Tecniche di Gestione della Qualità
Prof. Alessandro Ruggieri Prof. Enrico Mosconi A.A. 2011-2012
Oggetto della lezione
Oggetto della lezione
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La gestione per processi
Il controllo di gestione
• La metodologia ABC
Il sistema integrato per la gestione
INTRODUZIONE
INTRODUZIONE
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La gestione dell’organizzazione secondo i principi e criteri improntati alla qualità totale, richiede una visione per processi
dell’intera organizzazione.
Questa visione necessita che le gestione delle singole attività costituenti la catena del valore persegua la soddisfazione totale del cliente, operando sotto l’egida del
LA GESTIONE PER PROCESSI
LA GESTIONE PER PROCESSI
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La gestione per processi supera la visione della singola funzione e si proietta in una dimensione interfunzionale e di integrazione dove sono gli obiettivi generali, prima, e particolari, dopo, a muovere il flusso produttivo.
La gestione per processi supera la visione della singola funzione e si proietta in una dimensione interfunzionale e di integrazione dove sono gli obiettivi generali, prima, e particolari, dopo, a muovere il flusso produttivo.
Elementi che caratterizzano un
Elementi che caratterizzano un
processo
processo
5 L'elemento in uscita da un processo può costituire l'elemento in ingresso per un processo successivo.Classificazione dei processi
Classificazione dei processi
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Le imprese di successo identificano i processi aziendali più importanti nella catena del valore. Questi processi influenzano la capacità di consegnare valore al cliente e si dividono in due categorie:
Processi PRIMARI: guidano la creazione del prodotto/servizio, sono critici per la soddisfazione del cliente e hanno un maggiore impatto sugli obiettivi strategici;
Processi DI SUPPORTO: forniscono l’infrastruttura per i
processi primari, ma generalmente non aggiungono direttamente valore al prodotto/servizio.
La catena del valore (Porter)
La catena del valore (Porter)
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Amministrazione
Gestione delle risorse umane Sviluppo della tecnologia
Approvvigionamenti Lo g is ti ca i n in g re ss o P ro d u zi o n e Lo g is ti ca i n u sc it a M a rk e ti n g e v e n d it e S e rv iz i M AR GINE M AR GIN E A T T IV IT A ’ D I S U P P O R T O ATTIVITA’ PRIMARIE
Metodologie di controllo dei
Metodologie di controllo dei
processi
processi
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Qualitative: prediligono l’osservazione dei fenomeni e
si esplicano attraverso la partecipazione a riunioni e meeting oltre che alla formazione di comitati che utilizzano come strumento decisionale relazioni, documenti, rapporti di indagini qualitative sugli andamenti dei processi, ecc.
Economico-finanziarie: in generale, hanno come
oggetto di controllo le voci del Conto economico (margini, break even point, indici di redditività), costi della qualità e della non qualità, le voci dello stato patrimoniale, ecc.
Tecniche: basano la loro attenzione su indicatori relativi
ai tempi e alla qualità intrinseca del prodotto intesa come difettosità, affidabilità, ecc.
Controllo e miglioramento dei
Controllo e miglioramento dei
processi
processi
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Il miglioramento della qualità dei processi si ottiene agendo sugli elementi costituenti la struttura produttiva.
Riducendo la difettosità e gli errori si determina l’aumento degli indici della qualità e, a parità di altre condizioni, dei rendimenti dei fattori produttivi. Tuttavia, nel breve periodo, nonostante le attività di miglioramento portano un miglioramento degli indici di qualità, i rendimenti dei fattori prod. possono essere negativi a causa dei maggiori costi da sostenere in termini di risorse. Nel lungo periodo si sentono invece gli effetti del miglioramento in termini di aumento della quantità di prodotti idonei, a parità di elementi impiegati o diminuzione dei volumi di fattori utilizzati, per unità di prodotti conforme.Prof. Alessandro Ruggieri – Prof. Enrico Mosconi – Tecniche di Gestione della Qualità
Oggetto della lezione
Oggetto della lezione
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La gestione per processi
Il controllo di gestione
• La metodologia ABC
Il sistema integrato per la gestione
IL CONTROLLO DI GESTIONE
IL CONTROLLO DI GESTIONE
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Sistema organico di procedure organizzative finalizzate alla raccolta, alla manipolazione e all’esposizione di informazioni necessarie per il processo decisionale.
Nasce dall’esigenza di pianificare, gestire e tenere sotto adeguato controllo l’efficienza e efficienza
l’efficacia di tutti i reparti aziendali e delle efficacia
funzioni in essi coinvolte.
Sistema organico di procedure organizzative finalizzate alla raccolta, alla manipolazione e all’esposizione di informazioni necessarie per il processo decisionale.
Nasce dall’esigenza di pianificare, gestire e tenere sotto adeguato controllo l’efficienzaefficienza e l’efficaciaefficacia di tutti i reparti aziendali e delle funzioni in essi coinvolte.
IL CONTROLLO DI GESTIONE
IL CONTROLLO DI GESTIONE
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Gestione delle attività necessarie alla definizione degli obiettivi e alla scelta delle modalità fondamentali per il loro raggiungimento in termini di risorse, metodi, mezzi e tempi più idonei.
Consta di una serie di decisione strategiche che mirano a razionalizzare le risorse aziendali per ricavarne i massimi risultati riducendo, allo stesso tempo, i rischi derivanti da influenze esterne, il tutto finalizzato al raggiungimento di obiettivi economicamente rilevanti.
Gestione delle attività necessarie alla definizione degli obiettivi e alla scelta delle modalità fondamentali per il loro raggiungimento in termini di risorse, metodi, mezzi e tempi più idonei.
Consta di una serie di decisione strategiche che mirano a razionalizzare le risorse aziendali per ricavarne i massimi risultati riducendo, allo stesso tempo, i rischi derivanti da influenze esterne, il tutto finalizzato al raggiungimento di obiettivi economicamente rilevanti.
Durante il processo di realizzazione delle strategie spesso si manifestano eventi non prevedibili nella fase di pianificazione, si rende pertanto necessario un controllo dei risultati raggiunti.
Il controllo deve fornire gli strumenti e le informazioni di supporto alla verifica del raggiungimento degli obiettivi e, in caso di non raggiungimento del target predeterminato, alla determinazione delle cause di scostamento. Il processi di controllo serve quindi a monitorare le attività in questione al fine di accertare che l’organizzazione operi secondo criteri improntati all’efficacia e all’efficienza.
Durante il processo di realizzazione delle strategie spesso si manifestano eventi non prevedibili nella fase di pianificazione, si rende pertanto necessario un controllo dei risultati raggiunti.
Il controllo deve fornire gli strumenti e le informazioni di supporto alla verifica del raggiungimento degli obiettivi e, in caso di non raggiungimento del target predeterminato, alla determinazione delle cause di scostamento. Il processi di controllo serve quindi a monitorare le attività in questione al fine di accertare che l’organizzazione operi secondo criteri improntati all’efficacia e all’efficienza.
PIANIFICAZIONE
IL CONTROLLO DI GESTIONE
IL CONTROLLO DI GESTIONE
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La pianificazione e il controllo si muovono quindi di pari passo e sinergicamente, con lo scopo di guidare le scelte manageriali in un ottica di coerenza organizzativa volta al miglioramento continuo.
La pianificazione e il controllo si muovono quindi di pari passo e sinergicamente, con lo scopo di guidare le scelte manageriali in un ottica di coerenza organizzativa volta al miglioramento continuo.
Il controllo di gestione è volto essenzialmente all’ottimizzazione dell’erogazione dei prodotti e/o servizi e della loro qualità, sia attraverso il monitoraggio dell’andamento dell’azienda sia mediante l’analisi delle varie componenti della redditività.
Il controllo di gestione è volto essenzialmente all’ottimizzazione dell’erogazione dei prodotti e/o servizi e della loro qualità, sia attraverso il monitoraggio dell’andamento dell’azienda sia mediante l’analisi delle varie componenti della redditività.
IL CONTROLLO DI GESTIONE
IL CONTROLLO DI GESTIONE
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In generale, si può affermare che il controllo
di gestione assolve a diverse funzioni ma
assume soprattutto il compito di portare a
conoscenza dei decisori aziendali una serie
di elementi,
non solo di carattere
non solo di carattere
amministrativo-contabile
amministrativo-contabile,
che
possono
essere utilizzati come piattaforma per la
definizione
e
la
gestione
delle
definizione
e
la
gestione
delle
strategie aziendali
strategie aziendali.
In generale, si può affermare che il controllo
di gestione assolve a diverse funzioni ma
assume soprattutto il compito di portare a
conoscenza dei decisori aziendali una serie
di elementi,
non solo di carattere
non solo di carattere
amministrativo-contabile
amministrativo-contabile,
che
possono
essere utilizzati come piattaforma per la
definizione
e
la
gestione
delle
definizione
e
la
gestione
delle
strategie aziendali
strategie aziendali
.
Oggetto della lezione
Oggetto della lezione
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La gestione per processi
Il controllo di gestione
• La metodologia ABC
Il sistema integrato per la gestione
LA METODOLOGIA ACTIVITY BASED
LA METODOLOGIA ACTIVITY BASED
COSTING (ABC)
COSTING (ABC)
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•
Costi diretti: costi imputabili direttamente all’oggetto.•
Costi indiretti: si imputano all’oggetto secondo criteri di “comunanza”, mediante un procedimento di allocazione o ripartizione.•
Costi diretti: costi imputabili direttamenteall’oggetto.
•
Costi indiretti: si imputano all’oggettosecondo criteri di “comunanza”, mediante un procedimento di allocazione o ripartizione.
•
Importanza strategica di alcuni costi di struttura, gestiti come spese generali.•
Alcuni di questi sono legati al core business dell’azienda.•
Importanza strategica di alcuni costi di struttura, gestiti come spese generali.•
Alcuni di questi sono legati al core business dell’azienda.LA METODOLOGIA ACTIVITY BASED
LA METODOLOGIA ACTIVITY BASED
COSTING (ABC)
COSTING (ABC)
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Il consumo di alcune risorse aziendali non ha un diretto legame con il prodotto.
Il consumo di alcune risorse aziendali non ha un diretto legame con il prodotto.
In questi casi un’imputazione dei costi al prodotto secondo parametri generici (come l’imputazione per ore lavorate, il costo del materiale, ecc.) è inappropriata e potrebbe causare, ad esempio, il sovraccarico per determinati prodotti che hanno un alto volume di vendita.
In questi casi un’imputazione dei costi al prodotto secondo parametri generici (come l’imputazione per ore lavorate, il costo del materiale, ecc.) è inappropriata e potrebbe causare, ad esempio, il sovraccarico per determinati prodotti che hanno un alto volume di vendita.
LA METODOLOGIA ACTIVITY BASED
LA METODOLOGIA ACTIVITY BASED
COSTING (ABC)
COSTING (ABC)
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Risulta quindi chiaro che una gestione per processi agevola la rilevazione dei costi per attività.
Risulta quindi chiaro che una gestione per
processi agevola la rilevazione dei costi per
attività.
Nel calcolo dei costi e nella loro attribuzione si passa da un metodo basato solo logica funzionale ad uno per processi, che tenga in debita considerazione anche le attività da cui scaturiscono detti costi.
Nel calcolo dei costi e nella loro attribuzione si passa da un metodo basato solo logica
funzionale ad uno per processi, che tenga
in debita considerazione anche le attività da cui scaturiscono detti costi.
LA METODOLOGIA ACTIVITY BASED
LA METODOLOGIA ACTIVITY BASED
COSTING (ABC)
COSTING (ABC)
19 Fasi di implementazione ABC Fasi di implementazione ABC1.
Imputazione dei costi diretti ai prodotti2.
Individuazione delle attività rilevanti (Activity Pools)3.
Assegnazione dei costi indiretti alle attività mediante Resource Drivers4.
Assegnazione dei costi delle attività ai prodotti mediante Activity Cost DriversLA METODOLOGIA ACTIVITY BASED
LA METODOLOGIA ACTIVITY BASED
COSTING (ABC)
COSTING (ABC)
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Imputazione dei costi diretti ed indiretti Imputazione dei costi diretti ed indiretti
MATERIE PRIME MANODOPERA DIRETTA ENERGIA ENERGIA MANODOPERA INDIRETTA MANODOPERA INDIRETTA … … CENTRI CENTRI DI DI RESPONSABILIT RESPONSABILIT À À P R O D O T T O P R O D O T T O D ir e tt i D ir e tt i In d ire tt In d ir e tt i i
3) Assegnazione dei costi indiretti alle attività
3) Assegnazione dei costi indiretti alle attività
mediante
mediante Resource DriversResource Drivers
Costi indiretti identificati
Esempio di un’azienda di ceramiche
Esempio di un’azienda di ceramiche
3) Assegnazione dei costi indiretti alle attività
3) Assegnazione dei costi indiretti alle attività
mediante
mediante Resource DriversResource Drivers
Esempio di un’azienda di ceramiche
Esempio di un’azienda di ceramiche
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Costi indiretti Drivers
Ammortamenti
•impianti non specifici •capannoni •… Metri quadrati Metri quadrati Servizi vari •metano
•man. e rip. spese di produzione •energia e forza motrice
•spese di trasporto
•prest. di servizi spese di produzione •… Metri quadrati n. pezzi prodotti Consumo n. Ordini n. pezzi prodotti … Personale
commerciale n. ordini evasi
4) Assegnazione dei costi delle attività ai
4) Assegnazione dei costi delle attività ai
prodotti
prodotti
mediante
mediante Activity Cost DriversActivity Cost Drivers
Esempio di un’azienda di ceramiche
Esempio di un’azienda di ceramiche
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Costi delle attività Drivers
Fase di colaggio n. pezzi colati
Fase di rifinitura n. pezzi rifiniti
Fase di collaudo n. pezzi collaudati
Fase di cottura n. pezzi caricati al forno
Fase di scelta n. pezzi di 1° e 2° scelta
LA METODOLOGIA ACTIVITY BASED
LA METODOLOGIA ACTIVITY BASED
COSTING (ABC)
COSTING (ABC)
24 VANTAGGI DELL’ABC VANTAGGI DELL’ABC•
Supportare in maniera idonea le decisioni inerenti la definizione quantitativa della produzione.•
Poter calcolare quanta parte delle attività possa convenientemente essere prodotta all’interno e quanta parte si rileva opportuno acquistare all’esterno (makeor buy).
•
Intervenire sulla leva prezzo del prodotto.•
Analizzare le cause di generazione dei costi.•
In sede di definizione del budget è possibile determinare gli stanziamenti necessari alle risorse che alimentano le attività indirette.LA METODOLOGIA ACTIVITY BASED
LA METODOLOGIA ACTIVITY BASED
COSTING (ABC)
COSTING (ABC)
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Un sistema di controllo di gestione secondo la metodologia ABC non preclude l’impiego anche degli altri sistemi di controllo, come la contabilità tradizionale, poiché quest’ultima rappresenta il metodo migliore per l’allocazione dei costi diretti.
E’ auspicabile quindi l’utilizzo congiunto
Un sistema di controllo di gestione secondo la metodologia ABC non preclude l’impiego anche degli altri sistemi di controllo, come la contabilità tradizionale, poiché quest’ultima rappresenta il metodo migliore per l’allocazione dei costi diretti.
E’ auspicabile quindi l’utilizzo congiunto
SISTEMA INTEGRATO PER LA GESTIONE DELLA QUALITÀ E IL CONTROLLO DI
Oggetto della lezione
Oggetto della lezione
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La gestione per processi
Il controllo di gestione
• La metodologia ABC
Il sistema integrato per la gestione
SISTEMA INTEGRATO
SISTEMA INTEGRATO
Integrando il sistema di gestione per la qualità con il sistema di controllo di gestione attraverso la metodologia ABC
Il management può definire opportune ed efficaci strategie competitive potendo disporre di informazioni di costo a supporto della gestione strategica.
Il management può definire opportune ed efficaci strategie competitive potendo disporre di informazioni di costo a supporto della gestione strategica.
Il sistema qualità diventa un presupposto del sistema di controllo di gestione e quest’ultimo fornisce informazioni di carattere economico alla gestione degli obiettivi dei processi.
Il sistema qualità diventa un presupposto del sistema di controllo di gestione e quest’ultimo fornisce informazioni di carattere economico alla gestione degli obiettivi dei processi.
Il sistema di gestione della qualità mette in evidenza le attività che rivestono un’importanza maggiore rispetto alle altre, nell’ottica della soddisfazione del cliente; sono le attività alle quali il cliente riconosce un valore e per questo valore è disposto anche a sostenere un costo.
Conoscere il valore di queste attività a livello economico diventa strategicamente competitivo e permette al management di prendere le giuste decisioni in fase di allocazione delle risorse alle varie attività, arrivando a determinare le attività sulle quali investire, le attività da reingegnerizzare, le attività da dare in outsourcing, ecc.
Il sistema di gestione della qualità mette in evidenza le attività che rivestono un’importanza maggiore rispetto alle altre, nell’ottica della soddisfazione del cliente; sono le attività alle quali il cliente riconosce un valore e per questo valore è disposto anche a sostenere un costo.
Conoscere il valore di queste attività a livello economico diventa strategicamente competitivo e permette al management di prendere le giuste decisioni in fase di allocazione delle risorse alle varie attività, arrivando a determinare le attività sulle quali investire, le attività da reingegnerizzare, le attività da dare in outsourcing, ecc.
SISTEMA INTEGRATO
SISTEMA INTEGRATO
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Ai fini della progettazione di un sistema di controllo di gestione integrato con un sistema di gestione della qualità, l’approccio per processi consente all’organizzazione di: 1.evidenziare il percorso di creazione del valore individuando gli obiettivi e le responsabilità che il processo deve raggiungere;
2.controllare i costi delle singole attività secondo la metodologia ABC.
Ai fini della progettazione di un sistema di controllo di gestione integrato con un sistema di gestione della qualità, l’approccio per processi consente all’organizzazione di: 1.evidenziare il percorso di creazione del valore individuando gli obiettivi e le responsabilità che il processo deve raggiungere;
2.controllare i costi delle singole attività secondo la metodologia ABC.
SISTEMA INTEGRATO
SISTEMA INTEGRATO
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Prof. Alessandro Ruggieri – Prof. Enrico Mosconi – Tecniche di Gestione della Qualità
LA COSTRUZIONE DEL SISTEMA DI GESTIONE
INTEGRATO
LA COSTRUZIONE DEL SISTEMA DI GESTIONE INTEGRATO
1. Mappatura dei processi aziendali.
2. Individuazione dei processi critici.
3. Definizione degli obiettivi prestazionali dei singoli
processi.
4. Valutazione dei processi alla luce dei parametri
prestazionali in termini quantitativo-monetario e tenico-qualitativo.
5. Valutazione dei rendimenti dei fattori produttivi
(quantità di prodotto realizzate/quantità di fattori impiegati).
6. Individuazione delle determinanti di costo (driver).
7. Determinazione del costo pieno di prodotto: costi
diretti + costi indiretti (imputati secondo la metodologia ABC).
