Uno dei principali temi rispetto alla gestione strategica dell'azienda oggi è la Strategy Deployment.
Molto spesso l’ostacolo allo sviluppo del business non è rappresentato dall’inadeguata formulazione dell’indirizzo strategico, ma dalla difficoltà di allineare e focalizzare l’Organizzazione alla sua attuazione e alla misura degli obiettivi attesi.
Non sempre la strategia genera il valore desiderato: anche se sviluppata correttamente (Strategy Formulation), spesso non viene efficacemente eseguita (Strategy Execution). I modelli e i sistemi di pianificazione e controllo strategico allineano l’organizzazione alla strategia da implementare, contribuendo a tradurla in realtà: in tale contesto l’implementazione di mappe strategiche, la definizione di KPI e Target, la pianificazione e il monitoraggio delle azioni per il conseguimento dei target assegnati, consentono di correlare obiettivi e piani di sviluppo, garantendo l’attuazione della strategia in modo organico e condiviso dall’intera Organizzazione. Gli stessi modelli e sistemi trovano efficace applicazione in ogni singolo contesto di business e consentono di indirizzare e governare in modo coerente ed efficace anche la strategia del Marketing, dell’Innovazione Tecnologica, degli Acquisti, delle Risorse Umane o del Miglioramento Continuo.
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Jeffry Liker e George Trachilis nel loro libro: “Developing Lean Leaders at all levels”, pongono l’accento su uno strumento particolare, l’Hoshin Kanri, che permette di comunicare a cascata gli obiettivi strategici. Elemento fondamentale per un corretto “strategy Depolyment” è l’individuazione e la formazione di persone che siano in grado di:
sviluppare se stessi
sviluppare le proprie persone
instaurare e praticare la cultura del miglioramento continuo avere una visione strategica e saperla eseguire (Hoshin Kanri).
L’Hoshin Kanri, che in giapponese significa “bussola” e che viene chiamato anche Strategy Planning Cycle o Strategy Deployment, non è solo uno strumento, ma un approccio culturale che consiste nello sfidare le persone a esprimere il massimo del loro potenziale. L’Hoshin Kanri ha il grande vantaggio di permettere a ciascun dipendente di sapere cosa fare e di esprimersi su come può contribuire al raggiungimento degli obiettivi aziendali, attraverso il processo di “catch-ball”. Se l’Hoshi Kanri garantisce un’efficace cascata della strategia “dall’alto verso il basso”, questo ancora non è sufficiente. Bisogna assicurarsi di avere continuamente la “giusta spinta” verso la strategia anche “dal basso verso l’alto” e per questo è indispensabile avere self-reliant people, ovvero persone che siano responsabilizzate a fare e sappiano fare quello che è meglio per il cliente, per l’azienda e per loro stessi.
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Per la responsabilizzazione e lo sviluppo personale una grande efficacia viene riconosciuta al Metodo Harada, che dà significato e importanza all’obiettivo attraverso la matrice dei 4 aspetti, rende consapevole tramite un’auto-analisi e crea una routine giornaliera virtuosa60.
La comunicazione e il coinvolgimento delle persone risulta significativo. Non ha più quella prospettiva di etica e di morale di prima, ma ha acquisito una prospettiva di razionalità e cioè quello di riuscire a trasmettere al meglio quello che una persona deve fare.
I presupposti e i principi contenuti nella comunicazione possono variare. Nel 2009 i principi contenuti nella comunicazione erano principi di etica e di morale, oggi sono principi di razionalità ed efficienza ma comunque sempre protesi per la sostenibilità dell'azienda e la fiducia nel futuro dei dipendenti che lavorano per la PCMC.
60Il metodo Harada, al quale in Giappone sono state addestrate oltre 55.000 persone di 280 aziende, è un
percorso strutturato per definire e raggiungere consapevolmente i propri obiettivi personali e aziendali, percorrere un sentiero guidato passo per passo verso una vita piena di successo, rinforzare la propria determinazione, migliorare l’equilibrio tra vita personale e professionale. Il principio chiave è l’auto- determinazione dell’individuo - nostra miglior traduzione per l’espressione americana self-reliance - nella quale sono anche contenuti i concetti di auto-sufficienza, indipendenza, auto-sviluppo e autonomia. Il focus è posto sull’individuo, che attraverso un’assunzione di responsabilità verso sé e verso gli altri, da sé definisce con chiarezza i suoi obiettivi, analizza sé stesso ripercorrendo successi e insuccessi personali del passato, e diventa il protagonista del proprio sviluppo al massimo della sua potenzialità, realizzando un percorso di crescita di grande valore per sé, per la sua famiglia, per la sua azienda e per la Società. Il Metodo Harada prende il meglio dai vincenti nello sport, e fornisce un processo guidato passo per passo per definire e raggiungere obiettivi personali e aziendali promuovendo lo sviluppo dell'individuo. Il metodo è articolato in cinque fasi, per ciascuna delle quali vi sono dei tool dedicati:
definizione dell’obiettivo personale
identificazione e comprensione dello scopo profondo dell’obiettivo auto-analisi dei successi e degli insuccessi passati
definizione del piano d’azione
definizione delle nuove abitudini e dei nuovi comportamenti
Per quanto una strategia possa essere più geniale di un’altra, alla fine è sicuramente più efficace e vincente quella strategia che sarà meglio realizzata da tutti.
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Naturalmente la comunicazione è importante anche per l'esterno. Si potrebbe dire che l'elemento più importante per chi fa un acquisto, a parità di costi, è l'affidabilità della tecnologia ed il supporto post-vendita. Quindi la comunicazione, al di là della fase in cui versa l'azienda in tempi di crisi o di successo, è la capacità di trasmettere al compratore una fiducia riguardo la stabilità.
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CONCLUSIONI
La PCMC Italia è un caso scuola sotto molti punti di vista e proprio per questo molto spesso viene presa ad esempio come realtà di successo. È diventata un'azienda leader nel suo settore nonostante le difficoltà che si sono susseguite nel corso del tempo e, come si è visto, i fatturati dell'azienda sono molto alti, in riferimento al settore specifico di appartenenza, e danno il chiaro segno della tenuta della PCMC nel periodo della lunga crisi che il sistema produttivo sta attraversando. Il percorso iniziato negli scorsi decenni dalla PCMC, le ha permesso di acquisire esperienza nel settore delle macchine della carta proprio per la sua collocazione geografica che l'ha resa competitiva e cosciente delle necessità e della domanda presente sul mercato.
Man mano che il processo di globalizzazione ha investito l'intero mercato, la Paper Converting ha cercato di seguire la strategia dell'internazionalizzazione unita a necessità contingenti, come la crisi che ha portato all'acquisizione dell'azienda da parte della Barry-Wehmiller, rendendo la sede italiana fondamentale per lo sviluppo prima della PCMC Companies di Green Bay che gli aveva affidato la gestione delle aziende create e successivamente della Barry-Wehmiller Inc.
Possiamo quindi confermare che, la PCMC Italia, è un'impresa forte grazie alle caratteristiche che la contraddistinguono e che in questo capitolo abbiamo analizzato, dove possibile, in profondità e che vanno a confermare, se così si può dire, l'importanza degli indicatori su cui la dirigenza della Paper Converting ha deciso di puntare. La combinazione strategica dei fattori a cui si faceva riferimento dell'introduzione ha dimostrato l'applicabilità della concezione di impresa innovatrice schumpeteriana a questa esperienza.
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L'innovazione può essere concettualizzata come processo di problem-solving attraverso la ricombinazione di soluzioni ed elementi, in parte rappresentati dai fattori che abbiamo precedentemente analizzato e proprio questo è avvenuto alla PCMC Italia, unito al fatto che se il lavoro è svolto in team di dimensioni limitate si crea un clima di fiducia, condivisione di idee e senso di appartenenza, che favorisce un sentimento di importanza del proprio ruolo da parte di tutti. Si sviluppa quindi un circolo virtuoso, che è rappresentato da questa realtà industriale
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