Approccio relazionale e co-creazione di valore in sanità: una possibile interpretazione
3.3. Verso la co-creazione di valore in sanità: il contributo del Service Management
La capacità del Servizio Sanitario Nazionale di sopravvivere incrementando la propria capacità di soddisfare le istanze dei diversi attori a vario titolo interessati ai processi sanitari è strettamente legata alla capacità e alla possibilità di implementare modelli di management in grado di comprendere l’esistenza dell’asimmetria informativa e della distanza cognitiva tra i diversi attori e di farne convergere i comportamenti verso un potenziale allineamento.
In tale direzione, la sfida da affrontare per quanti sono coinvolti nella comprensione e nella gestione dei processi sanitari è individuare possibili percorsi tali da favorire la realizzazione di un background comune ai diversi interlocutori e capaci di favorire l’interazione, la reciproca comprensione e, quindi, la collaborazione diretta al perseguimento di obiettivi comuni191.
190 In tale accezione è possibile affermare che “il processo di co-creazione del valore si compie quando c’è
compatibilità strategica tra le imprese e il territorio e, nello specifico, quando in modo autonomo ogni soggetto sceglie lo stesso percorso di generazione del valore”.
Sansone M., Moretta Tartaglione A., Bruni R. (2014). Co-creazione di valore nelle relazioni impresa- territorio: determinanti innovative ed osservazione di casi. In Atti del XXVI Convegno annuale di Sinergie “Manifattura: quale futuro?”. Università degli Studi di Cassino e del Lazio Meridionale, 13-14 novembre.
191 In altre parole “the initial service idea must be made more concrete so that it can be presented as a
developed concept, or even rough prototype, to customers and employees. Roles and responsibilities of customers and service providers must be clarified. Required are detailed descriptions of the service process with respect to equipment, quality, and cost factors. It is at this stage that differing opinions as to just how the idea should be translated into an actual service often emerge. A key to success at this point is the ability to describe service process characteristics and depict them so that employees, customers, and managers alike can know in concrete terms what the service involves and understand their respective roles in its delivery or co- creation”
Bitner M.J.O., Amy L., Morgan F.N. (2007). Service Blueprinting- A Practical Technique for Service Innovation. Center for Services Leadership, Arizona State University Working Paper, p. 5.
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La finalità dei modelli di management deve, pertanto, essere quella di orientare l’emersione di un contesto organizzativo in cui si dissolvono i confini e scompaiono le distanze tra i singoli attori e in cui si passa dall’erogazione del servizio sanitario basata su una logica transazionale di interesse individuale all’integrazione dell’utente nel servizio sanitario attraverso l’adozione della prospettiva relazione e di una visione in cui il processo sanitario è frutto dall’interazione tra le parti e in cui l’utente non è semplicemente destinatario ma co-creatore del valore192.
L’esito di un tale indirizzo deve essere l’emersione di un service ecosystem193 dinamicamente cangiante in funzione delle aspettative e delle necessità individuali basato sulla continua riconfigurazione attraverso la valorizzazione e il corretto utilizzo delle risorse individualmente possedute dagli attori coinvolti e dinamicamente emergente dall’interazione tra di essi194.
Solo attraverso la creazione di un modello organizzativo basato sul pieno coinvolgimento e sulla totale soddisfazione delle parti, infatti, è possibile ipotizzare di realizzare, nella prospettiva dell’autore, i percorsi di aggiustamento evidenziati nel paragrafo precedente e a cui è legata la sopravvivenza del Servizio Sanitario Nazionale195.
La logica di fondo è che “a service ecosystem is constantly evolving over time, as new services emerging, existing services perishing, and services dynamic collaborating with each other”.
Huang K., Fan Y., Tan W. (2014). Recommendation in an evolving service ecosystem based on network prediction. Automation Science and Engineering, 11(3), 906-920, p. 906.
192 L’idea di fondo è che “you change because you are part of a larger and interrelated system, a sort of
ecosystem, in which you live and operate, which suggests that you react to your actions and expect decisions to modify previous decisions to create a different future in accordance with the logic of co-evolution”. Barile S., Carrubbo L., Iandolo F., Caputo F. (2013). From ‘EGO’ to ‘ECO’ in B2B relationships. Journal of Business Market Management, 6(4), 228-253, p. 242.
193 Ove per service ecosystem si intende un complesso di “heterogeneous entities, interacting with each other
to achieve shared goals. Businesses, firms, and customers are hence all viewed as socio-economic actors who connect through value propositions within “complex service systems” and perform actions aimed at reaching desired outcomes, such as mutual value creation through co-created solutions and experiences”.
Wieland H., Polese F., Vargo S.L., Lusch, R.F. (2012). Toward a Service (Eco) Systems Perspective on Value Creation. International Journal of Service Science, Management, Engineering and Technology, 3(3), 12-25, p. 17.
194 Il principio di fondo su cui si basa tale considerazione è che “effectual actors decide what they can do
in the constrained and unpredictable world they experience and in so doing they shape their context; other actors do the same and thus they collectively create their environment or the service ecosystem”.
Lusch R.F., Nambisan S. (2015). Service innovation: A service-dominant logic perspective. Mis Quarterly, 39(1), 155-175, p. 161.
195 Risulta, infatti, evidente che “in an interaction oriented approach, the firm’s ability to interact within its
individual customer and to obtain advantages from the customer emerges through successive interactions. Thus, we can deduce that actors in service ecosystems are conditioned (or positively influenced) by many systemic elements (like external, technological, economic, political and social influences).
Approccio relazionale e co-creazione di valore in sanità: il caso dell’Assistenza Domiciliare Integrata
107 Adottare tale prospettiva significa, tra le altre cose, guardare al servizio come essenza dei processi sanitari e, in tale prospettiva, governarne le diverse dimensioni in una nuova e più ampia prospettiva data dalla combinazione delle istanze individuali armonicamente composte. Più specificatamente, è possibile comprendere che196:
- Le componenti del servizio sanitario possono essere: (1) divisibili, laddove vi è la possibilità di scindere il processo di erogazione da quello di utilizzo come, ad esempio, avviene per la programmazione di un processo di riabilitazione, oppure (2) indivisibili, ove è impossibile dividere l’erogazione dall’utilizzo della prestazione come nel caso di una visita specialistica.
- Il beneficio associato al servizio sanitario dall’utente può essere: (1) centrale, se intimamente legato alla soddisfazione dei bisogni del paziente come avviene nel caso della diagnosi per una patologia oppure (2) accessorio, se arricchisce il valore che l’utente percepisce del servizio pur non essendone il fulcro come ad esempio può essere considerata la possibilità di una più ‘intima’ interazione tra medico e paziente.
Combinando queste due dimensioni è possibile individuare 4 possibili percorsi strategici da perseguire per incrementare la possibilità del Servizio Sanitario Nazionale di includere i diversi attori, e in primo luogo i pazienti, nella progettazione, gestione ed erogazione del servizio sanitario:
- Migliorare la qualità dei flussi di comunicazione. In caso di componenti divisibili del servizio sanitario a cui è associato un beneficio ritenuto centrale per il paziente occorre migliorare i flussi di comunicazione affinché il paziente possa essere consapevole del valore di ciò che sta ricevendo e, al tempo stesso, possa comprendere il valore della singola componente del servizio ai fini della soddisfazione del suo bisogno. Si pensi in proposito alla raccolta di informazioni sensibili da parte del medico o degli operatori sanitari ai fini dello sviluppo di una cura. Il paziente attribuisce un’importanza centrale alla capacità del medico di conoscere la sua storia clinica ma fornirà informazioni reali e puntuali solo se gli viene opportunamente spiegato il contributo di quell’attività alla risoluzione dei suoi problemi.
Polese F., Russo G., Carrubbo L. (2009). Service Logic, value co-creation and networks: three dimensions fostering inter-organisational relationships: competitiveness in the boating industry. In Proceedings of the’12th QMOD and Toulon-Verona Conference, Verona, August 27-29, Verona, pp. 1-21, p. 3..
196 Nella stessa direzione, ma con riferimento alla capacità della service innovation di creare nuovi mercati,
Berry et al. affermano che “Service innovations that create new markets differ from each other along two primary dimensions: the type of benefit offered and the degree of service separability”
Berry L., Shankar V., Turner J., Cadwallader S., Dotzel T. (2006). Creating New Markets Through Service Innovation. Mit Sloan. Management Review, 47(3), 56-63, p. 57.
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- Investire sulla professionalità dell’erogatore. In caso di componenti del servizio sanitario indivisibili a cui il paziente associa un beneficio centrale occorre massimizzare la professionalità e le competenze del medico e degli operatori sanitari affinché l’utente possa percepire un’elevata qualità nel servizio che sta ricevendo. Occorre, pertanto, agire non solo sulle singole risorse ma sul modo in cui esse interagiscono tra di loro affinché competenze diverse possano sinergicamente combinarsi assicurando una risposta rapida, precisa ed efficiente alle richieste del paziente. Si pensi, in proposito, all’erogazione di una prestazione sanitaria in regime di day hospital. In tale circostanza la soddisfazione dell’utente e la qualità attribuita dallo stesso al servizio ricevuto non è imputabile ad una sola fase ma al modo in cui le singole fasi e i singoli attori hanno interagito tra di loro e con il paziente nel generare un qualcosa che per l’utente ha valore nel suo complesso.
- Incrementare la capacità di partecipazione del paziente. Se si è in presenza di una componente del servizio sanitario divisibile e se alla stessa è associato un beneficio accessorio dal paziente occorre aumentare la dotazione di informazioni, conoscenze e competenze del paziente affinché quest’ultimo possa progressivamente essere reso capace di gestire in autonomia quella fase del processo sentendosi maggiormente partecipe e, al tempo stesso, riducendo il carico di lavoro e l’impiego di risorse del Servizio Sanitario Nazionale. Si pensi in proposito ai processi di riabilitazione effettuati presso il domicilio del paziente e al guadagno, in termini di costo e di efficienza, che il Servizio Sanitario potrebbe ottenere se, dopo una prima fase di affiancamento, il paziente fosse in grado di svolgere gli esercizi di riabilitazione in autonomia avendo necessità solo di un’attività di controllo sporadica.
- Migliorare le capacità relazionali dell’erogatore. In presenza di una componente del servizio indivisibile a cui il paziente associa un beneficio accessorio occorre migliorare la qualità della relazione tra erogatore e utente affinché si possa creare un rapporto collaborativo in funzione del quale il paziente potrebbe essere maggiormente propenso a ridurre la quantità di interazioni a fronte di una maggiore qualità. Si pensi in proposito alle code cui spesso siamo abituati a partecipare per usufruire di una visita del Medico di Medicina Generale e a quanto incidono sul quel disservizio gli utenti che si recano quotidianamente in visita pur senza averne un effettivo bisogno. In questi casi agire sulle capacità relazionali dell’erogatore significherebbe fare in modo che tali pazienti siano disposti a ridurre il numero di visite perché il professionista divenuto ‘amico’ gli ha spiegato che in questo modo è più facile assicurare un’elevata qualità della prestazione per tutti.
Approccio relazionale e co-creazione di valore in sanità: il caso dell’Assistenza Domiciliare Integrata
109 Tali percorsi ovviamente non sono da considerarsi escludibili in quanto solo dalla loro sinergica attuazione può derivare, nella prospettiva dell’Autore, un Ecosistema del Servizio Sanitario inteso come “spontaneously sensing and responding spatial and temporal structure of largely loosely coupled value proposing social and economic actors interacting through institutions and technology, to: (1) coproduce service offerings, (2) exchange service offerings and (3) cocreate value. A supply chain is nested in the service ecosystem”197.
Figura 3.6 – Possibili percorsi per favorire l’inclusione e la co-creazione di valore in sanità
Fonte: Elaborazione personale.
Un tale percorso è chiaramente non semplice e sicuramente non può essere realizzato guardando al Servizio Sanitario Nazionale nel suo complesso ma necessita di un progressivo processo di aggiustamento che, partendo da singole componenti e processi, possa pervadere, nel medio termine, l’intero sistema della sanità. Una possibile strada da percorrere, in attuazione del quadro delineato, può basarsi sull’individuazione di ambiti di sperimentazione, possibilmente collocati a margine delle attività considerate centrali nei
197 Lusch R.F. (2011). Reframing supply chain management: a service-dominant logic perspective. Journal of
Supply Chain Management, 47(1), 14-18, p. 15.
Migliorare la qualità dei flussi di comunicazione Incrementare la capacità di partecipazione del paziente Investire sulla professionalità Migliorare le capacità relazionali dell’erogatore
Tipo di beneficio nella prospettiva dell’utente
C om pone nt e de l s er vi zi o sani tar io Centrale Accessorio D ivi si bi le Indi vi si bi le
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processi sanitari, al fine di verificare se e in che modo l’approccio relazionale e la logica di co-creazione del valore possono effettivamente essere implementate, quali sono i costi potenziali di una loro realizzazione e quali i potenziali benefici che gli attori coinvolti ne potrebbero derivare senza tuttavia sconvolgere gli equilibri di un sistema che, seppur con molteplici inefficienze, continua a produrre risultati positivi.
Riflettendo sui quattro percorsi individuati al fine di favorire l’emersione di un Service Ecosystem della sanità si ritiene, nella prospettiva dell’Autore, che una possibile e, al tempo stesso, rilevante area di sperimentazione possa essere individuata nell’Assistenza Domiciliare Integrata come percorso che, pur essendo stato creato per ridurre i costi della sanità, potrebbe rivelarsi, nella prospettiva della presente stesura, particolarmente stimolante in quanto fondato su una intensa relazione tra erogatore del servizio sanitario e paziente in una prospettiva che vede quest’ultimo (e i suoi familiari) parte essenziale di un percorso che, senza la loro collaborazione, resterebbe una pura utopia.
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