Strategie della supply chain supportate

Le funzionalità dell’APS che si desidera implementare dovrebbero supportare ed essere compatibili con la strategia aziendale relativa alla Supply Chain (o più in generale delle Operations); questo dovrebbe essere il driver principale per un’implementazione APS, a parte la ricerca di benefit economici di breve periodo. Non si elaborerà la definizione di una strategia

di implementazione di seguito, tuttavia si delineeranno alcuni importanti elementi di una generica Supply Chain rilevanti per l’APS. (Zoryk-Schalla, Fransoo, de Kok, 2004)

Gli elementi strategici della Supply Chain che possono creare la necessità dell’introduzione di un APS sono ricollegabili alla volontà di migliorarne l’efficacia, l’efficienza o entrambe.

• L’efficacia di una Supply Chain viene stabilita tramite la misura delle performance operative, quali l’affidabilità, il lead time, la varietà di prodotto e le opzioni di delivery a disposizione. Le aziende, per offrire alti livelli di servizio ed avere alti standard in termini di efficacia, potrebbero ad esempio puntare a servire i propri clienti confermando una delivery date di un prodotto entro un giorno oppure facendo in modo di avere un’adesione alla data concordata del 90%. Il task di accettazione degli ordini può essere supportato efficacemente dall’APS, capace di eseguire un affidabile Capable-to-Promise check, altrimenti impossibile da fare a mano utilizzando solo fogli di calcolo o il sistema ERP (Zoryk-Schalla, Fransoo, de Kok, 2004).

• L’efficienza della supply chain può essere perseguita in vari modi, ad esempio riducendo i livelli di inventario utilizzando la funzione di forecast della domanda implementata negli APS, oppure gestendo in maniera strutturata i livelli si scorta di sicurezza o riducendo i tempi di setup creando assegnamenti alle risorse ottimizzati (Zoryk-Schalla, Fransoo, de Kok, 2004).

Gli APS possono supportare quindi i pianificatori nel raggiungimento di numerosi obiettivi, facilitando il trade-off tra le varie priorità da dover gestire. Molti autori e teorici del Supply Chain Management distinguono usualmente tra le Supply Chain “Lean” e “Agile”. Le Supply Chain Lean sono tipicamente implementate in situazioni caratterizzate da una bassa variabilità nella domanda e lead time di fornitura compressi, mentre le supply chain agili sono nate per affrontare al meglio situazioni caratterizzate da una domanda variabile e tempi di fornitura potenzialmente lunghi. Le supply chain Lean si concentrano tipicamente sui costi, mentre le supply chain agili si concentrano sull’efficacia. Sebbene questa sia a tutti gli effetti una semplificazione eccessiva delle sfide che le Supply Chain si ritrovano ad affrontare, questo “dualismo” si rivela utile a sottolineare i due maggiori problemi in tale ambito (Zoryk-Schalla,

• mantenere i costi sotto controllo.

• effettuare le consegne in tempo con le aspettative del mercato.

Vi sono aziende che devono focalizzarsi in particolar modo su uno di questi aspetti, ma ce ne sono anche altre che devono risultare agili e lean allo stesso tempo; è anche vero che una minoranza tuttavia ha il lusso di non dover obbligatoriamente seguire nessuna delle due strade, spesso perché si trova a realizzare un prodotto o servizio unico nel suo genere, per questa tipologia di aziende l’implementazione di un APS ha effettivamente poco senso. La seguente figura mostra i quattro modelli strategici che si possono applicare ad un gruppo di prodotti o servizi forniti dalla supply chain di un’azienda. I diversi modelli strategici verranno di seguito illustrati con la descrizione delle funzionalità più importanti da supportare tramite l’APS per quello specifico modello (Zoryk-Schalla, Fransoo, de Kok, 2004).

• Il modello “Lean plan and execute” prevede come focus principale per l’APS la previsione della domanda, per poi tradurre tale previsione in un piano di fornitura fattibile. L’obiettivo di questi piani dovrebbe essere quindi quello di massimizzare l’efficienza di acquisto dei componenti e di permettere la realizzazione di throughput time e date di consegna affidabili. Esempi di applicazione di questi modelli si possono ritrovare in aziende operanti con logiche make-to-order relative a prodotti complessi. Figura 3.3.4.A: Matrice utile alla categorizzazione delle Supply Chain nell’ottica di implementazione di un APS. Sull’asse delle “X” la domanda caratterizzante la Supply Chain viene distinta in incerta e prevedibile. Sull’asse delle “Y” viene invece considerato il Lead Time, distinto in corto e lungo.

• Il modello “Lean-Continuous Replenishment” prevede che il focus dell’APS sia nella pianificazione e schedulazione di breve periodo, essendo i beni prodotti in questo quadrante semplici da realizzare. Esempi di applicazioni di questo modello si ritrovano nella produzione di cibo preconfezionato.

• Il modello “leagile-postponement” è uno dei più difficili da gestire in quanto esiste una discrepanza tra le aspettative del mercato e le caratteristiche della Supply Chain. Per questo motivo è essenziale che le aziende provino ad applicare le logiche del “postponement”, quali la creazione di prodotti a partire da semilavorati comuni (ovvero il concetto di modularità). Gli APS possono rivelarsi di aiuto nell’analizzare le opzioni migliori per decidere il punto di disaccoppiamento, per aiutare nella realizzazione del forecast della domanda, nell’accettazione degli ordini e nella creazione di schedulazioni efficienti. Un esempio di questo modello è ritrovabile negli impianti di lavorazione dei metalli.

• Il modello “Quick-agile response” prevede che il focus dell’APS risieda nell’aggiustare e modificare facilmente i piani e le schedulazioni in base ai cambiamenti della domanda. La capacità deve essere quindi in grado di essere scalata o ridotta velocemente, così come il livello di carico delle risorse deve essere tenuta in considerazione per controllare quando possa essere utilizzata. Un esempio di questo modello è spesso ritrovabile nel trasporto privato.

Nonostante la classificazione a matrice presentata sia utile a inquadrare le strategie percorribili da un’azienda, non è detto che non ci si possa muovere tramite una moltitudine dei sovramenzionati modelli di supply chain. Altro aspetto da sottolineare è che per un’azienda la scelta di un modello particolare potrebbe subire variazioni nel tempo: quando il mercato e il ciclo di vita dei prodotti si sviluppa, i competitor entrano ed escono dal mercato, e le Supply Chain di chi vi rimane diventano più specializzate (Hameri et al. 2013).

Quando un’azienda, introducendo un nuovo prodotto, si trova ad essere in una fase di start up, vi sono pochi processi definiti e in pratica l’obiettivo è quello di produrre il più possibile; manca quindi il focus sui costi e/o sulla flessibilità. Come il mercato diventa maturo, si

appena le aziende iniziano a standardizzare i processi e il mercato raggiunge la maturità, è il momento migliore per introdurre un APS in quanto le aziende iniziano a competere sui costi, sull’affidabilità delle consegne, sui lead time e sui livelli di servizio in generale. Quando il mercato poi evolve ulteriormente, i clienti diventano ancora più consapevoli e in controllo delle condizioni di vendita, quali l’order-size minimo, la varietà di prodotto e così via. Per essere in grado di competere e mantenere i costi sotto controllo, l’APS può giocare un ruolo fondamentale (Zoryk-Schalla, Fransoo, de Kok, 2004).