente a comprendere l’assetto organizzativo → 3,2 su 5
- Incompatibilità del modello con le competenze, le tecnologie e le strutture disponibili → 2,8 su 5
- Possibili conflitti interprofessionali → 2,6 su 5
- Incertezza sui ruoli professionali e sulla responsabilità → 2,6 su 5
Per concludere, la domanda finale, basata sul grado di soddisfazione generale, quindi su come si potesse valutare l’efficienza del modello organizzativo per intensità di cure nella realtà ospedaliera di riferimento, ha dato come valutazione finale media il risultato di 3 su 5.