LE STRATEGIE OPERATIVE PER IL BENESSERE DEGLI OPERATORI SANITAR
3.4. Il sistema premiante
Il problema di come e quanto riconoscere i meriti professionali è in genere molto sentito all’interno delle organizzazioni; ciononostante non risulta sempre presente una strategia premiante intenzionale, sistematizzata, formale, che sia congruente con i fini organizzativi. In questo paragrafo affrontiamo tale argomento per orientare la dirigenza infermieristica a sviluppare e adottare un sistema premiante che risponda a una progettazione coerente con le finalità suddette, onde così evitare nel personale atteggiamenti di frustrazione per mancati riconoscimenti.
Per sistema premiante si intende l’insieme dei premi e non premi (ovvero premi non dati) e delle sanzioni, che vengono erogate in un’organizzazione dalle varie
figure con responsabilità manageriali. I premi, i non-premi e le sanzioni mirano a influenzare e omologare i comportamenti delle persone che compongono l’organizzazione, molte delle quali si impegneranno per eccellere nei comportamenti maggiormente premiati. Nella definizione del sistema premiante occorre stabilire che cosa premiare, come premiare, chi premiare: si tratta di un compito della direzione, il cui potere decisionale viene esplicitato tenendo conto della legislazione del lavoro e della contrattazione collettiva.
Gli oggetti di premio devono avere il più possibile la caratteristica della misurabilità. La misurazione risulta relativamente semplice per i sistemi premianti basati su fattori quantitativi. Ma, altrettanto importante oggigiorno è incentivare comportamenti come la creatività e la capacità di iniziativa, la capacità critica costruttiva, la disponibilità
56 ad assumersi responsabilità, le capacità relazionali, le conoscenze specialistiche, la capacità di lavorare in gruppo ecc. Trovare indicatori per valutare oggetti premiabili di questo tipo è più difficile, ma non impossibile, infatti un adeguato sistema premiante deve contenere elementi quantitativi e qualitativi. I primi non sono in diretto rapporto con il contenuto del lavoro e con la soddisfazione legata al produrre, ma riconoscono i volumi di prestazione (ore di straordinario, chiamate in pronta disponibilità ecc.) ed erogano premi quali:
aumenti contributivi; simboli di stato sociale; promozioni gerarchiche;
privilegi legati alla posizione (orario elastico, pause ecc.).
Questi sistemi sono in genere molto premianti, ma poco motivanti. E’ frequente il caso di persone che ricevono molti premi di tipo quantitativo, ma che sono insoddisfatte della propria posizione lavorativa; ciononostante può darsi che tendano a conservarla per via dei privilegi che comporta.
I sistemi premianti qualitativi si riferiscono, invece, alla persona e al contenuto intrinseco dei compiti lavorativi e sono in diretto rapporto con l’autorealizzazione legata al produrre. Tali sistemi sono correlati a variabili quali:
il raggiungimento di obiettivi concordati;
il riconoscimento dell’apporto del clima organizzativo; la valutazione della prestazione lavorativa;
la definizione di mandati organizzativi ricchi di significato lavorativo e umano; la definizione di mandati organizzativi in sintonia con le attitudini delle
persone.
Un’impostazione del lavoro di assistenza per piani e obiettivi e non per compiti, l’aumento della discrezionalità decisionale, un maggior controllo sui risultati, il riconoscimento dei meriti individuali e di gruppo rappresentano un considerevole impulso premiante di tipo qualitativo.
I premi utilizzati possono essere di varia natura: retributiva, morale o sociale, di tipo organizzativo, di natura gerarchica o funzionale, di tipo professionale e di tipo misto. I premi di natura retributiva rappresentano gli incentivi economici che possono essere attribuiti al singolo o al gruppo, su base mensile o annua. Mentre, il riconoscimento pubblico di successo, la pubblicazione di un articolo, un buon clima nel gruppo ecc. sono considerati premi di natura morale o sociale. I premi di tipo organizzativo sono, per esempio, lo spostamento a un ruolo più gratificante o la dotazione di un nuovo apparecchio che riduce il carico di lavoro. Sono considerati premi di natura gerarchica o funzionale l’attribuzione di una particolare funzione o incarico che modifica la distribuzione del potere gestionale; di tipo professionale il conferimento di incarichi di responsabilità, la possibilità di svolgere formazione o aggiornamento e
57 di compiere esperienze che ampliano le competenze professionali dell’operatore; di tipo misto i benefici accessori legati alla possibilità di usufruire di beni e servizi, aziendali e non. Altri possibili premi riguardano la partecipazione a particolari progetti aziendali o a processi di cambiamento, la rapida esecuzione di interventi di manutenzione, la possibilità di fruire di agevolazioni relative all’orario di lavoro e così via.
La domanda fondamentale da porsi è se premiare degli individui o dei collettivi. La risposta generalmente più probabile è che, in forme diverse, è bene premiare gli uni e gli altri. Per risultare vincente una strategia premiante deve essere realistica e rispettosa di tutte le mediazioni necessarie nel contesto aziendale, dove operano e esercitano la loro influenza anche altre persone e gruppi. La politica del sistema premiante è infatti di tutta l’organizzazione, della quale rispecchia la filosofia.
Per quanto riguarda alcuni aspetti pratici relativi all’applicazione di un sistema premiante, si deve tenere presente che:
è consigliabile individuare pochi oggetti di valutazione che devono essere ben chiari e comprensibili a tutti i componenti dell’organizzazione;
i momenti e la periodicità della valutazione devono essere espliciti;
i metodi per ottenere il risultato richiesto, che costituisce l’oggetto di valutazione, devono essere lasciati in larga misura alla discrezione dell’ U.O. o del singolo da premiare, altrimenti sarebbe dubbia la sua responsabilità sul risultato;
la fissazione degli obiettivi e dei risultati da raggiungere dovrebbe essere discussa nell’ambito della dirigenza infermieristica;
l’erogazione o meno del premio dovrebbe essere un’occasione di apprendimento per tutta l’azienda e non una messa in stato d’accusa di qualcuno, situazione che darebbe luogo a reazioni di difesa non facilmente controllabili.
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Conclusioni
Le organizzazioni di lavoro sono un complesso di persone e beni orientato al raggiungimento di specifiche finalità. Al loro interno si possono distinguere due aspetti: da un lato le strutture, le tecnologie, le norme e procedure, dall’altro le persone con le loro percezioni, vissuti, e interazioni. Per quanto riguarda il primo aspetto la sua direzione, se vuole puntare al miglioramento dell’efficacia, dell’efficienza e della qualità del prodotto o sevizio, deve utilizzare strumenti adeguati come analisi statistiche, progetti, interventi strutturali, tecnici e metodologici, che, spesso risultano eccessivamente impegnativi per il personale sanitario. Le persone, invece, devono costantemente apprendere e mettersi in discussione per modificare il loro modo di operare quando i mutamenti ambientali o culturali lo impongono. Perciò, per svolgere adeguatamente funzioni direttive, occorrono anche strumenti idonei quali una comunicazione basata sull’ascolto e la reciprocità, il lavoro per gruppi, le riunioni, la formazione permanente e tutto ciò che serve a stimolare la motivazione dei dipendenti.
L’infermiere dirigente esprime la sua partecipazione al governo dell’azienda sanitaria attraverso incontri con il direttore generale e sanitario nei quali espone dati, presenta proposte e contribuisce a processi decisionali. E’ inoltre esperto nel dirigere i servizi di assistenza infermieristica e di supporto, quelli che il più delle volte assorbono il numero di gran lunga maggiore di risorse umane, ed ha rapporti con altre funzioni per i problemi relativi alla gestione delle altre risorse (spazi, materiali ecc.), pertanto può fornire un contributo insostituibile a una considerazione olistica del sistema e alla creazione di sinergie tra le sue componenti. L’obiettivo cardine di questa tesi è stato quello di analizzare il suo ruolo all’ interno della struttura ed identificare gli strumenti di management che mette in azione per affrontare il malessere dell'operatore sanitario (infermieri, personale di supporto) ed evitare quindi il rischio di stress lavoro correlato. Quest’ultimo può essere causato sia da fattori intrinseci al lavoro che esterni ad esso. I primi, propri della professione,sono talvolta eccessivi, ne sono un esempio la continua necessità di affrontare situazioni di vita e di morte, di assistere pazienti impegnativi, di rispondere a persone che pongono domande imbarazzanti e di dover conciliare la vita personale con un’attività che prevede spesso turni notturni, festivi ecc. I secondi sono estremamente complessi, sono correlati a diversi fattori quali una carente struttura aziendale, una cronica mancanza di personale con il conseguente timore di non fornire agli utenti un’assistenza di alta qualità, una comunicazione insufficiente tra i vari livelli, servizi e professioni e, più in generale, un’organizzazione che non si cura di valorizzare completamente le potenzialità e la preparazione delle risorse umane di cui dispone. Il lavoro di ricerca bibliografica ha permesso di giungere alla consapevolezza che l’infermiere dirigente è una figura determinante nel prevenire e/o risolvere questa grave problematica, essendo il responsabile dell’organizzazione del lavoro all’interno dell’azienda. Inoltre non bisogna dimenticare che la motivazione al lavoro può essere fortemente diminuita da condizioni di stress o di burnout. A questo punto è facilmente comprensibile che, se il
59 dirigente esercita una buona leadership, può aiutare a ridurre lo stress lavoro- correlato e i rischi psicosociali, ma occorre ricordare che bravi leader non si nasce, ovvero una buona leadership e buone capacità di gestire un organico possono essere apprese e sviluppate. Un buon leader funge da modello di riferimento teso a ispirare i lavoratori e a motivarli a realizzare il loro potenziale, è aperto e disponibile e comprende i punti di forza e di debolezza dei membri del suo team, li invoglia e li incoraggia a lavorare per obiettivi comuni e nell’interesse della collettività nonché ad assumersi la responsabilità del lavoro che essi svolgono. Oltre a creare uno spirito di squadra e a tenerne alto il morale, riesce a ottenere il meglio dalla sua squadra.
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