opportunità e sfide *
5. Il trasferimento intergenerazionale delle conoscenze nel contesto del settore finanziario: il ruolo delle parti sociali
L’uso del trasferimento intergenerazionale delle conoscenze come mezzo di scambio di conoscenze e la “fase finale” del processo educativo è molto impor-tante e riguarda sia gli impiegati che gli operai. Purtroppo, non ci sono molti esempi di strategie efficaci in questo settore (Harvey, 2012).
Il punto di partenza è capire chi ha la conoscenza chiave, che sembra essere ri-petutamente ignorata. Piktials e Greenes (2008) indicano i due modi migliori, a loro avviso, per catturare e trasferire la conoscenza tra le generazioni: sviluppa-re metodi di trasferimento della conoscenza che si adattino alle esigenze attuali e che tengano conto delle preferenze sui modi di insegnare alle singole genera-zioni. Di conseguenza, i diversi metodi di trasferimento dovrebbero funzionare in parallelo, utilizzando rispettivamente l’istruzione e la formazione formale, le pratiche, le simulazioni e i giochi, i “colloqui” e le conferenze, i blog e la docu-mentazione (Wiktorowicz, 2016).
Recentemente, nel settore finanziario, soprattutto nel contesto della digitalizza-zione, il reclutamento, lo sviluppo e il trattenimento dei talenti sono risultate attività strategiche per le aziende del comparto (nel 2018 ben l’83% delle ban-che hanno indicato queste come obiettivo prioritario per il proprio business).
D’altro canto, l’85% delle banche cita l’attuazione di un programma di trasfor-mazione digitale come priorità di business chiave per il 2018, e il 62% prevede di diventare digitalmente maturi o leader digitali entro il 2020 (EY, 2018). In questo contesto, si presenteranno opportunità per lo sviluppo professionale delle persone nell’organizzazione prescelta, poiché saranno necessarie nuove capacità, le competenze esistenti devono essere convertite e devono essere in-trodotte nuove e più agili modalità di lavoro. Per sostenere il cambiamento dei talenti, le banche devono anche stabilire e comunicare un processo di innova-zione.
Nel contesto della partecipazione delle parti sociali a questi processi nell’organizzazione, va notato che nel 2018 (8 marzo) è stato stabilito l’accordo quadro autonomo delle parti sociali europee sull’invecchiamento attivo e un approccio intergenerazionale.
Nell’area Approccio intergenerazionale le parti sociali mirano a realizzare un am-biente di lavoro che consenta ai lavoratori di tutte le generazioni di lavorare in-sieme per migliorare la cooperazione e la solidarietà intergenerazionale, utiliz-zando misure quali:
• distribuzione dei compiti in base a capacità/competenze/conoscenze;
• programmi di tutoraggio/mentoring/coaching per accogliere e introdurre i lavoratori più giovani nel loro ambiente di lavoro, compresi i percor-si per consentire loro di realizzare il loro potenziale;
• programmi di trasferimento di conoscenze/competenze, sia per i più giovani verso i lavoratori anziani che per i più giovani, comprese le competenze informatiche e digitali, le competenze trasversali, le capa-cità di relazione con i clienti, a seconda dei casi;
• creazione di banche della conoscenza per acquisire il know how spe-cifico e l’intelligenza professionale sviluppata all’interno dell’azienda e trasmetterla ai nuovi arrivati;
• sensibilizzazione sull’importanza di essere positivi per l’età e la pro-mozione della diversità di età, considerando anche le diverse possibili-tà di equilibrio tra le epossibili-tà all’interno dei team;
• collaborazione con istituti di istruzione o servizi pubblici per l’impiego per facilitare le transizioni nel e all’interno del mercato del lavoro.
L’ambito “Gestione delle abilità e delle competenze” dell’Accordo prevede che le parti sociali debbano svolgere il ruolo di facilitare un accesso equo dei lavora-tori, indipendentemente dall’età, ad un’offerta di formazione sufficientemente ampia, secondo le pratiche e le procedure nazionali, mentre tutti i lavoratori dovrebbero essere incoraggiati a partecipare a questa formazione. Per raggiun-gere questi obiettivi si raccomanda, pertanto, l’adozione di iniziative volte al rafforzamento della consapevolezza sia del management, sia dei rappresentanti dei lavoratori della strategicità di affrontare il tema del fabbisogno di compe-tenze in ottica di age management e di ricondurre pratiche di gestione dell’età a più ampi piani di sviluppo delle competenze.
Sulla base dei processi sopra citati, quelli selezionati sono stati descritti in detta-glio nella tabella 1.
Tabella 1 – Attività di determinate aree di gestione dell’età e potenziali benefici deri-vanti dalla loro applicazione per organizzazioni e dipendenti e pratiche intergenera-zionali (esempi dal settore finanziario europeo)
Area Strumenti e azioni intraprese Pratiche di trasferimento inter-generazionale nel settore finan-ziario
Reclutamento, selezione e adattamento
• Inclusione dell’ambito della gestione dell’età nel proces-so di pianificazione delle ri-sorse umane sullo sfondo dello studio delle esigenze organizzative, sociali e aziendali, nonché della filo-sofia di gestione e della stra-tegia adottata
• Abolizione dei limiti di età
ING – DIBA Bank offre posti di apprendistato per i candidati >
50. Il responsabile di reparto per la formazione e il perfeziona-mento professionale afferma che «siamo un’azienda aperta e non selezioniamo i candidati in base a fattori non rilevanti per il lavoro. I nostri dipendenti non sono i tipici impiegati di banca,
nelle offerte di lavoro
• Indirizzare le offerte di lavoro ai dipendenti di tutte le età
• Uso di immagini pubblicitarie
• Inserire annunci di lavoro nei media raggiungendo per-sone di età diverse
• Formazione sulla politica di gestione dell’età dei dipen-denti responsabili del reclu-tamento e della selezione can-didati per un minimo di due persone di età diversa
• Direzione del processo di reclutamento e di selezione non per categoria d’età e competenze
• Monitorare il processo di re-clutamento e selezione per valutare l’impatto della ge-stione dell’età
• Collaborazione con le agenzie di reclutamento lo-cali, uffici del lavoro che ga-rantiscono l’assenza di di-scriminazioni nel processo di reclutamento
• Condurre le assunzioni inter-ne con particolare attenzio-ne ai dipendenti maturi
• Concentrare il reclutamento esterno sull’impiego di di-pendenti in pensione in pri-mo luogo
• Utilizzando test psicometrici, calibrati per età apprendi-stato per diventare «specialista di servizi per il marketing norma-le apprendistato duanorma-le (datore di lavoro e scuola, la tipica preparati per l’esame finale, insieme ai nuovi arrivati più an-ziani di altre aziende. Questo viene fatto da un fornitore esterno di formazione. Quindi, a differenza degli apprendisti più giovani, gli apprendisti più an-ziani non frequentano le scuole professionali.
Formazione dei
dipendenti • Monitoraggio costante delle competenze dei dipendenti
• Monitoraggio costante delle esigenze di sviluppo dei
di-Over 55 – Essere senior in Uni-credit è un’iniziativa di Gruppo Unicredit focalizzata sulla valo-rizzazione dei lavoratori senior
pendenti
• Nessuna restrizione di età nell’accesso alla formazione
• Organizzare il lavoro in
mo-do da favorire
l’apprendimento e lo svilup-po, ad esempio nel
• Valutazione della formazio-ne teformazio-nendo conto dell’età
dell’azienda, che coinvolge di-verse unità interne (es. Risorse Umane, Formazione) e le orga-nizzazioni sindacali aziendali.
L’obiettivo di questa iniziativa, lanciata nel 2012, è quello di fornire un’informazione comple-ta sui bisogni, i bisogni formativi e le aspettative di questo grup-po di lavoratori (considerato come una risorsa in termini di competenze e background professionale), al fine di: offrire loro strumenti adeguati e inizia-tive specifiche per lo sviluppo della formazione professionale;
riqualificare e valorizzare le competenze dei lavoratori an-ziani; promuovere l’equilibrio tra lavoro e vita privata. Attraverso il progetto Over 55 – Essere se-nior in Unicredit, l’azienda ha sviluppato diverse iniziative per coinvolgere e valorizzare i di-pendenti over 55, con l’obiettivo di: rafforzare le loro conoscenze consolidate; svi-luppare nuove competenze;
migliorare la loro conciliazione tra lavoro e vita privata; contri-buire a diffondere una cultura aziendale inclusiva delle diffe-renze generazionali.
CIB Bank si è avvalsa di attività di mentoring per incoraggiare e consentire ai lavoratori “over 55” di rimanere più a lungo o di te-nerne conto nella pianifica-zione di un percorso di
• Utilizzare consulenti
profes-Il Crédit Industriel et Commer-cial ha una strategia di gestione dell’età. La strategia è stata svi-luppata in primo luogo per ri-spettare gli sviluppi legali e le loro conseguenze. In particola-re, l’approccio accord senior del CIC ha due obiettivi
compe-sionali per aiutare a pianifi-care la carriera dei loro di-pendenti
• Informare tutti i dipendenti sulle opportunità di promo-zione
• Far dipendere la decisione sulla promozione del dipen-dente dalle sue competen-ze e dai risultati raggiunti, non dall’età o dall’anzianità
• Formazione sulla politica di gestione dell’età dei dipen-denti responsabili dello svi-luppo professionale del per-sonale
• dipendenza dell’importo della retribuzione dalle pre-stazioni lavorative, non dallo stage
tenze e dei metodi dei senior ai dipendenti più giovani. I profes-sionisti delle risorse umane sono altri attori interni coinvolti. È un privilegio delle organizzazioni più grandi come il Crédit Indu-striel et Commercial (Francia) dove, ogni anno, il dipartimento informa i dipendenti di età su-periore ai 45 anni sulla possibilità di incontrare un responsabile delle risorse umane. I dipendenti possono scegliere di chiedere direttamente un colloquio, di ritardare il colloquio o di non contattare il dipartimento. In questo modo, il dipendente viene informato sulle possibilità, ma spetta ai singoli individui chiedere una guida più specifi-ca sulla valutazione delle com-petenze, la formazione, il tuto-raggio (tramite il dipartimento delle risorse umane). Nella maggior parte dei casi, tutti i dipendenti più anziani hanno accesso al programma più in-tenso e impegnativo.
In Wij(s) Rabo i dipendenti pos-sono iscriversi e partecipare at-tivamente alle riunioni di rete, agli incontri a tema e ai work-shop. Possono unirsi e contribui-re attivamente alla comunità digitale di Wij(s) Rabo sulla In-tranet Rabobank. Possono di-ventare un membro attivo in uno dei gruppi di lavoro di Wij(s) Rabo:
• il generatore di idee per gruppi di lavoro, che mira a generare e sviluppare idee nel campo dell’occupabilità e dell’utilizzo del dipendente più anziano; or-ganizza reti eventi (tematici)
incontri e workshop;
• le comunicazioni dei gruppi di lavoro (community, newslet-ter, sito web).
Motivazione • Dipendenza della retribuzio-ne dalle competenze e dal-la produttività del dal-lavoro, non dall’anzianità di servizio
• Monitorare le esigenze, i va-lori e le aspettative dei motiva-zionali alle aspettative dei dipendenti di età diverse concentra-ta su un’efficace coopera-zione all’interno di diversi team
In Santander si sono osservate buone pratiche sulla solidarietà intergenerazionale dei lavorato-ri:
• sostegno alla delocalizzazio-ne, cercando di fornire il mas-simo sostegno alla occupabi-lità delle persone malate;
• volontariato dei dipendenti interessati dai processi di a livello di gruppo transnazio-nale per promuovere i pro-cessi di age management e la mobilità intra-gruppo;
• accordi volti a valorizzare le differenze generazionali e a promuovere il dialogo e la so-lidarietà tra le generazioni di lavoratori;
• definizione di percorsi di ricol-locamento per i lavoratori an-ziani e profili altamente pro-fessionali attraverso accordi collettivi sulla mobilità trans-nazionale all’interno del gruppo;
• testi comuni transnazionali che prevedono il recupero
flessibile • Formazione dei dipendenti responsabili della forma di impiego del personale nel in esubero, potevano scegliere tra un licenziamento, inclusa una compensazione finanziaria, o di entrare a far parte del Silver Pool. Con il Pool Achmea
Hol-e dallHol-e capacità individuali di un dipendente, non dalla sua età
• Inventario delle soluzioni accettabili che rendono più professionali e private nella progettazione delle carriere, riducendo l’orario di lavoro delle persone che si avvici-nano all’età pensionabile senza ridurre il livello di re-munerazione
• Esenzione dei dipendenti più anziani dal lavoro straordi-nario e/o dal lavoro preferenze (compreso il la-voro a turni, ad esempio il lavoro notturno degli anzia-ni) pensionabile per un deter-minato periodo o per la du-rata di specifiche mansioni, monitorando la struttura d’età dei dipendenti, se-gnalando la loro disponibili-tà all’impiego e utilizzando soluzioni che rendono più flessibile la forma di impiego
ding NV sceglie di trarre il mas-simo beneficio dalle conoscen-ze e dalle competenconoscen-ze dei di-pendenti più anziani. L’obiettivo del programma Silver Pool di Achmea è quello di promuove-re l’occupabilità e la vitalità nel-la fase argento delnel-la carriera. Il Silver Pool è un dipartimento in-terno ad Achmea e come tale parte di Achmea Staff BV. In qualità di dipendenti Silver Pool sono disposti, ma anche obbli-gati ad accettare un adeguato lavoro temporaneo. Di conse-guenza, i dipendenti del Silver vacante (nel caso di un posto vacante a tempo pieno la flessibilità è forse inferiore a quella di un posto vacante a tempo parziale);
• mettere nella loro esperienza lavorativa e nelle loro qualità, un ulteriore sviluppo delle competenze;
• sistema di gestione della
salu-• Prendere decisioni sulla
• Sostenere le attività a favore della salute dei dipendenti, incoraggiando i dipendenti a svolgere attività ricreative attive
• Progettazione ergonomica e controllo delle postazioni di lavoro, introduzione di in-dicatori ergonomici che fa-cilitino il miglioramento del lavoro e delle condizioni di
• Soluzioni a favore della salu-te per quanto riguarda il conoscenze tra lavoratori più giovani e più anziani.
Danske Bank Finland ha forma-to tutti i manager sulla Gestione delle capacità lavorative. Il programma mirava ad aumen-tare il benessere e la motivazio-ne dei dipendenti. Aveva quat-tro dimensioni:
• benessere sul lavoro: il benes-sere per il dipendente porta alla soddisfazione dei clienti e alla redditività;
• costi: congedo per malattia, rendita d’invalidità e presta-zioni compromesse;
• sostegno tempestivo: la politi-ca di sostegno tempestivo ri-guarda la riduzione della ca-pacità lavorativa, il controllo delle assenze per malattia e
pensionamento • Adottare misure preparato-rie per il pensionamento a andare in pensione anticipata offrendo loro un piano di pen-sionamento economicamente vantaggioso da sottoscrivere
norme applicabili in materia competenze e alle presta-zioni lavorative (tra cui: stato struttura dell’età dei dipen-denti, compreso il numero di parziale) o graduale riduzio-ne dell’orario di lavoro delle anco-ra nell’organizzazione, di in-traprendere un lavoro al di aziendale nei confronti degli anziani. La ragione di ciò era pensio-namento dei lavoratori anziani, era difficile per la società trova-re persone con qualifiche ed esperienze simili per sostituirli.
Pertanto, la società ha deciso di attuare una politica volta a prevenire il pensionamento dei dipendenti al di sotto dei 64 an-ni di età. Il programma per trat-tenere i dipendenti dell’azienda oltre i 61 anni di età comporta una motivazione sia economica sia di carattere non finanziario. È stato sviluppato e attuato in collaborazione con un sindaca-to. Si compone dei seguenti elementi:
• 5 giorni di ferie supplementari all’anno dopo il raggiungi-mento dei 61 anni di età; pensionamento dopo il com-pimento del 62° anno di età.
Lo sviluppo del programma di incentivi per i lavoratori anziani, il cui obiettivo è quello di ri-gorosa politica di prevenzione della discriminazione in base all’età. L’accordo firmato è vantaggioso per entrambe le parti: la banca mantiene il
pro-prio personale esperto e gli im-piegati ricevono ulteriori bene-fici.
Fonte: elaborazione propria basata su: Mazur-Wierzbicka, 2019; Warwas, 2017; Kołod-ziejczyk-Olczak, 2014; Kryńska, Krzyszkowski, Urbaniak, Wiktorowicz (a cura di), 2013;
Naegele, Walker, 2006; European Social Partners’ Autonomous Framework Agree-ment on Active Ageing and an Inter-Generational Approach, 2006; Liwiński, Sztander-ska, 2013; Tubielewicz, 2014; Ball, 2007; Budny, Pogoda, SzostakowSztander-ska, 2013; Kozar, Wiktorowicz, Warwas, Kuchciak, 2020.
Oggi possiamo osservare una serie di cambiamenti nell’ambito dell’organizzazione. Oltre ad essa e ad aver affrontato le numerose sfide della globalizzazione, dell’internazionalizzazione, della terziarizzazione, della infor-matizzazione, della crescita della concorrenza e dell’innovazione, nonché i cambiamenti dei modelli di consumo e dei costumi, le organizzazioni devono anche affrontare gli impatti dell’invecchiamento. Questi cambiamenti valgono anche per il settore bancario, che deve affrontare il fenomeno dell’invecchiamento della popolazione (Nagarajan, 2019). La gestione dell’età e il suo esempio specifico, che è il trasferimento di conoscenze intergeneraziona-li, possono aiutare a risolvere i problemi. Gli esempi del settore finanziario pos-sono essere non solo un’ispirazione, ma anche esempi di soluzioni specifiche.
Nell’ambito di una visione coerente, queste soluzioni possono essere attuate con successo.