SCUOLA DI SPECIALIZZAZIONE IN “SANITÀ ANIMALE, ALLEVAMENTO E PRODUZIONI ZOOTECNICHE”
Foresight come strumento
partecipativo all’agenda strategica in
Sanità Animale:
l’esperienza FORE-Med
Tesi di specializzazione di:
Dott.ssa
Valeria Mariano
Relatore Correlatore
Chiar.mo Prof. Dott.ssa
Francesco Paolo Di Iacovo Marina Bagni
II Indice
Indice... II Indice delle Figure ... III Indice delle Tabelle ... IV Lista delle Abbreviazioni ... IV Riassunto Analitico ... V Abstract ... V Prefazione ... VI
Introduzione... 3
Foresight: pensare, discutere e dare forma al futuro ... 5
Le ragioni per condurre uno studio prospettico ... 6
I risultati attesi da un foresight ... 7
Cenni storici sull’uso dei foresight ... 9
Foresight come metodo partecipativo all’agenda strategica ... 11
Scambio di conoscenze e importanza della scelta dei partecipanti ... 13
Foresight e sanità pubblica veterinaria... 14
Fasi e tecniche di uno studio foresight ... 16
Tecniche applicate alle fasi politiche ... 22
L’esperienza FORE-Med ... 24
Introduzione al progetto e suo inquadramento all’interno dei progetti internazionali ... 24
Area di studio ... 25
Materiali e metodi ... 26
Fase 1: Analisi della situazione corrente ... 27
Fase 2: Costruzione degli scenari ... 29
Fase 3: Implementazione di scelte strategiche ... 32
Risultati di FORE-MED ... 33
Environmental scanning del Mediterraneo ... 33
Driver della ricerca in sanità animale nel Mediterraneo ... 35
Gli scenari ... 37
Backcasting: Prossimi passi per la ricerca in sanità animale ... 39
Discussioni e conclusioni... 40
Prossimi passi per la ricerca in Sanità Animale nel Mediterraneo ... 40
III
Foresight come strumento partecipativo all’agenda strategica in sanità animale ... 45
Implementazioni future dei foresight di settore ... 46
Conclusioni ... 49
Appendice I: Schema per la progettazione di un foresight ... 50
Appendice II: Agenda workshop FORE-Med ... 51
Ringraziamenti ... 52
Bibliografia ... 53
Indice delle Figure Figura 1: Foresight come metodo per pensare, discutere e dare forma al futuro (tratto da JRC European Commission, 2007). ... 5
Figura 2: Dall’esplorazione del futuro alla competitività di settore (tratto da Rialland, A. & Wold, K.E., 2009)... 6
Figura 3: Risultati, conseguenze ed impatti di un foresight (tratto da European Foresight Platform 2010)... 8
Figura 4: Processo di foresight, scambio di conoscenze e metodi per il controllo di qualità delle conoscenze prodotte (tratto da Von Schomberg, Peireira et.al. 2006). ... 13
Figura 5: Le tre fasi principali di uno studi prospettico. ... 16
Figura 6: Scenari e loro relazione tra incertezza e probabilità (tratto da HSC toolkit). ... 20
Figura 7: Scenari come proiezioni del futuro (tratto da Rialland, A. & Wold, K.E., 2009). ... 21
Figura 8: Possibile combinazione di tecniche per ogni fase (tratto da Bhimji, 2009). ... 22
Figura 9: Mappa dei paesi che si affacciano sul mar Mediterraneo. ... 26
Figura 10: Sette domande utilizzate per l’intervista telefonica ad esperti dei settori sociali, tecnologici, economici, ambientali e politici dell’area del Mediterraneo. ... 28
Figura 11: Pagina iniziale del survey-online inviato agli esperti dell’area del Mediterraneo. ... 30
Figura 12: Schermata del survey-online per l’attribuzione del punteggio per importanza dei key driver. ... 30
Figura 13: Densità di capi* per territorio nel 2012 (fonte dati OIE 2014). ... 34
Figura 14: Mappa dei focolai di malattia denunciati nel Mediterraneo (dati Empres 2014). ... 34
Figura 15: Punteggi attribuiti ai nove driver per importanza (a) e per incertezza (b). ... 37
IV Indice delle Tabelle
Tabella 1: Principali risultati di uno studio prospettico (Tratto da UNIDO, 2004). ... 8 Tabella 2: Principali tecniche per ogni fase (tratto da Horizon Scanning Centre, 2008). ... 17 Tabella 3: Elenco di nazioni per ogni macro-area del Mediterraneo. ... 25 Tabella 4: Numero di focolai di malattia degli ultimi 2 anni denunciati nelle nazioni del Mediterraneo (dati EMPRES 2014). ... 35 Tabella 5: Lista completa dei driver e loro modalità di raggruppamento. ... 36
Lista delle Abbreviazioni
EMIDA Emerging and Major Infectious Disease of Animal project - Progetto sulle malattie infettive
emergenti e sulle principali patologie infettive animali
ERA European Research Area- Area di ricerca europea
GB Great Britain – Gran Bretagna
GM Genetic modified Geneticamente modificato
INCO International Cooperation- Cooperazione internazionale
JRC Joint Research Centre- Centro di ricerca congiunta
K Knowledge- Sapere
KSP Knowledge Sharing Platform – Piattaforma per la condivisione delle conoscenze
NET Network -Rete
SA Sanità Animale
S&T Scienza & Tecnologia
SCAR Standing Committee Agricoltural Research – Comitato permanente per la ricerca in agricoltura
SPV Sanità Pubblica Veterinaria
STAR-IDAZ Strategic Alliances for the Coordination of Research on the Major Infectious Diseases of Animal and Zoonoses – Alleanza strategica per il coordinamento della ricerca sulle principali malattie infettive
degli animali e sulle zoonosi
STEEP Social, Technological, Economic, Environmental, Politic- Sociale, Tecnologico, Economico,
Ambientale, Politico
V Riassunto Analitico
I foresight sono degli studi prospettici che cercano di guardare sistematicamente il futuro con lo scopo di identificare aree strategiche d’intervento in grado di ottenere il più grande beneficio economico e sociale. In particolare dovrebbero essere visti come metodi partecipativi ragionati che, creando una visone comune medio-lunga sul futuro tra i diversi stakeholder, supportano le scelte decisionali del presente mobilizzando le forze necessarie per raggiungere il futuro desiderato e condurre ad una crescita armonica del sistema con incremento di collaborazioni ed efficienza produttiva. Tali studi possono essere di grande ausilio anche nel settore della Sanità Pubblica Veterinaria, dove la frammentazione di enti e di intenti spesso rende difficile l’innovazione. Nella tesi vengono anche sommariamente descritti gli obiettivi, i metodi e i risultati del progetto FORE-Med, un foresight promosso dal DSVETOC del Ministero della Salute nel 2013-2014. FORE-Med rappresenta il primo foresight condotto dalle strutture pubbliche centrali italiane per identificare opzioni d’intervento per i settori di sanità animale ed acquacoltura dell’area del Mediterraneo, utili per la creazione di un’agenda strategica di ricerca in Sanità Animale.
Abstract
Foresights are studies which looks at future in a systematic way with the aim to identify strategies to obtain the best economic and social benefit. Particularly they should have seen as participative method which create a medium-long term vision about future among stakeholders. They support decisional choices of present and mobilize strengths among participants in order to have an harmonic growth of the system with increase of collaborations and efficacy. These studies can be of great help in the sector of Veterinary Public Health in Italy where the fragmented environment of the Sector often make difficult innovation. The thesis describes briefly also the objectives, methods and results of FORE-Med, a foresight project promoted by DSVETOC of the Italian Ministry of Health. FORE-Med represents a first foresight study conducted by the Italian central administration in the field of Animal Health for the Mediterraneo, with the aim to build a strategic research agenda in the Animal Health sector.
VI Prefazione
C’era una volta il futuro
Capire la contemporaneità degli eventi in corso non è mai cosa semplice; c’è infatti bisogno della distanza temporale per poter venire a capo dei fatti, che sia storia, politica o economia. Sono significative le parole di Stanislaw J. Lec: “Gli uomini hanno i riflessi lenti, in genere capiscono nelle generazioni successive”.
Lo stesso si dica per Hegel che nella sua Fenomenologia definisce la filosofia come “la nottola di Minerva”; questo perché, come l’uccello sacro alla dea, prende il volo solo dopo il calar del sole, anche la comprensione dei fatti arriva dopo che gli eventi si sono prodotti, dopo che il sole e la luce sono ormai tramontati.
Ma oggi questi corollari hanno ancora validità? Gli strumenti di analisi scientifica non hanno forse prodotti ‘sistemi’ in grado di capire in anticipo il manifestarsi di alcuni fatti o fenomeni?
Negli ultimi anni gli studi di foresight hanno segnato gli studi più innovativi e la priorità basilare nello sviluppo della scienza, della tecnologia, della società e dell’economia.
Dare forma al futuro
Lo scopo del foresight è identificare possibili scenari futuri, immagini auspicabili e definire strategie operative, i risultati generalmente possono influenzare decisioni e orientare le varie strategie di sviluppo, nel marketing come nell’economia. Dalla fine del XX secolo questi studi assumono una rilevanza mondiale, come visto non solo nel campo strettamente scientifico.
Anche le scienze umane sembrano sposare e avallare l’applicazione del foresight; è notizia recente di uno studio fatto dall’Università statunitense che si interroga: “È possibile predire il futuro?”. Sembrerebbe di sì e a dirlo è un gruppo di scienziati della Cornell University di Ithaca, nello Stato di New York, in un articolo intitolato Feeling The Future, che verrà pubblicato prossimamente sul Journal of Personality and Social Psychology.
Ciò che fino a ieri era stato bollato dalla scienza come un insieme di suggestioni, trova oggi una sua applicazione in un lunghissimo studio (otto anni di indagini) condotto dal professor Daryl Bem. Per riuscire a dimostrare l'esistenza di una ‘specie di relazione’ tra eventi che debbono ancora accadere e le decisioni che prendiamo nella vita quotidiana, lo psicologo ha esaminato oltre mille studenti, sottoponendoli a nove esperimenti.
VII
I risultati - considerati statisticamente rilevanti in otto casi su nove - hanno mostrato che i processi analizzati “funzionano anche se la causa arriva dopo la scelta, come se le nostre azioni fossero il frutto di qualcosa che deve ancora avvenire” così si esprime lo psicologo ricercatore.
D’altronde la fisica quantistica non ci insegna che un quark può arrivare prima ancora di partire?
Marina Bagni, Dr. Ministero della Salute DSVETOC Ufficio II
Ai leader della mia vita passati, presenti e… futuri.
“If your actions inspire others to dream more, learn more, do more and become more, you are a leader.”
“Se le tue azioni
ispirano altri a sognare di più, imparare di più, fare di più e diventare migliori, sei un leader.”
Valeria Mariano 3
Introduzione
“The ability to lead and to manage strategically is the single most critical ingredient for success.” “La capacità di dirigere e gestire strategicamente è l’unico ingrediente critico per il successo.”
(Mercer 1991)
I legami tra sanità pubblica veterinaria, la società, l’economia, l’ambiente e lo sviluppo tecnologico sono indiscussi ed in continuo mutamento. La velocità con cui le necessità della sanità animale cambiano oggigiorno rende indispensabile l’individuazione di soluzioni altrettanto veloci al cambiamento. La sanità pubblica veterinaria è demandata a diverse istituzioni con ruoli e mandati spesso rigidi e focalizzati alla risoluzione delle problematiche quotidiane. Frequentemente le scelte politiche ed i fondi per la ricerca vengono distribuiti senza una visione a lungo raggio sui bisogni comuni, necessaria per un vero sviluppo tecnologico in vista di un beneficio comune. Particolarmente difficile risulta anche il raccordo delle strategie politiche centrali con quelle delle singole organizzazioni (Mercer 1991).
Diverse patologie animali rappresentano delle sfide per una pluralità di discipline correlate al settore e necessariamente richiedono delle strategie collaborative. Si rende necessario un approccio olistico al problema che superi le barriere delle diverse organizzazioni, un metodo capace di adattarsi facilmente ai continui mutamenti della società e che approcci i problemi in modo innovativo seguendo tecniche dettate dall’evoluzione delle conoscenze. Lo sviluppo tecnologico dei sistemi di sorveglianza, di presidi immunitari, terapeutici e metodiche diagnostiche sono solo alcune delle necessità per le quali è fondamentale un impegno condiviso. Questa razionalizzazione d’intenti, volta ad incrementare la sinergia delle forze, è possibile solo utilizzando metodi sistematici per creare ordine dal caos, quali: studiare l’ambiente, valutare i fini dell’organizzazione, identificare i fattori critici per il successo e sviluppare strategie.
Gli studi prospettici, meglio noti come foresight, sono stati riconosciuti come utili strumenti ai fini decisionali nell’ambito di strategie pubbliche (de Lattre-Gasquet 2006). Tali studi infatti individuano problematiche ed opportunità delle aree in analisi ed identificando opzioni di intervento risultano ottimi ausili per monitorare e/o implementare le strategie politiche (Bhimji 2009). Sono stati definiti come “processi che cercano di guardare sistematicamente il futuro della scienza, della tecnologia, dell’economia, dell’ambiente e della società con lo scopo di identificare aree strategiche di ricerca in
Valeria Mariano 4
grado di ottenere il più grande beneficio economico e sociale” (Martin, Johnston 1999). In particolare gli studi prospettici dovrebbero essere visti come metodi partecipativi ragionati che, creando una visone comune medio-lunga sul futuro tra i diversi stakeholder, supportano le scelte decisionali del presente mobilizzando le forze necessarie per raggiungere il futuro desiderato e condurre ad una crescita armonica del sistema con incremento di collaborazioni ed efficienza produttiva (Becker 2002).
Valeria Mariano 5
Foresight: pensare, discutere e dare forma al futuro
“The best way to predict future is to create it.” “Il miglior modo di predire il future è crearlo.”
(A. Lincoln)
Gli studi prospettici, meglio noti come foresight, sono studi sistematici partecipativi volti a raccogliere informazioni razionali sul futuro e generare una visione medio-lunga al fine di facilitare le decisioni correnti e mobilizzare risorse congiunte per meglio risolvere le problematiche del settore di studio (European Foresight Platform 2010). I foresight sono dei processi che stimolano a pensare al futuro, a dibattere sul futuro e cercare di dargli la forma desiderata (Figura 1).
Figura 1: Foresight come metodo per pensare, discutere e dare forma al futuro (tratto da JRC European Commission, 2007).
Un studio prospettico non è una profezia né una predizione ma aiuta a considerare il futuro come qualcosa che è possibile creare o modificare, di certo si basa sull’assunto che il futuro non e predeterminato. La differenza tra un foresight e altri “studi sul futuro” è determinata dal fatto che mentre questi ultimi si limitano al mero tentativo di prevedere il futuro, i foresight sono orientati all’azione, ovvero prevedono in quali direzioni il futuro può evolvere in relazione alle diverse azioni che possono essere intraprese nell’immediato (JRC European Commission 2007). I foresight si basano anche sull’idea che i problemi sono generalmente collegati ad una serie di variabili interconnesse tra loro e, pertanto, non possono essere completamente compresi e risolti se non con un approccio multidisciplinare. Risulta quindi fondamentale la partecipazione di diversi stakeholder per l’individuazione, la condivisione e la risoluzione del problema in esame (European Foresight Platform 2010). FORESIGHT: Orientato all’azione Multidisciplinare Partecipativo
Valeria Mariano 6
Le ragioni per condurre uno studio prospettico
“The future belongs to people who see possibilities before they become obvious.” “Il future appartiene alla persone che sono in grado di vedere le possibilità
prima che diventino ovvie.” (T. Levitt)
Un foresight viene generalmente condotto quando una nazione, una regione o un’organizzazione si trovano nella condizione di dover prendere decisioni a lungo-termine (sviluppare programmi; identificare priorità di ricerca; pianificare l’allocazione di fondi; prendere decisione strategiche) e/o affrontare nuove sfide (transizioni in sistemi politici o economici; miglioramento di competitività a lungo termine; cambiamenti ambientali; cambiamenti demografici) (JRC European Commission 2007).
Figura 2: Dall’esplorazione del futuro alla competitività di settore (tratto da Rialland, A. & Wold, K.E., 2009).
Alla base dei foresight vi è la certezza che il futuro è inconoscibile. Tuttavia è possibile, valutando gli attuali trend, tentare di predire (forecast) ciò che avverrà in futuro considerando quest’ultimo un mero prolungamento del passato. A tal proposito diverse tecniche analitiche sono state implementate ed utilizzate nel corso degli anni ma, per poter parlare di previsioni (foresight), è necessario che tali studi siano proseguiti nel tentativo di valutare anche l’imprevedibilità e l’incertezza del futuro, stimolando l’apertura mentale ed il pensiero fuori dagli schemi, fondamentali per lo sviluppo di nuove idee (Figura 2), e quindi garantire l’innovazione del settore Ricerca e Sviluppo (R&S) (Rialland, Wold 2009). In particolare i foresight sono dei processi che hanno delle affinità strutturali con le attività innovative in
Valeria Mariano 7
quanto determinano anticipazione ragionata delle possibilità future, apertura verso nuove prospettive, incoraggiamento a pensare fuori dagli schemi, maggiore flessibilità e partecipazione al processo decisionale (Becker 2002).
L’obiettivo di un foresight potrà essere diverso a seconda dell’ambito dello studio, tuttavia manterrà alcune caratteristiche comuni con altri foresight quali la capacità di (JRC European Commission 2007):
1. informare i politici riguardo le necessità di sviluppo del settore a medio-lungo termine e come queste possano essere implementate partendo dalla situazione corrente;
2. costruire network: portando a confronto una pluralità di esperti di diversi settori determina la formazione di collaborazioni intra-settoriali;
3. sviluppare competenze: attraverso il confronto tra diversi esperti apporta un’aggiunta di conoscenze utili alla visione globale del problema e sviluppa la capacità di modificare la propria mentalità nei confronti delle necessità comuni;
4. costruire visioni strategiche e creare un senso comune di appartenenza ad una visione ed un impegno per il raggiungimento degli obiettivi prefissati.
I risultati attesi da un foresight
“However beautiful the strategy, you should occasionally look at results.” “Per quanto sia bella la strategia, occasionalmente bisogna guardare ai risultati.” (W. Churchil)
In generale i risultati immediati di un foresight risultano essere la direzione politica da intraprendere a seguito della formulazione di raccomandazioni, liste di priorità, piani di azione, visioni, liste di tecnologie critiche… Tali risultati hanno spesso anche dei risvolti quali la creazione di network per la disseminazione dei risultati, la condivisione e l’implementazione di scelte politiche (European Foresight Platform 2010, Harper 2013). Tuttavia ancor più importanti risultano essere i benefici a lungo termine che si possono ottenere da questi processi (Figura 3). I foresight esercitano infatti un impatto sul miglioramento della produzione di politiche, favorendone la comprensione, il consenso, la credibilità e la legittimità (European Foresight Platform 2010).
Valeria Mariano 8
Figura 3: Risultati, conseguenze ed impatti di un foresight (tratto da European Foresight Platform 2010).
I risultati di un foresight possono essere quindi classificati in risultati tangibili e risultati intangibili (Tabella 1) (UNIDO 2004). Tra i risultati tangibili possiamo elencare i report, web-site, poster ed altro genere di documenti, come ad esempio delle vere e proprie raccomandazioni per la promozione di strategie politiche. Questi prodotti derivano da un processo sistematico che cerca di pensare al futuro attraverso la partecipazione di stakeholder di diverse settori e che per tale ragione riflette il sapere e la logica moventi diverse discipline (European Foresight Platform 2010, JRC European Commission 2007).
Tabella 1: Principali risultati di uno studio prospettico (Tratto da UNIDO, 2004).
Risultati tangibili Risultati intangibili
Disseminazione dei risultati al di fuori del progetto
Report, libri, risorse elettroniche Network con altri ambienti dello stesso settore o con altre attività di foresight Disseminazione dei risultati tra i
partecipanti al progetto
Workshop, newsletter, articoli, siti web Sviluppo di una visione condivisa, circolazione e valutazione dei risultati all’interno delle organizzazioni partecipanti al progetto
Networking Istituzionalizzazione di network (es.
gruppo di esperti, comitati di ricerca permanenti…)
Sviluppo di nuovi network tra i partecipanti al progetto
Processo strategico Formale integrazione dei risultati
all’interno del processo strategico ( es. lista di priorità strategiche…)
Integrazione informale dei risultati e delle conoscenze prodotte all’interno di processi strategici in altre politiche aziendali
Valeria Mariano 9
I risultati intangibili, seppur difficilmente misurabili, risultano importanti almeno quanto quelli tangibili, se non a volte ancor di più. Questi includono (European Foresight Platform 2010):
• la creazione di network tra esperti di diverse organizzazioni o di diversi settori; • la consapevolezza e condivisione delle sfide future;
• il consenso alle decisioni politiche da intraprendere ed un certo grado di coinvolgimento nei riguardi di una visione condivisa del futuro;
• lo sviluppo di una cultura volta all’utilizzo di metodi partecipativi per la risoluzione dei problemi;
• il cambiamento di attitudine nei confronti delle problematiche in esame tramite interazione con persone con differenti punti di vista;
• l’integrazione indiretta di diverse politiche aziendali.
Cenni storici sull’uso dei foresight
“Thefuture is always beginning now.” “Il futuro comincia sempre adesso.” (Mark Strand, Reasons for Moving, 1968)
Nel corso della storia la conoscenza del futuro è sempre risultata affascinante, e diversi sono stati i tentativi di controllarlo (Rialland, Wold 2009). Fin dalle civiltà antiche ci si affidava a tecniche, seppur non troppo attendibili, per predire il futuro quali ad esempio le profezie degli oracoli o la lettura del futuro tramite interpretazione di segni: sulle viscere delle vittime sacrificali, con i movimenti della statua del dio durante la processione, con i movimenti degli oggetti gettati in una fonte…
Già alcuni filosofi come Platone ed altri futuristi come T. More e G. Orwell, hanno costruito visioni, seppur del tutto immaginarie, per creare possibili nuove realtà (Rialland, Wold 2009). Tuttavia i primi veri e propri studi prospettici furono condotti dalle forze militari degli Stati Uniti ai tempi della seconda guerra mondiale. Questi utilizzarono la tecnica degli scenari al fine di sviluppare piani di contingenza in risposta a probabili tattiche nemiche (Schwartz 1991). La tecnica ha origini principalmente dal lavoro di Kahn e dalla RAND corporation e fu poi sviluppata dal famoso Stanford Research Institute (Rialland, Wold 2009). Negli anni ‘70 gli scenari iniziarono ad essere utilizzati, con l’ausilio di ricercatori ed accademici, anche per usi corporativi, in particolare l’uso degli scenari per fini di pianificazione fu intensificato a seguito della crisi petrolifera del 1973 quando le compagnie, quali la Royal Dutch Shell e la General Electric, dimostrarono il valore degli studi prospettici nel settore degli affari e da allora si è
Valeria Mariano 10
notato un crescente aumento dell’utilizzo degli scenari nel settore industriale (Rialland, Wold 2009, Bradfield, Wright et al. 2005, Kroneberg 2000). Negli USA nacquero principalmente due tipi di scuole riguardo la tecnica degli scenari: la scuola logico-intuitiva, nella quale gli scenari erano visti come strutture per pensare al futuro e la scuola probabilistica trend modificata che include l’analisi dell’impatto dei trend (Rialland, Wold 2009). La prima scuola, utilizza un metodo qualitativo particolarmente flessibile ed improntato maggiormente sul processo di apprendimento conosciuto come “Shell approach”, mentre la seconda si basa su un metodo probabilistico utilizzato per prevedere diversi futuri alternativi sui quali poi vengono sviluppate valutazioni qualitative (Rialland, Wold 2009).
Un utilizzo strutturato e continuo delle tecniche di foresight nel settore tecnologico degno di nota si è avuto in Giappone nel 1970 dove fu intrapreso uno studio prospettico trentennale sugli sviluppi del settore di scienza e tecnologia (S&T) utilizzando la tecnica Delphi (Rialland, Wold 2009). I questionari del Delphi furono somministrati a migliaia di esperti pubblici e privati ogni 5 anni fino al 1991 con il fine non di selezionare aree prioritarie, bensì di ottenere suggerimenti per aumentare la competitività nazionale basati su una profonda analisi di trend a lungo termine. Allo stesso tempo il Delphi si è rivelato utile per fornire agli esperti una opportunità per cambiare il loro punto di vista accordandolo con quello del gruppo e creando consenso sulle strategie da prendere per il futuro (Nicolini, Bagni 2012).
In Europa i primi studi foresight si annoverano in Francia. Tali studi erano principalmente basati sulla tecnica degli scenari che i francesi implementarono quasi in contemporanea con gli americani. La scuola francese infatti trova le sue radici in Berger negli anni ‘50, che ideò l’approccio alla pianificazione a lungo-termine chiamata “La Prospective” (la prospettiva). Tale metodica utilizzava scenari normativi modellati coscientemente per fornire una “visione guida per i politici e per la nazione”. A seguito di tali spunti teorici Jouvenel formò il gruppo dei “Futuribles” con la speranza che i futuristi potessero “agire da catalizzatori nell’articolare immagini ideali di ciò che il futuro potesse essere”. In seguito La Prospective sviluppò tramite Godet approcci matematico-probabilistici agli scenari, creando così un punto d’incontro tra metodiche qualitative, quali la costruzione dello scenario, e quantitative, tramite analisi matematica dei trend (Rialland, Wold 2009, Bradfield, Wright et al. 2005).
Nel 1980 la Francia e l’Olanda intrapresero alcuni programmi foresight nel campo tecnologico, seguiti nel 1990 anche da Germania e Inghilterra. Inizialmente i tedeschi optarono per una semplice traduzione del questionario Delphi giapponese che poi implementarono grazie ad una collaborazione con gli stessi Giapponesi. Anche gli inglesi inizialmente si affidarono alla tecnica Delphi, ma non trovandola abbastanza adatta alle loro esigenze decisero di abbandonarla e condurre altri tipi di
Valeria Mariano 11
foresight tramite l’utilizzo di panel di esperti. Per la fine del millennio ogni stato dell’UE aveva condotto, seppur in maniera differente ed a volte solo virtualmente (non con metodo partecipativo) uno studio foresight in ambito tecnologico (Nicolini, Bagni 2012).
La crescente consapevolezza dell’utilità dei foresight nel settore scientifico e tecnologico ha indotto la nascita di un network tra gruppi di foresight in Europa quale FORSOCIETY, nonché la fondazione dell’unità K2 di “Science and tecnology foresight” con lo scopo di promuovere ed integrare le attività di foresight a tutti i livelli. Tale unità nasce sotto la direzione generale della ricerca europea all’interno del programma quadro per la ricerca e l’innovazione (ERA-European Area of Research and Innovation- Area europea per la ricerca e l’innovazione) a mezzo del Direttorato K (Knowledge based economy and society- Economia e società basata sulla conoscenza), il quale contribuisce alla realizzazione dell’ERA nei campi sociali, economico e tecnologico anche tramite il monitoraggio e l’implementazione di foresight (Becker 2002). Al fine di promuovere una conoscenza sulle attività di foresight, nonché un mutuo scambio di informazioni tra esperti di settore, è anche nata nel corso del 6° programma quadro “For- learn” una piattaforma informatica per la diffusione delle conoscenze sui foresight (EFP- European Foresight Platform- Piattaforma europea di Foresight).
Foresight come metodo partecipativo all’agenda strategica
“The best plan is only a plan, that is, good intention, unless it degenerates into work. The distinction that makes a plan capable of producing results is the commitment of key people to work on specific tasks.”
“Il più grande piano è solamente un piano, questo è, una buona intenzione, a meno che non degeneri in lavoro. La distinzione che rende un piano capace di produrre risultati è l’impegno delle persone chiave a lavorare su specifici obiettivi.”
(P. Druker)
Negli ultimi anni l’approccio partecipativo è in continuo aumento nelle decisioni politiche del settore dell’innovazione e sviluppo della ricerca. Questo riflette la consapevolezza dell’opportunità, sennonché della necessità, di facilitare la partecipazioni di tutti gli stakeholder alla formulazione delle politiche pubbliche del settore S&T, dove la scienza e l’innovazione tecnologica devono confrontarsi con fattori sociali, ambientali ed economici (Becker 2002, Arnaldi 2012, NIH 1998).
Valeria Mariano 12
È oramai appurato che gli esercizi partecipativi possono costituire una occasione di apprendimento sociale, stimolato anche dalle diversità e dalle divergenze di opinioni che possono emergere dalle discussioni (Arnaldi 2012). Infatti il processo incentiva i partecipanti ad articolare le proprie posizioni, a considerarle criticamente ed eventualmente a cambiarle a seguito di dibattito e confronto. In particolare l’apprendimento stimolato dall’esperienza partecipativa può riguardare non soltanto una soluzione proposta per un problema ma anche la ridefinizione del problema stesso (Arnaldi 2012, Genus 2006). Per queste ragioni sin dagli anni ‘90 tale metodo è stato utilizzato sia per prevenire fenomeni di rifiuto dell’innovazione nella società, sia come utile strumento per raggiungere innovazione e democratizzazione dei processi scientifici. Nel primo caso si possono annoverare la promozione di campagne partecipative della GM Nation in GB sul tema degli organismi geneticamente modificati. La commissione Europea al fine di evitare di ripetere il rifiuto espresso dalla società nei confronti delle biotecnologie, dovuto, a detta di alcuni, principalmente ad una carenza di dialogo e formazione dei cittadini (Arnaldi 2012, Neresini 2006), invita ad una ricerca responsabile sulle nanotecnologie considerando le necessità di tutti gli stakeholder e raccomandando l’apertura di forum pubblici per facilitare l’emergere di preoccupazioni e favorire possibili soluzioni (European Commission 2008). Viene pertanto riconosciuto il ruolo che i cittadini ricoprono nell’orientare e promuovere i processi di innovazione. In particolare la partecipazione viene vista come strumento di consenso, legittimazione e accettazione sociale di una scelta tecnologica (Arnaldi 2012).
Inoltre è ben noto che all’interno dello stesso settore nelle diverse organizzazioni ci sono strutture, sistemi, processi, frontstages e backstages, dove differenti stakeholder, con differenti interessi ed agende, utilizzano le loro risorse per influenzare le decisioni in un particolare momento (Hodgkinson, Starbuck 2008). Molto spesso le organizzazioni centrali necessitano cambiamenti che vengono osteggiati dagli apparati delle strutture pubbliche, spesso rigidi, conservatori, attenti ai propri interessi e frequentemente senza una prospettiva futura comune per la collettività. A tal proposito sono particolarmente utili i processi decisionali partecipativi, nei quali le differenti organizzazioni vengono portate a ragionare assieme sui possibili cambiamenti da apportare nelle loro organizzazioni in vista di un comune beneficio (Hodgkinson, Starbuck 2008).
In particolare i foresight svolti con metodo partecipativo sviluppano una coscienza comune sul fatto che esistono diverse possibilità nel futuro e che quale di questa si manifesterà dipende in gran parte dalle scelte di oggi. Dunque, se ben condotti, possono rivelarsi anche degli ottimi processi per creare network, incoraggiando la comunicazione, la collaborazione tra individui di differenti organizzazioni, settori ed enti pubblici e privati (Becker 2002).
Valeria Mariano 13
Scambio di conoscenze e importanza della scelta dei partecipanti
“Culture eats strategy for breakfast.” “La cultura mangia la strategia a colazione.” (P. Druker)
Nei foresight organizzare, creare network e pensare al futuro sono le attività principali (Miles, Keenan 2003). Tali attività implicano diversi scambi di conoscenze tra i diversi attori del processo (Figura 4).
Figura 4: Processo di foresight, scambio di conoscenze e metodi per il controllo di qualità delle conoscenze prodotte (tratto da Von Schomberg, Peireira et.al. 2006).
Naturalmente i risultati del processo partecipativo rifletteranno le prospettive disciplinari, il livello di esperienza e gli interessi degli stakeholder partecipanti al processo (Von Schomberg, Pereira et al. 2006). È ovvio che gli interessi e le priorità saranno differenti a seconda dei diversi punti di vista ed è pertanto importante selezionare partecipanti di vari livelli (internazionali, nazionale e regionali), di aree geografiche differenti, di differenti campi disciplinari e con differente tipologia di coinvolgimento nel settore (ricercatori, utilizzatori finali, enti finanziatori) (de Lattre-Gasquet 2006, COHRED, Chongtrakul 2000). Per favorire lo scambio di opinioni tra gli stakeholder dovrebbero anche essere selezionati
Valeria Mariano 14
partecipanti sia del settore pubblico che del settore privato (de Lattre-Gasquet 2006, Arnaldi 2012). La comunità europea ha sviluppato anche dei criteri per misurare la qualità delle conoscenze generate dai diversi foresight e ricorda che la qualità delle conoscenze non deriva solo dalle informazioni prodotte ma anche, e soprattutto, dalla pluralità dei soggetti che hanno partecipato alla loro produzione, dalla comunicazione dei risultati e dalla loro utilizzazione (Von Schomberg, Pereira et al. 2006).
Foresight e sanità pubblica veterinaria
“Strategic planning is a process that allows decision makers to view directional alternatives and scenarios.” “La pianificazione strategica è un processo che permette a coloro che prendono decisioni
di vedere le alternative e gli scenari.” (Mercer 1991)
La sanità pubblica veterinaria (SPV) come da definizione congiunta di WHO/FAO/OIE del 1999 è la componente dell’attività di Sanità Pubblica dedicata a fornire un “contributo alla salute umana fisica, mentale e sociale attraverso l’applicazione delle Scienze Veterinarie”. La salute umana, quella degli animali e dell’ambiente sono strettamente interconnesse e sempre più spesso la SPV segue un approccio multidisciplinare in accordo con i principi di One Health.
Il superamento dell’approccio settoriale, basato su lavori strettamente focalizzati in ambiti specifici di specifiche discipline, porta verso un approccio olistico che include nei sistemi gestionali anche le dinamiche economiche e sociali (Hume, Whitelaw et al. 2011). Una conseguenza è l’ampliamento anche dell’area di SPV. Alla salute e benessere degli animali, da molto tempo ritenuti requisiti fondamentali per l’igiene dei prodotti alimentari di origine animale, si affiancano nuovi campi quali la salute delle piante, degli organismi vegetali e dell’ambiente (art. 5 Reg CE 178/2002). Inoltre le diverse problematiche della SPV rappresentano delle sfide per una pluralità di discipline correlate al settore e, necessariamente, richiedono delle strategie collaborative tra diverse organizzazioni. In particolare le problematiche sanitarie che si presentano in una nazione, data l’elevata velocità degli scambi commerciali e di persone dettati dalla globalizzazione, può essere d’interesse per aree ben più vaste. Questo rende necessario un approccio olistico al problema che superi le barriere delle diverse discipline, organizzazioni e nazioni, un metodo capace di adattarsi facilmente ai continui mutamenti della società e che approcci i problemi in modo innovativo seguendo tecniche dettate dall’evoluzione delle conoscenze.
Valeria Mariano 15
La maggiore integrazione tra professioni e culture diverse rende necessari processi decisionali complessi nei quali i meccanismi democratici sono tenuti a finalizzare livelli di efficacia garantendo, nello stesso tempo, equità e sostenibilità sociale. A tal proposito si rendono utili strumenti basati su conoscenze scientifiche ma anche sulla capacità di governare strategicamente le dinamiche economiche e sociali. Prendere delle scelte in un contesto multidisciplinare implica l’utilizzo di processi che presuppongano la gestione di confronti tra diversi settori e partecipanti a diversi livelli (produttori, consumatori, istituzioni pubbliche…).
Una buona pianificazione strategica e gestione delle risorse può incrementare di molto l’abilità di valutare, selezionare ed implementare approcci alternativi in relazioni alle problematiche che si possono presentare (Mercer 1991). WHO enfatizza il ruolo delle politiche sanitarie e pone particolare attenzione sulle decisione politiche per raggiungere degli efficienti sistemi sanitari (WHO, Ad Hoc Committee on Health Research Relating to Future, Intervention Options 1996). In particolare i governi dovrebbero implementare una pronta strategia per assicurare la sicurezza dei cittadini tramite la gestione dei pericoli presenti e futuri, attraverso una politica responsabile che guardi al futuro per evitare i pericoli probabili (Smith 2007, Willis, Munroe et al. 2011). Diverse patologie animali richiedono lo sviluppo tecnologico di sistemi di sorveglianza, di presidi immunitari, terapeutici e metodiche diagnostiche. Per meglio individuare su quali interventi focalizzarsi maggiormente c’è la necessità di sviluppare una adeguata cultura prospettica con l’intento di anticipare i cambiamenti e gli eventi inaspettati. Gli studi prospettici possono aiutare i governi ad identificare i possibili pericoli nonché le opportunità da implementare prima che si presentino, attraverso l’individuazione dei trend e driver correnti e raccogliendo i deboli segnali che vengono da un’attenta analisi della situazione corrente.
I metodi foresight possono offrire un’ottima possibilità per pensare, discutere e modellare il futuro. In particolare i foresight possono essere fondamentali, non solo al fine di esplorare le diverse possibilità future ma di (Von Schomberg, Pereira et al. 2006):
• identificarne gli impatti sulla società e le implicazioni per le specifiche politiche del settore; • guidare e supportare il processo politico;
• mitigare gli impatti negativi o adattarsi a nuove situazioni ed esplorare nuovi impatti positivi;
• approfondire il dialogo tra le parti; • migliorare la governabilità.
Valeria Mariano 16
Fasi e tecniche di uno studio foresight
“What is important is not predicting what will happen, but being more prepared to engage with whatever may happen.”
“L’importante non è predire cosa succederà, ma essere maggiormente preparati ad impegnarsi su qualsiasi cosa potrebbe accadere.”
(Liberamente tratto da STAR-IDAZ)
Prima di iniziare qualsiasi studio prospettico è necessario definire l’arco temporale per il quale si vuole prevedere il futuro e decidere i metodi da utilizzare in relazione alle proprie capacità di budget, di personale e dei risultati che si vogliono ottenere. La piattaforma “For learn” ha redatto una lista molto utile a tal riguardo da utilizzare nell’iniziale programmazione di un foresight (Allegato 1). Una volta valutata la reale possibilità di condurre un foresight si può partire con lo studio che generalmente consta di tre fasi (Figura 5): analisi della situazione corrente, formulazione di probabili situazioni future ed implementazione di scelte strategiche (JRC European Commission 2007, Horizon Scanning Centre 2008).
Figura 5: Le tre fasi principali di uno studi prospettico.
Queste diverse fasi possono essere sviluppate utilizzando diverse tecniche quali ad esempio quelle riportate nella Tabella 2.
Valeria Mariano 17
Tabella 2: Principali tecniche per ogni fase (tratto da Horizon Scanning Centre, 2008).
Analisi Formulazione Implementazione
Analisi stratificata causale Delphi
Analisi dei driver Folksonomies
Environmental scanning Alberi questionali Revisione degli abstract 7 domande
Revisione dell’arte della scienza Analisi STEEP
Mappatura dei sistemi Analisi dei trend Matrice di plausibilità Matrice di plausibilità Dialoghi Gaming Simulazioni e modelling Scenari Visioni Backcasting Ingegneria inversa Roadmap 5°scenario Galleria del vento
Backcasting Ingegneria inversa Roadmap 5°scenario Galleria del vento
Le tecniche maggiormente utilizzate nei foresight verranno passate brevemente in rassegna al fine di facilitare la comprensione dei metodi. Come si può notare dalla Tabella 2, alcune tecniche possono essere utilizzate in diverse fasi in quanto sono molteplici i risultati che ne possono derivare.
Environmental scanning
Questa tecnica è basilare per ogni genere di foresight, in quanto prima di intraprendere qualsiasi foresight è fondamentale carpire i segnali che provengono dall’ambiente al fine di poter indirizzare le ricerche e le seguenti strategie di risoluzione (Horizon Scanning Centre 2008, Institute for alternative futures 2013).
Diverse possono essere le metodiche per eseguire una scansione ambientale. Spesso viene eseguito da un gruppo di poche persone che regolarmente eseguono relazioni all’istituzione di competenza. Le informazioni possono essere ricercate tramite semplice browsing nel web, tramite ricerche su specifici database o tramite ricerche bibliografiche. Un’altra metodica prevede l’utilizzo di panel di esperti che sistematicamente riportano le proprie osservazioni in campi specifici sui principali cambiamenti in corso (Horizon Scanning Centre 2008). Alcune nazioni hanno delle unità stabili specifiche per tale attività al fine di mantenere sempre aggiornati i processi decisionali sulle novità dei settori d’interesse (CFIA 2011).
Analisi dei trend e/o dei driver
L’analisi dei trend implica lo studio delle performance nel corso del tempo in modo da valutare gli andamenti futuri delle forze in analisi. La valutazione degli attuali trend risulta anche fondamentale per l’individuazione delle forze a sé stanti (driver) che muovono i cambiamenti (Horizon Scanning Centre 2008).
Valeria Mariano 18
I driver possono essere classificati in:
1. Micro-ambientali: forze specifiche del settore che hanno una influenza diretta su di esso ad esempio l’andamento delle malattie infettive.
2. Macro-ambientali: forze ampie e globali che indirettamente hanno impatto sul settore in studio come ad es. fattori sociali, tecnologici, politici, economici ed ambientali (JRC European Commission 2007).
L’identificazione di driver sia a livello micro che macro-ambientale è fondamentale per poter intraprendere uno studio prospettico, in quanto tali forze mosse in un senso o nell’altro, rappresentano le basi per la formulazioni di ipotesi future.
7 domande
L’intervista tramite 7 domande ad esperti è utile per trovare informazioni contestualizzate nell’ambiente di riferimento e nei diversi settori degli specialisti in modo veloce ed efficace. La tecnica di utilizzo di 7 domande standard viene generalmente utilizzata per strutturare le interviste in modo da facilitare l’intervistato ad esprimere il proprio parere riguardo il futuro, offrendo opportunità per esprimere pensieri a voce alta, pensare ad eventi passati ed immaginare scenari futuri nel proprio settore di competenza (Horizon Scanning Centre 2008).
Analisi STEEP
Questa metodica rappresenta un’attiva analisi strutturata dell’ambito di studio prendendo in considerazione i settori: -sociale -tecnologico -ambientale -economico -politico.
Rappresenta spesso una analisi di base negli studi prospettici. Il raccogliere le informazioni seguendo uno schema strutturato aiuta a scansionare l’area in esame in modo attivo ed esaustivo (JRC European Commission 2007, Horizon Scanning Centre 2008).
Delphi
La metodica Delphi non è altro che un processo di consultazione di esperti via questionari. I questionari sono costruiti in modo da evitare risposte dicotomiche o la formulazione di predizioni e vengono fatti circolare tra i partecipanti in forma anonima. L’anonimato delle risposte favorisce
Valeria Mariano 19
l’espressione di opinioni indipendenti. Una volta ottenute le risposte vengono analizzate e riportate ai partecipanti per ulteriori commenti. Qualora non vi sia un certo grado di consenso sulle risposte si possono eseguire altri questionari al fine di raggiungere un accordo sulle tematiche della consultazione (European Foresight Platform 2010, Horizon Scanning Centre 2008).
Matrice del Plausibile
Tale tecnica viene spesso utilizzata assieme alla tecnica degli scenari in quanto aiuta a estrapolare fattori utili per sviluppare strategie operative. Tramite una serie di domande si cerca di stabilire quali eventi degli scenari risultano plausibili e/o favorevoli al fine di valutare diverse opzioni da intraprendere. Risulta molto utile per la costruzione di un 5° scenario (Horizon Scanning Centre 2008).
Costruzione degli scenari
Gli scenari sono storie strutturalmente differenti di come il futuro potrebbe svilupparsi. Sono creati in maniera tale da implementare l’immaginazione e le riflessioni sul settore, creando delle visioni sul futuro. Gli scenari sottolineano assunti, stabiliscono verità e soprattutto trattano l’incertezza (UNIDO 2004). Sono impiegati spesso nei settori di sviluppo e innovazione per specifiche pianificazioni in ambito aziendale o nazionale (Rialland, Wold 2009, Rockefeller foundation, Global Business Network 2010).
Al fine di poter conferire una base metodologica per la costruzione degli scenari è necessario identificare delle forze chiave (Key drivers) che influenzano il settore a macro e micro-livello. Generalmente un numero tra 5 e 10 viene riconosciuto un buon numero di key drivers (JRC European Commission 2007, Horizon Scanning Centre 2008).
Tra questi vi è la necessità di selezionarne 2 al fine di facilitare la creazione degli scenari. A seconda del tipo di pianificazione che s’intende fare, ovvero se per la risoluzione di problemi a breve termine o per pianificazioni a più vasto arco temporale, si utilizzano 2 principali tipologie di driver:
• altamente importanti/scarsamente incerti per pianificazioni a breve termini • altamente importanti/altamente incerti per pianificazioni a lungo raggio (Figura 6).
Dei buoni scenari sono quelli che esplorano il possibile e non solo il probabile, sviluppando in tal modo cambiamenti rilevanti nelle modalità di pensiero, aiutando ad essere preparati alle più svariate possibilità che potranno presentarsi.
Valeria Mariano 20
Figura 6: Scenari e loro relazione tra incertezza e probabilità (tratto da HSC toolkit).
Gli scenari possono essere costruiti principalmente tramite 4 tecniche (Rialland, Wold 2009, Horizon Scanning Centre 2008), quali:
1. Descrittive: Tecniche che prevedono la costruzione di scenari partendo dall’analisi del presente e rispondendo alla domanda “che cosa accadrà” aiutano ad immaginare possibili futuri utili all’organizzazione per adattarsi al cambiamento.
2. Normative: Tecniche nelle quali si descrivono scenari che, partendo dalle aspettative per il futuro, tendono a descrivere “Come si realizzeranno quei futuri” al fine di descrivere i passi per raggiungere tali scenari.
3. Quantitative: Tecniche nelle quali si utilizzano previsioni probabilistiche basate su dati quantitativi forniti dall’analisi di eventi passati.
4. Qualitative: Tecniche intuitive, utilizzate principalmente nei metodi esplorativi dove offrono ottimi spunti per lo scambio di opinioni e brainstorming tra esperti.
Affinché gli scenari possano essere utili al fine della programmazione di scelte strategiche devono essere (Rialland, Wold 2009, Horizon Scanning Centre 2008):
1. plausibili: rientrare all’interno di ciò che potrebbe possibilmente accadere nei limiti estremi dei principali driver;
2. differenti: non essere semplici variazioni l’uno dell’altro;
3. consistenti: costruiti seguendo una logica che renda credibili le storie e che non cada in contraddizione con gli assunti definiti precedentemente nella storia;
4. utili: avere una utilità ai fini decisionali, ovvero ogni scenario dovrebbe rendere possibili delle azioni d’intervento all’interno del settore;
Valeria Mariano 21
Figura 7: Scenari come proiezioni del futuro (tratto da Rialland, A. & Wold, K.E., 2009).
5° Scenario
Il 5° scenario generalmente viene creato all’interno di un workshop. I partecipanti usano elementi di altri scenari, che possono essere raccolti tramite una matrice di plausibilità al fine di descrivere il loro futuro preferito. Generalmente tale futuro viene costruito sui punti di forza e sulle modalità di aggirare le debolezze degli altri scenari. Al fine di descrivere il 5° scenario la discussione del gruppo generalmente si incentra sulle risposte alle seguenti domande (Horizon Scanning Centre 2008):
• Quale parte del futuro potenzialmente si verificherà? • Cosa non deve accadere in futuro?
• Cosa si desidera che accada? Backcasting
Il Backcasting generalmente esplora i retroscena del 5° scenario, ovvero valuta i prossimi passi da intraprendere per raggiungere il futuro desiderato. In particolare identifica le barriere per raggiungere tale visione del futuro, valutando quali possono essere controllate e quali no ed i fattori favorevoli per la sua realizzazione sotto e fuori controllo. Partendo da tali assunti vengono descritti metodi per minimizzare le barriere controllabili e aggirare le barriere fuori controllo, nonché per catalizzare i fattori favorevoli (Horizon Scanning Centre 2008).
Valeria Mariano 22
Windtunneling
Questa tecnica è un ottimo ausilio per testare le politiche di un determinato settore. I partecipanti sono invitati a descrivere come possono raggiungere i propri obiettivi nei differenti scenari. In questo modo si può valutare come identificare i fattori strategici critici e testare come i futuri cambiamenti possano modificare l’abilità delle differenti organizzazioni di adattarsi al cambiamento (Horizon Scanning Centre 2008).
Tecniche applicate alle fasi politiche
“The longer you wait for the future, the shorter it will be!” “Più aspetti il futuro, più diventerà breve!” (Loesje)
Le tecniche presentate nel precedente paragrafo possono essere combinate in diverso modo al fine di ottenere una metodica appropriata alla finalità prescelta. Un diagramma tipo su una ipotetica modalità di collegamento delle diverse tecniche nelle differenti fasi e politiche e metodologiche, è stato elaborato da Bhjimi del Foresight Horizon Scanning Centre e viene riportato nella Figura 8 (Bhimji 2009, JRC European Commission 2007).
Valeria Mariano 23
Tale figura rende evidente come le diverse fasi di un foresight possano essere di ausilio nelle decisioni politiche. L’identificazione di scelte politiche rappresenta infatti solo la fine di un processo che dovrebbe basarsi su evidenze scientifiche (per quanto riguarda il settore di competenza) che possano portare allo sviluppo di una determinata direzione politica, il cui risultato a sua volta andrebbe testato al fine di valutare l’adeguatezza delle scelte intraprese. Le fasi di analisi della situazione corrente e formulazione di probabili situazioni future di uno studio prospettico possono risultare degli ottimi ausili al fine di selezionare una determinata direzione politica. L’ultima fase di un foresight, l’implementazione di scelte strategiche, può invece essere utilizzata per identificare specifiche opzioni d’intervento all’interno di opportuni disegni politici.
Valeria Mariano 24
L’esperienza FORE-Med
“It is not the strongest species that survive, nor the most intelligent, but the one most responsive to change.” “Non è la specie più forte che sopravvive, né la più intelligente,
ma solo quella che meglio risponde al cambiamento.” (C. Darwin)
Introduzione al progetto e suo inquadramento all’interno dei progetti internazionali
FORE-MED (Foresight project for the Mediterranean area) è un progetto del Ministero della Salute con lo scopo di identificare le sfide future del Settore di Sanità Animale (SA) al fine di assicurare un effettivo coordinamento nel Mediterraneo della ricerca scientifica di SA ed acquacoltura. Il progetto si inquadra all’interno di un’alleanza globale per il coordinamento della ricerca sulle maggiori malattie infettive degli allevamenti e zoonosi (STAR-IDAZ) che raccoglie studi prospettici di diverse aree geografiche al fine di definire le priorità per lo sviluppo di un’agenda strategica di ricerca globale nel settore di SA (in Agenda per Settembre 2014). In particolare i risultati di FORE-MED saranno riportati nel workshop di Mosca (Giugno 2013) del progetto STAR-IDAZ.
STAR-IDAZ è un progetto europeo, finanziato dal 7 programma quadro, nato dalla consapevolezza che le principali patologie degli animali da reddito, nonché delle zoonosi, sono di natura globale. Il suo scopo è quello di promuovere alleanze per il coordinamento della ricerca sulle principali patologie degli allevamenti e sulle zoonosi in modo da migliorarne i metodi di controllo. In particolare si propone di ampliare a livello globale quanto iniziato dal gruppo di lavoro europeo su sanità e benessere animale della Commissione Permanente della Ricerca in Agricoltura (SCAR-Standing Committe on Agricoltural Research), il progetto EMIDA ERA-NET (Emerging and Major Infectious Disease of Animal project- Progetto sulle malattie infettive emergenti e sulle principali patologie infettive animali) e specifiche INCO-NET.
I principali obiettivi di FORE-Med sono i seguenti:
• identificare e categorizzare fattori e trend del settore di SA nel Mediterraneo; • pianificare scenari futuri plausibili del settore di SA e dell’acquacoltura;
Valeria Mariano 25
particolarmente quelli inerenti alle zoonosi; • stabilire un network di esperti nel Mediterraneo;
• testare metodologie innovative per implementare strategie di ricerca nel settore della SA del Mediterraneo.
Area di studio
Il rischio che le malattie infettive possano varcare i confini nazionali è sentito in ogni dove e particolarmente in un’area caratterizzata da condizioni climatiche affini e con intensi traffici di persone, animali e prodotti qual è il Mediterraneo. Il Mediterraneo è il più ampio mare semi-chiuso d’Europa punto d’incontro tra Europa, Africa ed Asia (Zenetos, Siokou-Frangou et al. 2013). Il termine Mediterraneo, dal latino Mediterraneus, significa per l’appunto in mezzo alle terre (Agropolis international, ANR 2011). L’area del Mediterraneo ospita circa 450 milioni di persone appartenenti ad una pluralità di culture e differenti risorse naturali particolarmente legate l’una all’altra non solo per continuità geografica ma anche dalle movimentazioni demografiche, dalla globalizzazione economica, dall’aumento dei trasporti e dei mezzi di comunicazione e soprattutto per i cambiamenti climatici (Zenetos, Siokou-Frangou et al. 2013, Agropolis international, ANR 2011, Fargues 2008, Brauch 2003, Caruso, Venditto 2011). Il clima mediterraneo tipicamente riconosciuto come un clima mite con quattro stagioni ben definite caratterizzate da inverni miti e piovosi ed estati calde e secche (CMI 2012) inizia a mutare. Le variazioni climatiche associate a eventi avversi estremi sono sempre più frequenti (alluvioni, piogge incessanti, ondate di calore), come anche l’estremizzazione delle condizioni stagionali (estati particolarmente calde e secche) (Zenetos, Siokou-Frangou et al. 2013, Brauch 2003). A livello geopolitico, il bacino del Mediterraneo comprende tutte le nazioni che vi si affacciano (Figura 9) e viene spesso suddiviso in tre aree principali (Tabella 3): Mediterraneo settentrionale, Mediterraneo orientale e Mediterraneo meridionale.
Tabella 3: Elenco di nazioni per ogni macro-area del Mediterraneo. Mediterraneo settentrionale o europeo
Albania Bosnia ed Erzegovina Cipro Croazia Francia Grecia Italia Malta Montenegro Slovenia Spagna
Mediterraneo orientale o asiatico
Israele Libano Siria
Striscia di Gaza Turchia
Mediterraneo meridionale o africano
Algeria Egitto Libia Marocco Tunisia
Valeria Mariano 26
Figura 9: Mappa dei paesi che si affacciano sul mar Mediterraneo.
Materiali e metodi
Il progetto FORE-Med è stato strutturato seguendo le tre fasi fondamentali di un foresight: 1) analisi della situazione corrente;
2) formulazione di probabili situazioni future; 3) implementazione di scelte strategiche.
L’analisi della situazione corrente è stata realizzata utilizzando diverse tecniche quali l’individuazione dei principali driver del Mediterraneo tramite studi bibliografici ed interviste con 7 domande specifiche ad esperti del Mediterraneo di diversi settori, selezionati in modo da valutare tutti i campi ritenuti importanti nelle analisi STEEP, ovvero sociali, tecnologici, economici, ambientali e politici. Infine ai driver selezionati sono stati attribuiti punteggi attraverso un questionario on-line somministrato a 120 esperti del Mediterraneo in modo da poter selezionare i 2 driver più incerti e più importanti per l’area del Mediterraneo.
La formulazione di probabili situazioni future si è basata sui due driver selezionati. Nel corso di un workshop tenutosi a Roma nei giorni 20 e 21 Marzo 2014, i 2 driver sono stati utilizzati come assi per la costruzione di 4 scenari plausibili del 2030 per il Mediterraneo, creati tramite metodo partecipativo in lavori di gruppo. Dai 4 scenari sono stati estratti fattori plausibili e favorevoli per un 2030 caratterizzato da un settore della SA efficiente nell’area del Mediterraneo (ipotetico 5° scenario).
Valeria Mariano 27
L’implementazione delle scelte strategiche è stato il seguente passo. Il secondo giorno del workshop è stato interamente dedicato al backcasting dal 5° scenario che ha portato allo sviluppo di diverse opzioni d’intervento tradotte in aree di ricerca dai gruppi rispettivamente dedicati a: SA e acquacoltura.
Obiettivi specifici dell’approccio metodologico utilizzato sono:
- promuovere un’apertura mentale nei confronti delle possibili eventualità future;
- favorire il dialogo strategico e promuovere una conoscenza approfondita del settore tramite interazioni tra una pluralità di specialisti in differenti settori;
- sviluppare una conoscenza comune sulle principali forze motrici e sulle incertezze critiche che modellano il futuro della SA;
- costruire possibili scenari che possano rappresentare delle sfide per il settore nel 2030; - identificare opzioni di intervento nel settore utili per la pianificazione della ricerca in SA nel
Mediterraneo.
Fase 1: Analisi della situazione corrente
Prima di passare in rassegna le possibilità future del settore di sanità animale nel Mediterraneo, è fondamentale e necessaria l’analisi della situazione corrente volta allo sviluppo di una comprensione comune dello studio del settore da affrontare. Il primo passo è stato quello di definire l’area del Mediterraneo per poi valutarne l’andamento (trend) del settore della ricerca in sanità animale e delle forze (driver) che lo muovono. A tal proposito in FORE-Med si è dapprima svolta una ricerca bibliografica sui driver del settore di SA identificati in altri ambiti territoriali e si è poi cercato di contestualizzarli all’area del Mediterraneo tramite interviste ad esperti dell’area in esame. Lo studio bibliografico, oltre ad un generico web-browsing al fine di captare trend e driver innovativi, ha preso principalmente in considerazione i risultati dei seguenti studi foresight di settore d’interesse svolti in ambiti territoriali diversi:
1. Agriculture 2013 Foresight Study. Objectives and Methodology (INRA 2008);
2. Animal health foresight project: Minneapolis Scenarios Workshop Report (Spring 2005);
3. APEC project: Road-mapping converging technologies to combat emerging infectious diseases (APEC 2008);
4. FORE-CAN project: Healthy Animals | Healthy Future 2020 (CFIA 2011);
5. Foresight infectious diseases china project: A novel approach to anticipating future trends in risk of infectious diseases in China: Methodology and results from an initial application (Nicoll, Huang et al. 2009);
Valeria Mariano 28
6. OECD: Health Biotechnology to 2030 (Tait, Wield et al. 2007).
Inoltre è stata condotta un’intervista tramite 7 domande associata ad una selezione di esperti nei settori ritenuti chiave in letteratura. Otto esperti dei settori STEEP (sociale, tecnologico, ambientale, economico e politico) sono stati intervistati al fine di raccogliere informazioni riguardo la situazione attuale e le prospettive future per la ricerca in SA. Gli esperti sono stati selezionati in base alla propria esperienza e contattati dal referente del progetto, per poi concordare in base alla propria disponibilità la data e l’ora dell’intervista con l’intervistatore. Le interviste sono state eseguite telefonicamente al fine di poter contattare persone in diverse aree del Mediterraneo al minimo costo. Le domande sono state strutturate in modo da poter terminare l’intervista in un arco di tempo compreso tra 40 e 80 minuti. Il contenuto delle domande è stato volutamente simile ad un altro progetto foresight in SA condotto in Brasile a Campo Grande all’interno di STAR-IDAZ in modo da poter uniformare, in un certo qual modo, le informazioni raccolte (Figura 10). Al fine di facilitare la libera espressione degli esperti è stato stabilito fin dal principio di mantenere il contenuto dell’intervista anonimo. Le informazioni ricavate dall’intervista e dalle ricerche bibliografiche sono state utilizzate per identificare trend e driver del settore e del Mediterraneo utili per indirizzare la costruzione di possibili scenari futuri.
Figura 10: Sette domande utilizzate per l’intervista telefonica ad esperti dei settori sociali, tecnologici, economici, ambientali e politici dell’area del Mediterraneo.
Valeria Mariano 29
Fase 2: Costruzione degli scenari
Dato lo scopo di FORE-Med, ovvero la costruzione di una agenda strategica per il 2030 (medio-lungo termine) sono stati selezionati driver ad alto impatto ed altamente incerti. Per tale scopo è stato utilizzato un questionario on-line. L’utilizzo del web è stato ritenuto utile al fine del raggiungimento dell’obiettivo in quanto permette di contattare il maggior numero di esperti in modo economico e veloce. Inoltre tale strumento permette di raccogliere i dati in modo pratico ed efficiente, evitando errori di digitazione in corso di raccolta dati.
Il questionario è stato costruito in modo da mantenere l’anonimato delle risposte ed essere velocemente eseguibile, facilitando così il maggior numero di risposte da esperti del Mediterraneo ed evitando perdite di tempo da parte degli esperti di settore.
I partecipanti sono stati selezionati da database esistenti di esperti nei campi di SA del Mediterraneo prodotti con finalità di consultazione in progetti europei affini, nonché dai database dei collaboratori dell’Ufficio II, DSPVSAOC del Ministero della Salute. Si è tentato, compatibilmente con i contatti a disposizione, di rendere partecipi il più possibile tutte le aree del Mediterraneo (settentrionale, orientale e meridionale). Si è posta particolare attenzione ad inviare il questionario a tutti i futuri partecipanti del workshop organizzato per la costruzione degli scenari in modo da poter facilitare il loro coinvolgimento nella conoscenza dei driver che sarebbero stati chiamati ad utilizzare nel corso dei lavori.
Il questionario (Figura 11) è stato inviato a 133 esperti del Mediterraneo nel periodo di metà Febbraio 2014 lasciando agli esperti un mese di tempo per la sua compilazione. Una e-mail di sollecito è stata inviata a 2 settimane dalla sua apertura. Al fine di evitare doppi inserimenti il survey è stato costruito per essere eseguito una sola volta per ogni computer.
Agli esperti è stato richiesto di attribuire un punteggio da 1 a 7 ad ognuno dei singoli key driver identificati per il settore di SA del Mediterraneo per valutarne l’importanza e l’incertezza (Figura 12).
Valeria Mariano 30
Figura 11: Pagina iniziale del survey-online inviato agli esperti dell’area del Mediterraneo.
