Nel definire le proprie politiche di sviluppo strategiche il management deve come prima cosa avere una conoscenza completa della sua storia passata e della sua situazione di partenza. Attraverso l'analisi sistemica dell'impresa, infatti, è possibile individuare i nessi esistenti tra i vari comparti gestionali dell'impresa e comprendere fino in fondo come una certa criticità si ripercuote all'interno di tutto il sistema-impresa.
Dal momento che, poi, il sistema-impresa non è isolato ma, bensì, è un sistema aperto che vive dell'interscambio esistente con il mercato, è fondamentale che nel definire le direttive di gestione si conosca trasversalmente anche l'ambiente esterno in cui l'impresa opera o in cui vorrebbe iniziare ad operare.
L'attenzione del management dovrà essere indirizzata soprattutto ad approfondire la conoscenza dei competitors. L'analisi dei bilanci dei concorrenti non serve solo per avere un termine di paragone utile a valutare il successo della propria impresa ma rappresenta, soprattutto, una fonte informativa insostituibile per riuscire ad individuare i propri punti di forza e di debolezza e correggere o rafforzare di conseguenza le proprie strategie operative250.
In seconda battuta la direzione aziendale deve rivolgere il proprio sguardo ai fornitori, attuali e potenziali, ed ai clienti.
Il rapporto tra l'impresa ed i propri fornitori deve essere, infatti, fondato sulla partnership. Solo una stretta collaborazione permette uno sviluppo fluido del business.
La scelta dei fornitori, a parità della risorsa da essi offerta, non può basarsi solamente basata sul fattore “prezzo” ma deve tenere conto anche dell'affidabilità e della solidità dello stesso. Molto banalmente il vantaggio economico derivante da un minor prezzo d'acquisto può essere dissolto a fronte di una marcata puntualità delle consegne che a catena si ripercuote sulla produzione, sulle consegne, e così via.
250 Bubbio Alberto, Il sistema degli indici di bilancio e i flussi finanziari. Due strumenti a supporto dell'attività di direzione, pag. 63.
145 Fondamentale, poi, è la conoscenza dei mercati di sbocco.
La scelta di ampliare la propria capacità produttiva deve essere presa in considerazione solamente sulla base di una concreta sicurezza che il mercato sarà in grado di assorbire il surplus prodotto. La valutazione di una simile scelta, basata su un numero ristretto di clienti, attuali e potenziali, non può prescindere da considerazioni di carattere patrimoniale, economico e finanziario degli stessi.
Sotto questo aspetto la completezza informativa offerta dei Bilanci d'Esercizio, raggiunta con l'introduzione dell'obbligo di redazione del Rendiconto Finanziario, garantisce il libero accesso all'informativa patrimoniale, economico e finanziaria di tutte le imprese e favorisce, dunque, una cosciente conoscenza delle prospettive di mercato.
In breve, allora, il processo di definizione delle politiche strategiche di lungo termine dell'impresa si devono basare sulla conoscenza delle effettive possibilità dell'ambiente in cui opera la stessa e dall'analisi dei propri punti di forza e di debolezza.
Formulati i piani di sviluppo in termini di politiche gestionali, di investimento, e di remunerazione economica è necessario che il management finanziario formuli, attraverso la redazione di Rendiconti Finanziari prospettici (preventivi finanziari) di lungo termine, i progetti di programmazione finanziaria.
Nell'ambito della programmazione aziendale si devono inserire programmi di analisi finanziaria preventiva di lungo, medio e breve termine da integrare ad analisi consuntive in modo da «rilevare tempestivamente gli eventuali irrigidimenti della struttura finanziaria e patrimoniale dell'azienda, non previsti nell'esame preventivo, e di intervenire con le opportune modifiche di programmi o di realizzazioni»251.
4.4.1 La programmazione finanziaria aziendale.
Ai fini di una corretta programmazione finanziaria è necessario che lo strumento del Rendiconto Finanziario venga utilizzato come strumento operativo.
251 Facchinetti Imerio, Analisi di bilancio. Metodologie, procedure e casi di analisi per margini, indici e flussi, pag. 527.
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Lo scopo della programmazione finanziaria dell'impresa è la definizione di un piano di copertura del fabbisogno finanziario che le scelte di gestione di medio-lungo termine determineranno.
Il punto di partenza della programmazione finanziaria è dato, inevitabilmente dalla rielaborazione in ottica finanziaria dello Stato Patrimoniale iniziale che permette di conoscere la struttura finanziaria di partenza dell'impresa.
Si dovrà considerare, poi, il piano degli investimenti che il management ritiene necessario per la realizzazione degli obbiettivi programmati, in termini di investimenti durevoli e investimenti di capitale circolante netto e il Conto Economico previsionale permetterà di individuare quale sarà l'ammontare delle risorse finanziarie che si prevede che l'impresa riuscirà a sviluppare: la sua capacità di autofinanziarsi.
Il confronto tra i fabbisogni preventivati nel piano prospettico degli investimenti e l'autofinanziamento che si presume l'impresa riuscirà a creare permette di individuare l'ammontare di risorse finanziarie che dovranno essere reperite nel mercato dei capitali.
Fondamentale, in questa fase di programmazione è riuscire ad individuare la qualità del fabbisogno finanziario: è necessario ricercare fonti di finanziamento a medio- lungo termine o sono sufficienti finanziamenti di breve termine?
Se il fabbisogno finanziario è legato agli investimenti in capitale circolante si dovrà tendenzialmente ricorrere agli istituti finanziari, valutandone i costi e, dove possibile si potrebbe cercare ottenere il supporto dei fornitori richiedendo dilazioni di pagamento maggiori a quelle standard.
Se, invece, il fabbisogno finanziario deriva dalla necessità di realizzare degli investimenti durevoli diviene obbligatorio il ricorso a fonti di finanziamento di medio- lungo termine scegliendo se ricorrere al mercato di debito o valutando la possibilità di incrementare i mezzi propri investiti in azienda. Tale scelta deve essere attentamente ponderata sulla base del grado di indebitamento di partenza dell'azienda e valutando se è ancora possibile sfruttare il cosiddetto “effetto leva” del capitale di debito o se è necessario che l'impresa si ricapitalizzi
In termini di preventivazione finanziaria si rileva estremamente utile la redazione di Rendiconti Finanziari prospettici in termini di risorse finanziarie globali e di capitale circolante netto che riescono a sintetizzare in un unico documento gli impatti finanziari
147 del piano degli investimenti, del piano economico e della pianificazione delle fonti di copertura252.
L'analisi preventiva condotta attraverso questi documenti permette di constatare la compatibilità finanziaria dei programmi di sviluppo e, qualora si riscontrasse l'insostenibilità finanziaria di tali progetti, di rivalutare le politiche di sviluppo preventivate253.
Dopo aver verificato la sostenibilità finanziaria dei progetti nel lungo termine è necessario che l'attenzione della gestione finanziaria aziendale si sposti su orizzonti temporali più brevi attraverso la frammentazione del progetto di sviluppo globale.
L'analisi finanziaria preventiva di breve termine deve essere condotta con riferimento all'anno e via via con rifermento a frazioni dello stesso, e permette di monitorare la realizzazione dei programmi di investimento e di finanziamento predeterminati appurando il costante il mantenimento dell'equilibrio finanziario e apportando, se necessario delle variazioni alle politiche di approvvigionamento ed impiego delle risorse a fronte delle esigenze che effettivamente si rilevano254.
4.4.2 Il controllo dell'equilibrio di tesoreria.
Se, in ottica preventiva, l'utilizzo dei Rendiconti Finanziari delle risorse globali e del capitale circolante netto si rilevano estremamente utili nella verifica dell'attuabilità finanziaria di piani strategici dell'impresa monitorando e correggendo le deviazioni “strutturali” che si possono riscontrare.
Nell'ottica del brevissimo termine (mesi o frazioni di mese) il Rendiconto Finanziario preventivo dei flussi di cassa diviene strumento insostituibile per governare l'equilibrio monetario che deve essere assicurato in ogni momento255.
252 Facchinetti Imerio, Analisi di bilancio. Metodologie, procedure e casi di analisi per margini, indici e flussi, pag. 536.
253 Facchinetti Imerio, Analisi di bilancio. Metodologie, procedure e casi di analisi per margini, indici e flussi, pag. 537.
254 Facchinetti Imerio, Analisi di bilancio. Metodologie, procedure e casi di analisi per margini, indici e flussi, pag. 526.
255 Facchinetti Imerio, Analisi di bilancio. Metodologie, procedure e casi di analisi per margini, indici e flussi, pag. 538.
148 Il monitoraggio costante dei flussi di cassa preventivi permette di assicurare la presenza di risorse monetarie per far fronte alle uscite programmate monitorando i flussi degli incassi e, eventualmente, cercando nel mercato risorse ulteriori idonee a far fronte ai momentanei fabbisogni di liquidità. In questo modo si eviteranno problematiche di insolvenze che, anche se momentanee, si ripercuoterebbero negativamente su tutte le aree di gestione dell'impresa.
Il controllo dei flussi monetari, inoltre, permette di impiegare in maniera profittevole e redditizia eventuali eccedenze di cassa che si possono generare.
La gestione finanziaria potrebbe, ad esempio, decidere di impiegare tali risorse nel pagamento anticipato delle forniture (ottenendo uno sconto), investire la liquidità in strumenti finanziari (a patto che questi possano essere prontamente liquidabili e che non comportino rischio di perdita di valore) oppure si potrebbe valutare la possibilità di anticipare investimenti programmati per il futuro o rimborsare anticipatamente quote di finanziamenti in essere256.
Nel caso in cui, invece, a seguito dell'analisi finanziaria di cassa preventiva si rilevino problematiche di liquidità, oltre a farvi fronte in tempo è necessario che l'intero sistema azienda venga messo in discussione per evitare il perpetrarsi di queste problematiche di tesoreria.