Tasso di rifiuto dell’incertezza: come si reagisce all’ignoto? La società è ferma su valori tradizionali e sicuri o si è aperti al cambiamento ed all’ignoto?

5. Orientamento al lungo termine vs. Orientamento al breve termine: quanto è ritenuto importante prepararsi al futuro e la persistenza?

6. Indulgenza vs. Restrizioni: è semplice godere in libertà dei piaceri della vita o ci sono limiti che sopprimono la gratificazione personale?

27 Il sito di Hofstede Insights offre il tool “Country Comparison”, utile per conoscere il punteggio di un paese su ogni dimensione. Che si usi per un’analisi di marketing cross-culturale o per mera curiosità, i punteggi assegnati permettono di effettuare un paragone con altri paesi. In ogni analisi è possibile cambiare paese ed avere informazioni di dettaglio per ognuno di essi. Come possiamo notare dal grafico sottostante, alcuni paesi possono essere molto simili su alcuni fattori, mentre differiscono su altri.

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Disneyland Paris è un esempio di grande difficoltà di inserimento in un continente dalle regole tutte diverse del suo paese di origine. Durante gli anni ’80, il numero di visitatori del parco tematico Walt Disney World Resort di Orlando superò i 25 milioni all’anno: di questi, ben 3 milioni erano europei che spendevano almeno un miliardo e mezzo di dollari in merchandising. Questi dati non potevano che portare alla decisione di aprire un parco Disney anche in Europa. Dopo svariate trattative con numerosi paesi, nel 1985 si annunciò che il luogo scelto sarebbe stato in Francia, a Marne-La-Vallée. L’obiettivo del nuovo parco tematico prevedeva di creare un luogo dove si respirasse l’esperienza americana:

infinite possibilità, paesaggi mozzafiato e innovazione. Il brand Disneyland non poteva snaturarsi per avvicinarsi alla cultura europea: la progettazione della struttura delle zone del parco doveva quindi essere trasferita così come era in origine. La cultura europea però irruppe in questa decisione.

22 Fonte: Tool “Country Comparison” - https://www.hofstede-insights.com/

28 Ben presto, Disneyland si rese conto che alcuni adattamenti erano necessari, come quelli relativi alle abitudini di guida dei visitatori:

 I turisti americani (dove la guida è a destra) camminavano sul lato destro delle vie principali del parco: il lato sinistro era così maggiormente adornato per rendere la visita più piacevole;

 I turisti del Regno Unito (dove la guida è a sinistra) avrebbero invece preferito camminare sul lato sinistro.

L’intuizione portò a decorare con la stessa cura entrambi i lati delle strade principali del parco. Inoltre, per far fronte alla rigidità del clima francese ed alle frequenti piogge, si crearono due gallerie coperte vicino alle stesse vie principali.

Nel 1994 avvenne un altro grande cambiamento spinto dalla cultura: il parco EuroDisneyland modificò il nome in Disneyland Paris. Non solo il termine “Euro” in Europa fa pensare al denaro ed agli affari, ma la variazione con l’inserimento di “Paris”

permetteva di pensare a qualcosa di più romantico e vicino alla cultura del posto.

Anche McDonald’s, uno dei più grandi colossi dell’industria alimentare, ha ben chiaro i vantaggi del marketing cross-culturale e sa adattare la propria strategia ad ogni Paese.

In India, ad esempio, non vengono serviti prodotti a base di maiale o manzo, nel rispetto delle religioni musulmana e indù. Il famosissimo Big Mac è stato rimpiazzato con alternative a base di pollo e verdure, il Maharaja Mac. Inoltre, gran parte della popolazione è vegetariana, quindi numerose sono le opzioni meat-free. (Zantedeschi M., 2021)

McDonald’s utilizza uno dei principi del marketing che nessuna azienda può permettersi di sottovalutare da un decennio a questa parte, il: “Think Global, Act Local”. Un’azienda che adotta un approccio locale pone l’accento sulle peculiarità dei diversi paesi/mercati verso cui si affaccia, garantendo il rispetto del territorio, dei sui usi e costumi e la valorizzazione delle sue caratteristiche. Di fronte ad un’ormai accertata e consolidata globalizzazione, capita spesso che le esigenze locali vengano messe in un angolo. Le grandi aziende, originariamente proiettate alla distribuzione globale e al prodotto in serie, hanno elaborato diverse strategie che comunichino espressamente ai consumatori l’interesse specifico che hanno per ognuno di loro, mettendo un accento sulle diversità da cui ogni realtà locale è contraddistinta. La cura e la personalizzazione del prodotto nei

29 diversi mercati del mondo sono diventati fattori imprescindibili, ed è nata una nuova espressione che ben riassume questa tendenza: Glocalizzazione. Tutto questo gioca a favore dell’azienda in termini di reputazione e profitto. Le differenze che distinguono le culture in cui ci evolviamo possono incidere fortemente sulle nostre decisioni, sulle nostre reazioni di fronte a dei messaggi e, di conseguenza, sul nostro modo di fare business. Il marketing cross-culturale agisce proprio su questo: permette di comprendere il mercato, i consumatori ed i loro bisogni, analizzandoli attraverso la lente della cultura. I vantaggi di queste attività sono molteplici: non solo in termini di redditività, ma soprattutto dal punto di vista della fiducia che si instaura tra i consumatori e l’azienda. Non si devono considerare le differenze culturali come una barriera, quando possono essere il punto di forza della strategia aziendale.

1.3 Aziende Planet Positive: le strategie eco-friendly delle imprese

Sempre maggiori imprese stanno promuovendo strategie di responsabilità sociale, in risposta ad una serie di pressioni ambientali, economiche e sociali. Numerosi appelli sono stati fatti da parte dei governi di tutto il mondo. Nel 1993, il Presidente Delors²³ ha invitato le imprese europee a prendere parte alla lotta contro l’esclusione sociale, mentre nel marzo del 2000, il Consiglio europeo di Lisbona ha fatto appello al senso di responsabilità delle aziende nel settore sociale per quanto riguarda: le buone prassi collegate all’istruzione e alla formazione lungo tutto l’arco della vita, all’organizzazione del lavoro, all’uguaglianza delle opportunità, all’inserimento sociale e allo sviluppo durevole. Affermando la loro responsabilità sociale e assumendo di propria iniziativa impegni che vanno al di là delle esigenze regolamentari e convenzionali, a cui devono comunque conformarsi, le imprese si sforzano di elevare le norme collegate allo sviluppo sociale, alla tutela dell’ambiente e al rispetto dei diritti fondamentali, adottando un sistema di governo aperto, in grado di conciliare gli interessi delle varie parti interessate nell’ambito di un approccio globale della qualità e dello sviluppo sostenibile. Questo concetto di responsabilità sociale è promosso essenzialmente dalle grandi imprese, anche se prassi socialmente responsabili si ritrovano in tutti i tipi di società, pubbliche e private, comprese le PMI e le cooperative. A seguito dell’adozione di una Carta dei diritti fondamentali e dell’identificazione di valori comuni

23 Jacques Lucien Jean Delors, politico ed economista francese, inoltre è stato ministro e presidente della Commissione europea

30 da parte dell’Unione europea, un numero sempre maggiore di aziende ha iniziato a riconoscere sempre più chiaramente la propria responsabilità sociale, considerandola una componente della propria identità. Tale rinnovata visione, si combina perfettamente con la strategia di sviluppo sostenibile adottata dal Consiglio europeo di Göteborg nel giugno 2001, secondo la quale nel lungo termine la crescita economica, la coesione sociale e la tutela dell’ambiente andranno di pari passo. Le aziende sono sempre più consapevoli riguardo il valore economico diretto che la responsabilità sociale può rivestire, essendo le aziende stesse valutate in base alle sfide poste da un ambiente in trasformazione e in particolare dal mercato interno. Nonostante il fine principale delle imprese sia quello di generare profitti, le società possono al tempo stesso contribuire ad obiettivi sociali e alla tutela dell’ambiente, integrando la responsabilità sociale nel quadro della propria strategia commerciale, nei loro strumenti di gestione e nelle loro operazioni.

1.3.1 Sostenibilità nel settore alimentare