Abstract
La tesi analizza i fattori che influenzano il profilo e le dinamiche motivazionali di un campione di ostetriche/ci. I risultati di un questionario contenente una sezione fattoriale randomizzata indicano che gli operatori che si reputano maggiormente soddisfatti del proprio lavoro e/o più consapevoli dell’impatto sociale della professione ostetrica tendono a dichiarare livelli più elevati di impegno lavorativo. Inoltre, i dati suggeriscono che premi erogati nella forma di partecipazione a percorsi di alta formazione possono avere un impatto motivazionale superiore a quello di incentivi monetari di entità moderata (10% dello stipendio) e la medesima efficacia di incentivi monetari di entità elevata (50% dello stipendio). L’analisi rivela che i rispondenti che si dichiarano più consapevoli dell’impatto sociale del proprio lavoro risultano, in media, meno inclini ad aumentare il proprio impegno lavorativo a fronte della prospettiva di premi pecuniari. Questi dati supportano i risultati di ricerche precedenti, condotte in altri contesti nazionali e/o con altre categorie di dipendenti pubblici, che hanno riscontrato un’interazione negativa tra incentivi finanziari e orientamento pro-sociale: nel caso di professioni con un elevato impatto sociale, l’efficacia dei premi monetari tende ad essere minore nel caso di operatori con più spiccata vocazione al servizio pubblico e l’enfasi su motivatori di tipo estrinseco quali il
pay-for-performance può produrre uno spiazzamento di spinte motivazionali di natura
intrinseca/prosociale. La parte finale della tesi discute le principali implicazioni gestionali di questi risultati ed indica potenziali direzioni per future ricerche sugli effetti che diverse tipologie di incentivi producono sui livelli di motivazione ed impegno lavorativo delle/gli ostetriche/ci.
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Sommario
Introduzione ... 2
1. Work motivation: review della letteratura scientifica internazionale ... 3
2. Il ruolo delle ricompense nei sistemi di People Management ... 11
2.1 Focus sulla dinamica retributiva ... 13
3.Review sistematica della letteratura sul Performance Related Pay ... 17
3.1 Focus sulla letteratura dei sistemi di PRP in ambito sanitario ... 19
4. La ricerca empirica condotta tra le ostetriche/ci ... 22
4.1Descrizione del questionario utilizzato ... 22
4.2 Le domande del questionario... 23
4.3 Le variabili del questionario ... 27
5.Risultati del questionario ... 33
5.1 Le variabili socio demografiche ... 33
5.2 L’impegno lavorativo prima del trattamento sperimentale e nei vari scenari ... 36
5.3 Interazione tra tipologia di premio e personalità delle ostetriche/ci. ... 43
6. Conclusioni, implicazioni e future direzioni di ricerca ... 48
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Introduzione
La presente ricerca analizza gli effetti che diverse tipologie di incentivi, monetari e non-monetari, possono generare sui livelli di motivazione e performance delle ostetriche. A partire da un’analisi della letteratura internazionale sulla motivazione lavorativa, è stata formulata la seguente domanda di ricerca: Qual è l’effetto generato da diverse tipologie di incentivi – monetari e
non-monetari – sul livello di impegno lavorativo delle ostetriche e in che misura tale effetto varia al variare delle caratteristiche socio-demografiche e dei livelli di motivazione intrinseca, estrinseca e pro-sociale?
Tale domanda di ricerca è stata declinata in una serie di ipotesi che sono state testate empiricamente triangolando dati di fonte diversa: dati quantitativi raccolti attraverso una survey somministrata elettronicamente, interviste semi-strutturate ed osservazione partecipata. Sulla base dei risultati dell’analisi empirica, sono state formulate delle raccomandazioni di policy per migliorare i sistemi di incentivazione delle ostetriche, con l’obiettivo ultimo di accrescerne motivazione ed orientamento alla performance.
La tesi si articola in tre sezioni. I due capitoli iniziali sono dedicati alla review della letteratura scientifica internazionale sul tema della motivazione lavorativa, con un focus sugli effetti motivazionali del performance-related pay (PRP) in ambito professionale. Nella sezione centrale del lavoro si descrive il disegno della ricerca empirica condotta e si presentano le analisi dei dati. La parte conclusiva della tesi è dedicata all’analisi delle implicazioni dei risultati empirici e alla formulazione di una serie di raccomandazioni manageriali e di policy finalizzate a migliorare il sistema di incentivi monetari e non-monetari per le ostetriche del Servizio Sanitario Nazionale.
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1. Work motivation: review della letteratura scientifica internazionale
Con l’espressione “work motivation” s' intendono tutti i processi psicologici che inducono e orientano le azioni delle persone verso gli obiettivi (Campbell & Pritchard, 1976; Kanfer, 1990). Le teorie sulla motivazione lavorativa possono essere ricondotte a tre macro-categorie (Grant 2011; Katzell & Thompson, 1990).
La prima macro-categoria include le teorie endogene, le quali si concentrano prevalentemente sui processi psicologici che governano la motivazione lavorativa. Ricadono in questa macro-categoria la teoria dell’aspettativa-valenza e la teoria dell’equità.
La seconda macro-categoria include le teorie esogene, le quali si concentrano prevalentemente su fattori ambientali in grado di influenzare la motivazione lavorativa. Fanno parte di questo gruppo le teorie del goal setting, del job design.
Una terza macro-categoria include le teorie ibride che si collocano in una posizione intermedia rispetto alle prime due, in quanto considerano sia i fattori ambientali, sia i processi psicologici che influenzano la motivazione lavorativa. Rientrano in questa categoria ibrida la teoria dell’autodeterminazione e la teoria della motivazione prosociale, la quale assume la definizione di
Public Service Motivation quando applicata ad un contesto lavorativo pubblico. Teorie motivazionali endogene
Teoria dell’aspettativa-valenza
La teoria dell’aspettativa-valenza rappresenta la motivazione lavorativa come un processo mentale in tre fasi (Vroom 1964). Il primo anello della catena motivazionale è rappresentato dall’aspettativa, ossia dalla misura nella quale un lavoratore è convinto che impegnandosi potrà raggiungere un target che si è prefissato. Se l’aspettativa è prevalentemente legata alla fiducia in
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se stessi, la strumentalità – il secondo anello della catena motivazionale – dipende dalla fiducia nell’organizzazione e della convinzione che ad una performance elevata corrisponderanno conseguenze positive (es. promozioni, aumenti di stipendio, riconoscimento da parte dei superiori). L’impatto di queste conseguenze dipenderà dalla valenza che i singoli collaboratori attribuiranno loro, sulla base delle proprie preferenze.
Fig 1. La teoria dell’aspettativa (Vroom,1964)
La teoria dell’aspettativa-valenza lascia molti punti irrisolti. In primo luogo, non sono evidenziate tutte le forze che influenzano la motivazione e ne determinano le variazioni (Erde & Thierry,1996); ad esempio, la motivazione è influenzata non solo dai risultati ottenuti bensì anche dai riconoscimenti sociali che trasmettono approvazione e dalle punizioni sociali che segnalano pubblica disapprovazione.
Un altro limite della teoria dell’aspettativa valenza è che quello di non prendere in considerazione la motivazione intrinseca – ossia la motivazione generata dalla pura passione per l’attività lavorativa in se stessa – individuando come unico fattore motivazionale la valenza assegnata agli obiettivi.
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Altro limite di questa teoria deriva dalla plausibilità degli assunti circa la razionalità calcolativa che contraddistingue i lavoratori (Ashford et al,1998; Mitchell & Daniels, 2003; Staw, 1984). È infatti poco plausibile che un lavoratore riesca a calcolare la probabilità che uno sforzo generi una determinata performance, la quale a sua volta porti a certi risultati, e a valutare razionalmente la valenza connessa a ciascuno di tali risultati. Inoltre, non per tutti i lavoratori la relazione tra valenza, strumentalità e aspettativa è di tipo moltiplicativo (in altre parole, è sufficiente che uno dei tre elementi/fattori sia nullo, perché il prodotto finale, ossia la motivazione, sia pari a zero), ma talvolta è di tipo additivo.
Per ultimo, ma non meno importante, un’altra restrizione della teoria dell’aspettativa valenza è data dal non prendere in considerazione la dimensione longitudinale e, in particolare, i cambiamenti della convinzioni nel tempo (Mitchell & Biglan,1971).
Teoria dell’equità
Questa teoria analizza come la motivazione lavorativa sia influenzata dalle percezioni dei collaboratori circa l’equità del trattamento che ricevono da parte dell’organizzazione. I lavoratori valutano l’equità confrontando i contributi forniti e le ricompense ricevute rispetto ai propri pari (Adams 1965). Se un lavoratore ritiene di essere poco ricompensato rispetto allo sforzo profuso, tenderà ad impegnarsi di meno in futuro, tentando di convincere i colleghi a fare altrettanto e avanzando richieste di aumento della propria ricompensa o di diminuzione delle ricompense altrui (Adams,1963,1965).
Alcune ricerche hanno dimostrato che elevate percezioni di iniquità organizzativa causano disaffezione verso l’organizzazione di appartenenza ed intenzioni cambiare lavoro (es. Pfeffer & Langton, 1993). Altri studi mostrano reazioni difformi a politiche retributive percepite come non
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eque. Alcune ricerche hanno evidenziato come un basso rapporto ricompense-prestazione che in alcuni contesti genera demotivazione, in altri non determina alcun sostanziale impatto motivazionale ed in altri ancora accresce addirittura l’impegno lavorativo (Ambrose & Kulik, 1999). Questa difformità nelle reazioni è influenzata dalla diversa sensibilità verso il concetto di equità che è caratterizzante di ogni individuo. In particolare, è possibile distinguere tre approcci (Huseman, Hatfield & Miles ,1997):
• Approccio benevolente, tipico di colui che predilige un rapporto ricompense-risultato inferiore rispetto ai colleghi;
• Approccio sensibile, caratteristico di colui che preferisce un rapporto paritario rispetto ai colleghi;
• Approccio autorizzato, caratteristico di colui che preferisce un rapporto superiore agli altri.
Teorie motivazionali esogene
Teoria del goal-setting
Questa teoria si focalizza sull’impatto motivazionale collegato alle caratteristiche degli obiettivi assegnati. Obiettivi specifici, misurabili, raggiungibili, chiari e tempificati sono più motivanti rispetto ad obiettivi con caratteristiche opposte. Obiettivi SMART (Specific, Measurable, Attainable, Realistic, Time-targeted) stimolano interesse, impegno, perseveranza e uno sforzo di creatività nel loro perseguimento (Loeke & Letham, 1990).
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Per essere motivanti, gli obiettivi devono essere anche collegati ad un buon sistema informativo, che consenta ai lavoratori di avere un feedback assiduo sul livello di performance raggiunto (Kim & Hammer).
L’aspetto più controverso della teoria del goal-setting è rappresentato dagli effetti sulla performance che derivano dalla partecipazione dei lavoratori alle decisioni sugli obiettivi. Mentre dagli studi di Lathman non emerge una relazione causale tra partecipazione alla definizione degli obiettivi e motivazione lavorativa, dalle ricerche condotte da Erez, si deducono conclusioni opposte.
Un altro possibile limite della teoria del goal-setting è che non considera fattori individuali quali l’autostima, che sono fondamentali per raggiungere l’obiettivo e incidono sugli sforzi connessi al suo conseguimento.
Teoria del job design
A influire sulla motivazione, oltre gli obiettivi, è anche il job design, cioè la strutturazione del proprio lavoro per quanto concerne la varietà delle mansioni, il livello di autonomia-responsabilità, le prospettive di carriera, le relazioni con utenti e colleghi, ecc. Nell’ambito della teoria del job design, un concetto centrale è quello del job enrichment ossia il principio secondo il quale l’arricchimento delle mansioni è utile ad accrescere la motivazione dei lavoratori (Herzberg, 1956). Tra i filoni teorici del job design si distingue il Job Characteristics Model secondo cui la qualità della performance, soddisfazione, motivazione, assenteismo e turnover sono funzione di tre fattori:
1. Esperienza significativa, data da tre caratteristiche “core” del lavoro: la “skill variety” ( flessibilità nell’usare giuste competenze nel giusto momento), la “task identity”
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(identificazione nel proprio lavoro) e la “task significance” (impatto del lavoro sulle altre persone dell’organizzazione).
2. Responsabilità per i risultati ottenuti, determinata dall’autonomia professionale.
3. Conoscenza dei risultati, data dai feedback ricevuti. (Hackman &Oldham, Work re design reading,MA).
Di questo modello è stata attaccata l’eccessiva attenzione sull’arricchimento dei risultati, trascurando il ruolo delle relazioni interpersonali all’interno della motivazione e a livello emotivo (Grant, 2007).
Teorie ibride
Teoria dell’autodeterminazione: teoria che ha come fulcro la motivazione intrinseca, ossia il desiderio d’agire mosso dalla pura passione per il lavoro in sé (Hackman & OLdham,1980). Secondo la teoria dell’autodeterminazione, i lavoratori sono mossi principalmente da tre bisogni (Ryan & Deci, 2000):
• Bisogno di competenza: sentirsi efficaci nell’esprimere le proprie capacità all’interno dell’organizzazione,
• Bisogno di autonomia: sentirsi in grado prendere delle decisioni,
• Bisogno di relazioni: star bene con gli altri, senso di appartenenza al gruppo.
I sistemi premianti non dovranno ostacolare mai il soddisfacimento di questi bisogni e dovranno essere strutturati da una parte variabile e una fissa, dalla modalità di assegnazione degli incentivi, dal numero delle persone determinati il premio, ecc. (Mickel & Barron, 2008) .La motivazione intrinseca assume un ruolo di fondamentale importanza nelle professioni considerate come
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“vocazioni”, come le professioni sanitarie e l’insegnamento; studi hanno dimostrato come dipendenti con forte motivazione intrinseca richiedono meno incentivi e si impegnano di più (Delfagauff &Dur, 2008; Prendergast, 2007). Altre ricerche sostengono che la motivazione intrinseca possa allontanare l’attenzione del lavoratore dagli obiettivi dell’organizzazione e favorirne comportamenti poco etici (Grant & Berry, 2010; Osterloh & Frey, 2000).
Questa teoria ha fornito interessanti contributi per comprendere la motivazione estrinseca, evidenziandone quattro possibili livelli lungo un continuum teorico (Ryan & Daci, 2000):
Esterna, legata ai sistemi premianti/punitivi
Introiettata,basata sull’interiorizzazione dei sentimenti legati ai sistemi premianti /punitivi (umiliazione,autostima,ecc.)
Integrata,riferita all’integrazione delle proprie azioni all’interno di una scala di valori,
Identificata, basata sull’identificazione delle proprie azioni in valori personali.
Recenti studi affermano che prestazioni ottimali sono il risultato della coesistenza di motivazione intrinseca ed estrinseca (Adler&Chen,2009;Staw,1984).
Motivazione Prosociale / Public Service Motivation: Lo studio dei comportamenti
orientati a beneficiare altri individui è una delle aree più vitali delle scienze sociali contemporanee. Negli studi di pubblica amministrazione, il concetto di Public Service Motivation (PSM) ha generato entusiasmo e produzione scientifica come nessun altro argomento (Perry, Hondeghem, & Wise 2010). Filoni di ricerca affini si sono sviluppati in altre discipline: la motivazione pro sociale in psicologia, l’altruismo in economia e le preferenze di solidarietà nelle scienze politiche. La PSM è stata definita da Perry e Wise (1990) come la predisposizione individuale a rispondere a scopi e motivazioni presenti principalmente nelle organizzazioni pubbliche. In altri termini, la PSM fa
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riferimento al desiderio di dare il meglio di sé nello svolgimento di un servizio di pubblico interesse.
Oltre a queste teorie merita soffermare l’attenzione su un punto chiave motivazione nell’ambito di lavoro, che è il rapporto tra incentivi –motivazione
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2. Il ruolo delle ricompense nei sistemi di People Management
Rapporto incentivi-motivazione
È di fondamentale importanza comprendere quali sono gli incentivi che influenzano positivamente la motivazione. Nello studio di Mickel e Barron del 2008, per esempio, è evidenziato quanto incentivi distribuiti da alti livelli gerarchici durante le cerimonie pubbliche accrescano fortemente la motivazione. È inoltre da fare una distinzione tra diverse tipologie d'incentivi per comprendere gli effetti di ognuno sulla motivazione. Secondo alcuni ricercatori gli incentivi economici sono meno stimolanti di riconoscimenti pubblici (Stajkovic & Luthans, 2001; Frey, 2007; Grant & Ginjo, 2010). Assume quindi fondamentale importanza approfondire quest'ambito di ricerca per comprendere quali sono gli effetti motivazionali degli incentivi, monetari e non, sugli individui.
La configurazione di un sistema premiante
Servizi di buona qualità hanno la necessità di essere garantiti e per far sì che ciò avvenga si rende necessario l'utilizzo di strumenti e procedure di gestione delle risorse umane in grado di valorizzare l'impegno e i risultati ottenuti.
La ricompensa economica è una delle componenti che entrano in gioco nel rapporto di lavoro insieme al rapporto con i colleghi, all’ambiente di lavoro, al raggiungimento di ruoli di maggiore responsabilità, all’apprezzamento da parte dei superiori ecc. Per raggiungere un benessere lavorativo si deve considerare ogni forma di ricompensa sia intrinseca che estrinseca (Total Reward System). Il sistema premiante è strutturalmente complesso e all'interno non vi è solo la retribuzione, bensì riconoscimenti di varia natura come le opportunità di carriera, i riconoscimenti formali da parte dei superiori, la garanzia del posto di lavoro, ecc. (Schuster & Zingheim, 1996).
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• Definire e comunicare le performance attese, convertendo la mission , i valori e le strategie aziendali in obiettivi concreti a loro volta trasformati in azioni.
• Stabilire dei parametri rappresentativi e valutativi degli obiettivi prefissati.
• Presentare un sistema premiante incentivante sotto il profilo economico e non solo, che soddisfi i bisogni dei lavoratori, garantendo così anche il raggiungimento degli obiettivi dell'organizzazione.
Una volta trasformati gli obiettivi in azioni e fissate le metriche per indicarne i progressi, è importante verificare che ogni comportamento venga valutato.
I sistemi premianti efficaci non includono esclusivamente incentivi monetari. I riconoscimenti formali da parte dei superiori (ruoli di responsabilità, autonomia, opportunità di carriera, potere decisionale, sensazione di sicurezza del posto di lavoro, ecc.) e i feedback sulla performance assumono un ruolo altrettanto importante .
La componente più visibile del Total Reward System è quella monetaria, comprendente fringe benefits, stipendio, premi in denaro, ecc. Gli incentivi di tipo economico devono essere usati con molta attenzione perché possono produrre degli effetti avversi. Le risorse economiche sono infatti spesso scarse e quando sono sufficienti a legare i talenti all’azienda, il pericolo che queste persone si allontanino a fronte ad offerte economiche vantaggiose, è reale.
Se si vuole evitare il rischio della perdita di motivazione e produttività dei lavoratori, la fase della ripartizione degli incentivi economici deve essere trattata con cura e attenzione.
Caratteristiche di un buon sistema premiante
I sistemi premianti devono avere criteri di eleggibilità tra i più meritevoli, di là della posizione gerarchica occupata (anzianità aziendale, titoli, ecc.)
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Altro requisito rilevante di un sistema premiante è la visibilità. I riconoscimenti e i premi connessi ai contenuti di lavoro dovrebbero essere ben noti non solo a chi li riceve ma anche ai colleghi, per agire con trasparenza e aumentare la attendibiltà delle metriche adottate.
Componente importante è anche il tempo. Un sistema premiante è più efficace tanto meno è il tempo che intercorre tra il raggiungimento della performance e l’attribuzione dell’incentivo. Più tempo passerà e più debolmente sarà percepita la connessione performance e incentivo: questo si ripercuoterà anche a livello motivazionale. Quando le tempistiche non possono essere ridotte, è sempre meglio chiarirle da subito ai lavoratori.
Infine è opportuno soffermarsi su alcuni trade-off non trascurabili, che sono:
• Performance-anzianità: la compensazione di un lavoratore dipende dalla posizione occupata, dall’anzianità e dalla performance. Un sistema premiante che funzioni non può non mettere al primo posto la performance, altrimenti disincentiverebbe la produttività. • Individuo - gruppo: è da prediligere l’individuo al team solo nelle realtà aziendali dove la
collaborazione e il lavoro in team non sono fattori indispensabili per una buona performance. I sistemi premianti basati invece su risultati di gruppo hanno maggior successo quando la performance del singolo è strettamente correlata a quella degli altri e dove l’azienda promuova una sana competizione per il raggiungimento degli obiettivi. Solo attraverso una puntuale realizzazione di un sistema premiante i dipendenti possono realizzare l’obiettivo di allineamento tra componenti individuali e linee di conduzione aziendali.
2.1 Focus sulla dinamica retributiva
Il ruolo della dinamica retributiva come aspetto motivazionale e incentivante resta dominante tra tutte le componenti del sistema premiante(Costa e Gianecchini,2009).
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La retribuzione beneficia di variazioni salariali nel tempo, che posso essere di due tipi:
• Reversibile o variabile: l’incentivo monetario è una tantum, premia la performance su un arco temporale solitamente annuale, e non viene incorporato nella retribuzione fissa (esempi:bonus, retribuzione di risultato, produttività)
• Irreversibile o fissa: l’incentivo monetario è permanente, premia la performance su un arco temporale medio - lungo (3/5 anni) e diventa parte dello stipendio fisso (esempio:progressioni economiche orizzontali).
La variabilità retributiva si classifica in base al tempo, se è riferita al passato o al futuro. Se riferita al passato, è valutata la performance in un periodo; se in relazione al futuro,è valutata la complessità e rilevanza della posizione/incarico.
Aumenti reversibili e variabili Aumenti irreversibili e fissi Orientamento al passato -Cottimo
-Profitsharing -Gainsharing -Bonus
-Promozioni e aumenti di merito basati sulla prestazione
Orientamento al futuro -Fringe benefit -Aumenti di merito basati sul potenziale
-Carriera retributiva
Fig.2 Tipologia di variabilità retributiva e orientamento temporale (Costa & Gianecchini, 2009).
COTTIMO: antica forma di retribuzione , collega la retribuzione con la quantità di lavoro svolto. Esistono due diverse tipologie:
Cottimo a tempo: la retribuzione è calcolata sulla base delle ore lavorate.
Cottimo a misura: la retribuzione è calcolata sulla base di quanti “pezzi”vengono prodotti in un
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Questo tipo di retribuzione è conveniente quando è possibile standardizzare metodi e tempi di lavoro, ricavandone vantaggio economico, incrementandone la produttività e la controllabilità del processo produttivo.
BONUS: incentivo in aggiunta allo stipendio base, correlato al raggiungimento di un obiettivo, non è previsto da tutti i contratti.
GAIN SHARING: lega la parte variabile della retribuzione a un indice di efficienza complessiva dell'azienda (es. rapporto tra valore aggiunto e costo del lavoro). Questo sistema premia il gruppo, talvolta rischiando una diminuzione della motivazione personale dovuta alla mancata correlazione tra prestazione individuale –incentivo, favorendo fenomeni di free riding.
PROFIT SHARING:
Gli AUMENTI IRREVERSIBILI e FISSI possono essere basati sulla PRESTAZIONE (orientamento al passato) o sul POTENZIALE (orientamento al futuro).
lega la parte variabile della retribuzione ad una misura del risultato economico conseguito dall'azienda. Questo sistema si applica solitamente alla categoria dirigenziale, poiché è l’unica che può influenzare direttamente il risultato d’impresa. Questo metodo è idoneo in realtà caratterizzate da unità organizzative molto interpendenti, che fanno uso dello stesso flusso di risorse. Ovviamente, si tratta di una forma di incentivo difficilmente applicabile al settore pubblico che si caratterizza per l’assenza della finalità di profitto.
CARRIERA RETRIBUTIVA: si basa sull’anzianità aziendale, sono previsti aumenti retributivi irreversibili e fissi man mano che si avanza gerarchicamente, al di là degli scatti automatici previsti dal contratto.
FRINGE BENEFIT: appartengono alla categoria degli aumenti variabili e reversibili orientati al futuro. Si dividono in due categorie, i BENEFIT con finalità assistenziale e previdenziale (asili nido, assicurazioni, ecc.) e i PREQUISITES (carte di credito, cellulare, auto).
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I sistemi di retribuzione variabili finora descritti affinché siano efficaci e ben funzionanti, devono tenere in considerazione, nel corso della loro progettazione, di vari fattori :lo stile manageriale, i valori aziendali e i meccanismi di controllo adottati. Tutto questo per favorire i giusti comportamenti, in linea con la realtà aziendale in cui si sviluppano (Naro, 1993).
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3.Review sistematica della letteratura sul Performance Related Pay
I Performance Related Pay (PRP-retribuzione collegata alla performance) sono sistemi adottati in ambito lavorativo per costituire un legame oggettivo fra la retribuzione aggiuntiva rispetto allo stipendio base e la prestazione professionale della persona, sulla base dell'identificazione e il raggiungimento di determinati obiettivi.
Ci sono due tipologie di PRP:
• Bonus: pagamento una tantum (di solito a fine anno) non consolidato nella retribuzione fissa; di solito non è pensionabile.
• Aumento di stipendio: pagamento aggiunto alla retribuzione di base che diventa parte della retribuzione fissa; di solito è irreversibile e pensionabile.
I sistemi di PRP si inseriscono all’interno di un’ampia relazione di variabili chiave che influisce su di essi, andando poi ad influire sui risultati finali.
Fig.3 Variabili chiave risultanti dalle ricerche condotte sul tema dei sistemi di Performance-related Pay (Perry, Engbers, Jun, 2009)
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Sono quattro macro categorie di variabili che influenzano le variabili intermedie per poi ricadere sugli outcomes finali relativi alla performance e agli impatti emotivi.
Macro categorie: caratteristiche individuali del lavoratore (genere, età, anzianità di servizio,
retribuzione passata, performance passata);struttura del sistema retributivo(livello retributivo, incentivi non monetari,incentivi individuali vs incentivi di gruppo, bonus),condizioni ambientali (rapporto con la politica, competizioni,alternative sul mercato del lavoro),caratteristiche organizzative (benessere fisico, sindacalizzazione,sistemi di valutazione della performance, clima organizzativo, dimensioni dell’azienda).
Variabili intermedie: emozioni lavorative (soddisfazioni lavorative e retributive, aspettative
retributive),caratteristiche lavorative (ruolo manageriale, misurabilità dei risultati, responsabilità nella definizione degli obiettivi e chiarezza degli stessi, tipologia di feedback, norme professionali,sicurezza sul lavoro).
Outcomes finali: impatto affettivo ( impegno, motivazione, fiducia, soddisfazione lavorativa e
retributiva) e performance.
Dall’analisi della letteratura esistente emerge quanto siano positivi i risultati quando gli obiettivi sono ben definiti e i compensi adeguati (Greiner et al., 1977). Un gruppo di ricerca del National Research Council, analizzando i sistemi di PRP utilizzati sia in ambito pubblico che privato (Milkovich and Wigdor, 1991), ha concluso che questi incrementano la motivazione e conducono a miglioramenti della performance individuale soprattutto in contesti di lavoro molto strutturati dove gli obiettivi sono chiari. Inoltre, è stata focalizzata l’attenzione sui motivi dello sviluppo e diffusione dei sistemi di PRP, utilizzando i contributi offerti da precedenti studi condotti nel 1991 e 1992 in Europa e Stati Uniti (Ingraham, 1993). Questo studio mette in luce quanto, le condizioni istituzionali, politiche ed economiche di un paese, incidono sulla diffusione e sul successo di un
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sistema, piuttosto che la struttura in sé. Altre importanti discrepanze sono state evidenziate nell’analizzare ambiti professionali diversi. Studi condotti in ambito medico hanno messo in luce gli effetti positivi dei PRP (Andersen 2007; Davidson et al. 1992; Dowling and Richardson 1997; Heneman, Greenberger, and Strasser 1988; Hickson, Altemeier, and Perrin 1987; Kouides et al. 1998; Krasnik et al. 1990; Shaw et al.2003), contrariamente nell’ambito dell’educazione hanno rilevato effetti negativi sulla motivazione intrinseca dei dipendenti(Andersen and Pallesen 2008; Heneman and Young 1991 ; Murnane and Cohen 1986). Emerge oltre, che i sistemi di PRP sono più adatti per le posizioni lavorative per cui si hanno ben chiare e misurabili le responsabilità a esse connesse, quindi soprattutto nei bassi livelli organizzativi, dove le responsabilità sono meno ambigue (Milkovich and Wigdor, 1991).
3.1 Focus sulla letteratura dei sistemi di PRP in ambito sanitario
La revisione della letteratura mostra l’importanza dell’introduzione di questo sistema nell’ambito dell’assistenza sanitaria, focalizzandosi anche su punti di debolezza e punti di forza ad esso associati. Nel contesto sanitario, il PRP ha l’obiettivo di rendere il sistema meritocratico proponendosi di premiare l’efficienza, la qualità delle cure, la riduzione dei tempi d’attesa, attivando un atteggiamento orientato al miglioramento continuo della qualità dell’assistenza (Petersen et al., 2006). Nei Paesi in cui sono state introdotte soluzioni basate su sistemi incentivanti economici, è stato possibile osservare importanti miglioramenti in termini di qualità ed efficienza dei servizi sanitari (Golden,2006), pur essendoci stato ,nel breve periodo, un incremento della spesa sanitaria (Epstein et al.,2004).Resta poi da tenere sempre presente come punto cardine del PRP, la definizione e condivisione puntuale degli obiettivi da raggiungere da parte dei professionisti sanitari (Marshall & Smith, 2003).Quasi tutte le ricerche evidenziano che l’introduzione di incentivi monetari produce un miglioramento solo degli indicatori direttamente collegati ai premi, mentre gli altri restano stazionari o peggiorano (Siriwardena, 2010).
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Per ottenere una misurazione della performance efficiente e premiante e far sì che si ottenga una chiara valutazione delle prestazioni, è importante avere a disposizione sofisticati sistemi informativi che consentano una adeguata tracciabilità delle informazioni e delle performance (Campbell et al., 2009). A livello motivazionale, inoltre, occorre tenere in considerazione la potenziale minaccia del “crowding out”, ossia della caduta delle motivazioni quando gli obiettivi del sistema di PRP, connessi a degli indicatori, non sono allineati alle convinzioni e ai valori del professionista sanitario, generando in lui la percezione di una perdita dell’autonomia professionale.
Merita una particolare attenzione la premessa centrale di questo sistema incentivante basato sul PRP: collegare gli incentivi economici alle performance ottenute per esortare il personale sanitario a migliorare le proprie prestazioni. Premessa apparentemente ovvia, ma non sempre vera. Ricerche di psicologia sociale evidenziano che, quando una professione, come quella sanitaria, è guidata in gran parte dalla motivazione intrinseca, l'aggiunta di un fattore motivante esterno (ad esempio, finanziario) può addirittura produrre effetti negativi sulla performance(Wynia, 2009). Avvalora questa premessa il libro di Titmuss “The gift relationship” in cui si fa una comparazione tra la raccolta del sangue basata sulla donazione volontaria e non retribuita del sistema sanitario britannico con quella statunitense, che invece riceve parte del sangue necessario da donatori retribuiti e fa pagare il sangue ai riceventi. L’autore vuol dimostrare quanto sia migliore una pratica che prevede il coinvolgimento dei cittadini senza alcun incentivo economico, sostenendo che il bisogno di denaro può spingere soggetti non idonei (tossicodipendenti, ecc.) a vendere il proprio sangue: considerazione, questa, che nel pensiero di Titmuss non è ascrivibile a chi invece dona senza retribuzione il proprio sangue, in quanto scopo principale del donatore volontario è compiere un atto di altruismo (Mancini, 2009). Inoltre la motivazione intrinseca è legata a temi come la responsabilità sociale, il lavoro di squadra e l’onestà civica. Il fenomeno della caduta della
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motivazione nella motivazione intrinseca, comunque, avviene alla presenza di attività interessanti ed impegnative. Il lavoro in ambito sanitario gli incentivi connessi alla prestazione avrebbero maggiore probabilità di fallimento in quanto praticare dedicarsi alla salute è un’attività intrinsecamente interessante, difficile e creativa, ed è richiesto un grande sforzo per il raggiungimento dell'eccellenza professionale (Kohn, 1994). Lo svantaggio a lungo termine, derivante dall’utilizzo di un sistema d'incentivazione monetaria, è che il personale sanitario si impegni per il semplice motivo di essere maggiormente pagato, perdendo l’etica professionale su cui si fonda la loro attività (Galvin, 2006). La motivazione intrinseca risulta essere minacciata dall’offerta di incentivi molto ridotti, assegnati individualmente piuttosto che al team(Lindenauer, 2007), focalizzati su mansioni molto specifiche, e dalla percezione degli incentivi come uno strumento di controllo dall’esterno.
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4. La ricerca empirica condotta tra le ostetriche/ci
In questo capitolo sono rappresentati i risultati della ricerca empirica condotta su un campione di 54 di ostetriche/ci. Con questa ricerca si vuole valutare l’effetto generato da diverse tipologie d'incentivi – monetari e non– sul livello di impegno lavorativo delle ostetriche/ci e in che misura tale effetto varia al variare delle caratteristiche socio-demografiche e dei livelli di motivazione intrinseca, estrinseca e pro-sociale. Tutto questo per comprendere se un sistema incentivante sia in grado di innescare un circolo virtuoso volto a stimolare sul lato motivazionale le ostetriche nel produrre una migliore assistenza.
L’output di quest'analisi è il frutto della somministrazione, secondo la modalità Cawi (computer assisted web interview), di un questionario ad un campione composto da 54 ostetriche/ci. Il software utilizzato è Qualtrics. La tecnica usata è il “campionamento di convenienza”, cioè sono usati campioni facilmente disponibili a partecipare.
Per l’analisi dei risultati sono considerati solo i questionari portati a termine.
4.1 Descrizione del questionario utilizzato Il questionario si divide in tre sezioni:
• Sezione anagrafica, finalizzata a rilevare una serie di variabili socio-demografiche utilizzate come controlli statistici;
• Sezione comportamentale, contenente scale di misurazione di variabili motivazionali e comportamentali;
• Factorial survey, costituita da una serie di scenari ipotetici all’interno dei quali le variabili indipendenti di interesse vengono manipolate per osservare le reazioni dei rispondenti.
23 4.2 Le domande del questionario
Il presente capitolo riporta le domande del questionario utilizzate per tracciare il profilo socio-demografico e motivazionale delle ostetriche/ci ,i quesiti utili per indagare gli effetti degli incentivi collegati alla performance sullo sforzo lavorativo e le vignette.
In quale comune lavora? Cecina Livorno La Spezia Piombino Pisa Portoferraio
Lavora in ospedale o in un consultorio? Ospedale
Consultorio Quanti anni ha?
20-29 30-39 40-49 50-59 60 e oltre
A quale genere appartiene? M F
Qual è il suo regime contrattuale?
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Indichi con una crocetta il grado di accordo con le seguenti affermazioni:
Totalmente in
disaccordo disaccordo In Abbastanza in disaccordo
Né in disaccordo né
d’accordo
Abbastanza
d’accordo D’accordo Totalmente d’accordo
Mi interessa creare beneficio per gli altri attraverso il mio lavoro Attraverso il mio lavoro voglio aiutare gli altri Mi impegno nel mio lavoro perché voglio avere un impatto positivo sugli altri
Per me è importante migliorare le condizioni degli altri attraverso il mio lavoro
Indichi con una crocetta il grado di accordo con le seguenti affermazioni:
Totalmente in
disaccordo In disaccordo Abbastanza in disaccordo
Né in disaccordo né d’accordo
Abbastanza
d’accordo D’accordo Totalmente d’accordo
Mi piacciono le attività previste dal mio lavoro
Il mio lavoro mi diverte
Il mio lavoro è appassionante
Indichi con una crocetta il grado di accordo con le seguenti affermazioni:
Totalmente in disaccordo In disaccordo Abbastanza in disaccordo Né in disaccordo né d’accordo Abbastanza d’accordo D’accordo Totalmente d’accordo
Mi impegno nel mio lavoro per i soldi Mi impegno nel mio lavoro per far carriera
25 Totalmente in disaccordo In disaccordo Abbastanza in disaccordo Né in disaccordo né d’accordo Abbastanza d’accordo D’accordo Totalmente d’accordo
Mi impegno nel mio lavoro per evitare richiami e sanzioni
Indichi con una crocetta il grado di accordo con le seguenti affermazioni:
Totalmente in disaccordo In disaccordo Abbastanza in disaccordo Né in disaccordo né d’accordo Abbastanza d’accordo D’accordo Totalmente d’accordo Tutto considerato, sono soddisfatto del mio lavoro
Consiglierei ad amici e parenti di fare il mio lavoro
Indichi con una crocetta il grado di accordo con le seguenti affermazioni:
Totalmente in disaccordo In disaccordo Abbastanza in disaccordo Né in disaccordo né d’accordo Abbastanza d’accordo D’accordo Totalmente d’accordo
Sento un forte senso di appartenenza alla mia Azienda
Sul lavoro mi sento parte di una famiglia
Indichi con una crocetta il grado di accordo con le seguenti affermazioni:
Totalmente
in disaccordo In disaccordo Abbastanza in disaccordo
Né in disaccordo
né d’accordo
Abbastanza
d’accordo D’accordo Totalmente d’accordo
Sono in grado di svolgere bene il mio lavoro nonostante i tagli alle risorse finanziarie e gli altri vincoli di sistema
Quando mi impegno davvero, sono in grado di raggiungere qualunque obiettivo lavorativo
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Indichi con una crocetta il grado di accordo con le seguenti affermazioni:
Totalmente in disaccordo In disaccordo Abbastanza in disaccordo Né in disaccordo né d’accordo Abbastanza d’accordo D’accordo Totalmente d’accordo Attraverso il mio lavoro riesco ad aiutare gli altri
Con il mio lavoro ho un impatto positivo sulla società
Provi ad immedesimarsi il più possibile nella seguente situazione. Sta lavorando nella sua posizione attuale e il sistema con il quale viene valutata la sua performance individuale è perfettamente equo ed eaffidabile. A partire dal prossimo anno, il Direttore Generale premierà i due migliori nel corso di una cerimonia ufficiale alla presenza dei colleghi. Quanto sforzo metterebbe nel suo lavoro il prossimo anno?
Provi ad immedesimarsi il più possibile nella seguente situazione. Sta lavorando nella sua posizione attuale e il sistema con il quale viene valutata la sua performance individuale è perfettamente equo ed eaffidabile. A partire dal prossimo anno,verrà adotatto un nuovo sistema di bonus. A seconda della sua performance potrebbe essere premiato con un bonus fino al 10% del suo stipendio di base, in aggiunta al suo attuale salario totale. Il suo attuale salario non sarà modificato dal nuovo sistema di bonus.Quanto sforzo metterebbe nel suo lavoro il possimo anno?
27 4.3 Le variabili del questionario
La prima sezione di domande della survey è composta di quesiti anagrafici a risposta chiusa. Le variabili osservate corrispondono alle dimensioni socio-demografiche descritte nella letteratura internazionale (Bright, 2005, Kim et al, 2012; Moynihan e Pandey, 2007; Paine, 2009; Perry, 1997). Oltre a tracciare il profilo anagrafico del campione, le variabili contenute in questa sezione permettono di verificare ex-post l’effettiva assegnazione casuale dei trattamenti sperimentali controllando che le differenze socio-demografiche e professionali tra i gruppi che hanno ricevuto trattamenti diversi non siano statisticamente significative. La Tabella 4.1 mostra le variabili osservate, la relativa tipologia e le possibili risposte.
Provi ad immedesimarsi il più possibile nella seguente situazione. Sta lavorando nella sua posizione attuale e il sistema con il quale viene valutata la sua performance individuale è perfettamente equo ed eaffidabile. A partire dal prossimo anno,verrà adotatto un nuovo sistema di bonus. A seconda della sua performance potrebbe essere premiato con un bonus fino al 10% del suo stipendio di base, in aggiunta al suo attuale salario totale. Il suo attuale salario non sarà modificato dal nuovo sistema di bonus.Quanto sforzo metterebbe nel suo lavoro il possimo anno?
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Tab 4.1: Variabili socio-demografiche e professionali osservate, relativa tipologia e possibili risposte
Variabile osservata Tipologia Possibili risposte Comune nel quale svolge l’attività lavorativa Variabile categorica
nominale Cecina Portoferraio Livorno Pisa La Spezia Piombino Regime contrattuale di appartenenza Variabile categorica
nominale
Tempo indeterminato Tempo determinato
Tipologia di struttura nella quale lavora Variabile categorica nominale
Ospedale Consultorio
Durata del rapporto di lavoro Variabile numerica ratio Anno di inizio impiego
Genere Variabile categorica
nominale
Femmina Maschio Fascia di età( anni) Variabile categorica ordinale 20-29
30-39 40-49 50-59 60 e oltre
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La seconda sezione di domande della survey è composta da quesiti relativi all’aspetto comportamentale, contenente scale di misurazione di variabili motivazionali e comportamentali.
Le variabili osservate sono:
Public service motivation( PSM) : è stata definita da Perry e Wise (1990) come predisposizione
individuale a rispondere a scopi e motivazioni presenti principalmente nelle organizzazioni pubbliche. In altri termini, la PSM fa riferimento al desiderio di agire in vista delle conseguenze future di azioni che creano benefici per gli altri. Le domande utilizzate nel questionario per misurare la PSM, riportate nella Tabella 4.2, fanno riferimento a una versione ridotta ed ampiamente utilizzata nella letteratura internazionale (Alonso e Lewis, 2001; Bellé, 2013; Brewer, Selden e Facer, 2000; Christensen e Wright, 2011; Kim, 2005; Pandey, Wright, e Moynihan, 2008; Wright e Pandey, 2008) della scala di misurazione inizialmente proposta da Perry (1996).
Motivazione intrinseca (IM) : è definita come desiderio di agire in vista dell’interesse e del piacere
per lo svolgimento dell’attività in sè (Amabile, 1996; Ryan e Deci, 2000). Le domande utilizzate nel questionario per misurare la IM, riportate nella Tabella 4.2, fanno riferimento agli studi di Bellé (2013), Grant (2008) e Grant e Berry (2011).
Motivazione estrinseca (EM): è definita come desiderio di agire in vista della soddisfazione attesa
da riconoscimenti esterni, come incentivi monetari e promozioni (Ryan e Deci, 2000; Grant e Shin, 2011). In altri termini, la EM fa riferimento al desiderio di agire in vista delle conseguenze future delle azioni che ricadono sull’agente stesso. Le domande utilizzate nel questionario per misurare la EM, riportate nella Tabella 4.2, sono state create facendo riferimento alla definizione di Ryan e Deci (2000).
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Appartenenza (APP): è definita come identificazione nell’organizzazione, aderenza ai suoi valori e
fedeltà alla missione aziendale.
Self-efficacy (SELF): è definita come la convinzione di un individuo nelle sue capacità di
raggiungere determinati obiettivi (Bandura, 2006). Numerosi studi (e.g. Bandura, 1997; Bandura, 2006; Gist e Mitchell, 1992; Stajkovic e Luthans, 1998) mostrano che ottenere ottimi risultati rafforza il livello di SELF. Inoltre, altre ricerche sostengono che il grado di SELF agisce come forza motivazionale (Bandura, 1994; Davidson & Eden, 2000; Wright, 2007) in grado di aumentare lo sforzo, la perseveranza e il pensiero strategico (Heslin & Klehe, 2006), presagendo, in ultima analisi, migliori livelli di performance individuale (Bandura, 1997; Stajkovic & Luthans, 1998). Le domande utilizzate nel questionario per misurare il grado di SELF, riportate nella Tabella 4.2, sono state create facendo riferimento alla definizione di Bandura (2006).
Job satisfaction (JS): è un sentimento di benessere derivante dalla percezione che l’attività
professionale svolta consente di soddisfare importanti valori personali connessi al lavoro(Locke,1966), le domande sono state create facendo riferimento allo studio di Bellé (2013).
Impatto prosociale (PSI): è la percezione di produrre un beneficio sociale, di “fare la differenza”,
attraverso il proprio lavoro.
La Tabella 4.2 riporta le variabili della seconda sezione del questionario e l’operazionalizzazione delle stesse in quesiti. Per ciascun'affermazione, il rispondente ha indicato il grado di accordo rispetto a una scala ordinale Likert a 7 punti (1 = Totalmente in disaccordo; 2 = In disaccordo; 3 = Abbastanza in disaccordo; 4 = Né in disaccordo né d’accordo; 5 = Abbastanza d’accordo; 6 = D’accordo; 7 = Totalmente d’accordo).
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Tab 4.2: Operazionalizzazione delle variabili che si riferiscono al profilo motivazionale individuale
Variabile Domande del questionario
PSM
Attraverso il mio lavoro voglio aiutare gli altri
Mi interessa creare beneficio per gli altri attraverso il mio lavoro
Mi impegno nel mio lavoro perché voglio a vere un impatto positivo sugli altri
Per me è importante migliorare le condizioni degli altri attraverso il mio lavoro
IM
Mi piacciono le attività previste dal mio lavoro.
Il mio lavoro è divertente.
Il mio lavoro è appassionante.
EM
Mi impegno nel mio lavoro per evitare richiami e sanzioni
Mi impegno nel lavoro per fare carriera
Mi impegno nel mio lavoro per i soldi
APP
Sento un forte senso di Appartenenza alla mia Azienda
Sul lavoro mi sento parte di una famiglia
SELF
Sono in grado di svolgere bene il mio lavoro nonostante i tagli alle risorse finanziarie e gli altri vincoli di sistema.
Quando mi impegno davvero, sono in grado di raggiungere qualunque obiettivo lavorativo.
JS
Tutto considerato sono soddisfatto del mio lavoro.
Consiglierei ad amici e parenti di fare il mio lavoro
PSI
Attraverso il mio lavoro riesco ad aiutare gli altri
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La terza sezione inizia con una valutazione attuale dello sforzo lavorativo, per poi chiedere a ciascun partecipante di rispondere a tre vignette. Attraverso le vignette, anche note come factorial
survey (Rossi e Anderson 1982), è chiesto al rispondente di immedesimarsi in una situazione o in
un contesto sociale e di rispondere ad una o più domande basandosi esclusivamente sulle informazioni contenute nella descrizione. In ciascuna vignetta, il ricercatore manipola le variabili indipendenti (entità e tipologia del premio) di interesse, le fa variare in base alle finalità dello studio e misura la variabile dipendente(sforzo lavorativo) attraverso la domanda . Le vignette sono un metodo di ricerca sperimentale particolarmente adatto per lo studio dei contesti sociali in quanto i partecipanti sono indotti a soppesare alcune caratteristiche e ad esprimere la loro preferenza per un’alternativa, condizione tipica della vita reale. Le vignette si basano su tre pilastri: (i) ciascuna situazione include un insieme di caratteristiche; (ii) ciascun rispondente valuta individualmente i benefici delle varie combinazioni di caratteristiche; (iii) la combinazione dei benefici delle varie caratteristiche fornisce il beneficio relativo complessivo per l’individuo rispondente (Alexander e Becker 1978; Rossi e Anderson 1982; Weibel et al. 2010).
A ciascun rispondente sono state presentate tre vignette, corrispondenti a tre tipologie di incentivi: un premio monetario, un premio simbolico conferito nel corso di una cerimonia pubblica e l’accesso ad un percorso formativo qualificante. Nel caso del premio monetario, i rispondenti hanno ricevuto in modo randomizzato solo uno di due possibili scenari contenenti bonus di entità diversa (10% oppure 50% dello stipendio iniziale). Tale randomizzazione è stata possibile utilizzando un’apposita funzione del software Qualtrics.
Come anticipato, i rispondenti hanno indicato su una scala da 0 a 100 quanto impegno avrebbero profuso nelle circostanze descritte in ciascuna vignette.
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5.Risultati del questionario
Le elaborazioni statistiche sono state effettuate utilizzando STATA, attualmente software di riferimento per le scienze economiche e sociali (Treiman, 2009).
5.1 Le variabili socio demografiche
La presente sezione descrive il profilo socio-demografico di 54 ostetriche/ci che hanno partecipato all’indagine.
Il 7 % dei rispondenti lavora al comune di Cecina, il 45% a Livorno, il 16% a La Spezia, il 18% a Pisa, il 2% a Piombino, il 11% a Portoferraio(Grafico 5.1).
Grafico 5.1: Distribuzione dei rispondenti per Comune nel quale lavorano
Il 91% dei rispondenti lavora presso una struttura ospedaliera e il 9% presso un Consultorio(Grafico 5.2), dato corrispondente al numero di posti di lavoro richiesti dalle strutture ospedaliere rispetto a quelle territoriali.
Grafico 5.2: Distribuzione dei rispondenti per tipologia di struttura/servizio nella quale operano
7% 16% 45% 2% 18% 11% Cecina La Spezia Livorno Piombino Pisa Portoferraio
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In media, i rispondenti hanno 39.4 anni. Il 30% dei rispondenti ha tra i 20 e i 29 anni d’età, il 19% tra 30 e 39, il 30% tra 40 e 49, il 19% tra 50 e 59, e il restante 2% tra 65 e oltre (Grafico 5.3).
Grafico 5.3: Distribuzione dei rispondenti per fascia d’età (anni)
9% 91% Consultorio Ospedale 30% 19% 30% 19% 2% 20-29 30-39 40-49 50-59 60 e oltre
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Il 93% dei rispondenti è di sesso femminile (Grafico 5.4), non è un dato sorprendente visto che si tratta di un lavoro tradizionalmente svolto da donne.
Grafico 5.4: Distribuzione dei rispondenti per genere
In media, i rispondenti hanno maturato 13.7 anni di anzianità di servizio . Il 44% dei rispondenti ha meno di 10 anni di anzianità di servizio , il del 27% ha tra 10 e i 20, il 15 % tra i 20 e i 30 ,il % tra i 30 e i 40 il restante 7%ha di più di 40 anni di servizio (Grafico 5.5)
Grafico 5.5: Distribuzione dei rispondenti per anzianità di servizio (anni)
7% 93% Maschio Femmina 43.9 26.83 14.63 9.756 4.878 0 10 20 30 40 P er c en tua le 0 10 20 30 40 50
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Il regime contrattuale dei rispondenti è per l’95% a tempo indeterminato e il 5% a tempo determinato(Grafico 5.6).
Grafico 5.6: Distribuzione dei rispondenti per tipologia di regime contrattuale
5.2 L’impegno lavorativo prima del trattamento sperimentale e nei vari scenari Il Grafico 5.7 mostra la distribuzione dei rispondenti per livello di impegno lavorativo prima di essere esposti al trattamento sperimentale (vignette)
Grafico 5.7: Distribuzione dei rispondenti per livello di impegno prima dell’esperimento
5% 95% c.t. Determinato c.t. Indeterminato 2.632 2.632 13.16 18.42 26.32 36.84 0 10 20 30 40 P er c en tua le 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
37
Il Grafico 5.8 mostra la distribuzione dei rispondenti per livello di impegno lavorativo subito che profonderebbero nel seguente scenario:
“Provi ad immedesimarsi il più possibile nella seguente situazione. Sta lavorando nella sua posizione attuale e il sistema con il quale viene valutata la sua performance individuale è perfettamente equo ed affidabile. A partire dal prossimo anno, l'Azienda premierà i due migliori con un corso di alta formazione professionale scelto dai vincitori. Quanto sforzo metterebbe nel suo lavoro il prossimo anno?”
Grafico 5.8: Distribuzione dei rispondenti per livello di impegno nello scenario formazione
10.53 5.263 10.53 15.79 57.89 0 20 40 60 P er c en tua le 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
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Il Grafico 5.9 mostra la distribuzione dei rispondenti per livello di impegno lavorativo subito che profonderebbero nel seguente scenario:
“Provi ad immedesimarsi il più possibile nella seguente situazione. Sta lavorando nella sua posizione attuale e il sistema con il quale viene valutata la sua performance individuale è perfettamente equo ed affidabile. A partire dal prossimo anno, il Direttore Generale premierà i due migliori nel corso di una cerimonia ufficiale alla presenza dei colleghi. Quanto sforzo metterebbenel suo lavoro il prossimo anno?”
Grafico 5.9: Distribuzione dei rispondenti per livello di impegno nello scenario cerimonia
2.857 2.857 5.714 5.714 20 2.857 2.857 17.14 40 0 10 20 30 40 P er c en tua le 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
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Il Grafico 5.10 mostra la distribuzione dei rispondenti per livello di impegno lavorativo subito che profonderebbero nel seguente scenario:
“Provi ad immedesimarsi il più possibile nella seguente situazione. Sta lavorando nella sua posizione attuale e il sistema con il quale viene valutata la sua performance individuale è perfettamente equo ed affidabile A partire dal prossimo anno verrà adottato un nuovo sistema di bonus. A seconda della sua performance potrebbe essere premiato con un bonus fino al 10% del
suo stipendio di base, in aggiunta al suo attuale salario totale. Il suo attuale salario non sarà modificato dal nuovo sistema di bonus. Quanto sforzo metterebbe nel suo lavoro il prossimo anno?
Grafico 5.10: Distribuzione dei rispondenti per livello di impegno nello scenario bonus 10%
5.882 5.882 5.882 23.53 58.82 0 20 40 60 P er c en tua le 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
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Il Grafico 5.11 mostra la distribuzione dei rispondenti per livello di impegno lavorativo subito che profonderebbero nel seguente scenario:
“Provi ad immedesimarsi il più possibile nella seguente situazione. Sta lavorando nella sua posizione attuale e il sistema con il quale viene valutata la sua performance individuale è perfettamente equo ed affidabile A partire dal prossimo anno verrà adottato un nuovo sistema di bonus. A seconda della sua performance potrebbe essere premiato con un bonus fino al 50% del
suo stipendio di base, in aggiunta al suo attuale salario totale. Il suo attuale salario non sarà modificato dal nuovo sistema di bonus. Quanto sforzo metterebbe nel suo lavoro il prossimo anno?
Grafico 5.11: Distribuzione dei rispondenti per livello di impegno nello scenario bonus 50%
10 5 25 60 0 20 40 60 P er c en tua le 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
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Il Grafico 5.12 riporta il livello medio di impegno lavorativo che i rispondenti hanno dichiarato prima dell’esperimento e per ciascuno degli scenari rappresentati nelle vignette. Una serie di paired t-test1
• La propensione all’impegno lavorativo cresce in modo significativo nel caso del premio sotto forma di evento formativo; per i 37 rispondenti per i quali è stato possibile il confronto pre-post esperimento, il livello medio è passato da 82.08 a 86.43, con un incremento di 4.35 significativo allo 0.05 (p-value= 0.040).
ha rivelato che :
• La propensione all’impegno lavorativo diminuisce in modo significativo nel caso del premio sotto forma di riconoscimento nel corso di una cerimonia ufficiale;per i 33 rispondenti per i quali è stato possibile il confronto pre-post esperimento, il livello medio è passato da 82.52 a 74.55, con una riduzione di 7.97 significativa allo 0.05 (p-value= 0.027).Questa riduzione di impegno è in parte sorprendente perché lo scenario non è in alcun modo peggiorativo per i rispondenti e meriterebbe senza dubbio ulteriori approfondimenti nel corso di ricerche future.
• La propensione all’impegno lavorativo non cresce in modo significativo nel caso del premio sotto forma di bonus monetario pari al 10% dell’attuale stipendio; per i 16 rispondenti per i quali è stato possibile il confronto pre-post esperimento, il livello medio è passato da 80.63 a 86.06, con un incremento di 5.44 che non è significativo allo 0.05 (p-value= 0.112).
• La propensione all’impegno lavorativo cresce in modo significativo nel caso del premio sotto forma di bonus monetario pari al 50% dell’attuale stipendio; per i 20 rispondenti per i
1 Paired t-test è un t-test che tiene in considerazione il fatto che i dati sono appaiati, ossia si riferiscono allo stesso
42
quali è stato possibile il confronto pre-post esperimento, il livello medio è passato da 83.95 a 89.7, con un incremento di 5.75 che è significativo allo 0.05 (p-value= 0.042).
• La propensione allo sforzo lavorativo è significativamente maggiore nello scenario con premio formativo rispetto allo scenario con premio simbolico conferito nel corso di una cerimonia ufficiale; per i 34 rispondenti per i quali è stato possibile il confronto nei due scenari, l’impegno medio è di 13.53 più elevato nel caso di premio formativo(p-value=0.001).
• La propensione allo sforzo lavorativo non è significativamente diversa negli scenari con premio formativo rispetto allo scenario con bonus al 10%; per i 17 rispondenti per i quali è stato possibile il confronto nei due scenari, non si è registrata una differenza statisticamente significativa (p-value=0.916)
• La propensione allo sforzo lavorativo non è significativamente diversa negli scenari con premio formativo rispetto allo scenario con bonus al 50%; per i 20 rispondenti per i quali è stato possibile il confronto nei due scenari, non si è registrata una differenza statisticamente significativa (p-value=0.174)
• La propensione allo sforzo lavorativo è significativamente maggiore per lo scenario con bonus al 10% rispetto allo scenario con premio simbolico conferito nel corso di una cerimonia ufficiale; per i 14 rispondenti per i quali è stato possibile il confronto nei due scenari, lo sforzo lavorativo dichiarato è stato di 19.0 punti superiore nel caso del bonus al 10% (p-value=0.034).
• La propensione allo sforzo lavorativo è significativamente maggiore per lo scenario con bonus al 50% rispetto allo scenario con premio simbolico conferito nel corso di una cerimonia ufficiale; per i 20 rispondenti per i quali è stato possibile il confronto nei due
43
scenari, lo sforzo lavorativo dichiarato è stato di 12.3 punti superiore nel caso del bonus al 50% (p-value=0.006).
Grafico 5.12: Livello di medio di impegno prima dell’esperimento e nelle quattro vignette
5.3 Interazione tra tipologia di premio e personalità delle ostetriche/ci.
In questa sezione si riportano le analisi delle interazioni tra tipologia di premio e profilo comportamentale/motivazionale del rispondente. Più nel dettaglio, si illustrano le correlazioni tra
a) i livelli di sforzo che i partecipanti hanno dichiarato nei cinque scenari dello studio 1. status pre-test; 2. premio formativo; 3. premio cerimoniale; 4. bonus 10%; 80.1842 86.4474 73.5429 85.4118 89.7 0 20 40 60 80 1 00 Im pe gn o la v or a ti v o Iniziale Formazione Cerimonia Bonus 10% Bonus 50%
44 5. bonus 50%
b) le sette caratteristiche comportamentali e motivazionali 1. public service motivation (PSM);
2. motivazione intrinseca (IM); 3. motivazione estrinseca(EM); 4. appartenenza(APP);
5. self efficacy (SELF); 6. job satisfaction (JS); 7. Impatto pro-sociale (PSI).
La Tabella 5.1 riporta gli indici di correlazione tra l’impegno lavorativo dei rispondenti prima dell’esperimento e nei 4 scenari sperimentali e le variabili comportamentali descritte nelle precedenti sezioni del lavoro. Per ogni scenario è inoltre riportata una colonna supplementare “∆ Scenario”che indica le correlazioni tra le variabili comportamentali e la variazione di impegno tra lo scenario corrispondente e la situazione pre esperimento. In altre parole, le colonne“∆ Scenario”prendono in considerazione il cambiamento dello sforzo lavorativo causato dal trattamento specifico dello scenario e non il livello assoluto. Per ciascun indice di correlazione è riportato il relativo p-value, ossia la probabilità di ottenere un indice di correlazione così estremo come quello trovato nell’ipotesi che la correlazione sia nulla. Nella Tabella sono evidenziati gli indici di correlazione con p-value inferiore al livello di significatività dello 0.05, che è la soglia solitamente utilizzata nei Test di ipotesi.
La colonna “Pre-test”indica che il livello di sforzo lavorativo che i rispondenti hanno dichiarato di profondere solitamente nel proprio lavoro è correlato positivamente con il livello di soddisfazione
45
lavorativa (corr 0.390, p-value 0.017) e con la consapevolezza che il proprio operato produca un impatto pro-sociale (corr 0.544, p-value 0.001).Ciò indica che i livelli più elevati di sforzo dichiarato si registrano tra coloro che sono maggiormente soddisfatti del proprio e tra coloro che sono più consapevoli dell’impatto sociale del proprio lavoro.
La colonna “Formazione”evidenzia come un incentivo sottoforma di premio formativo è correlato positivamente con il livello di public service motivation (corr 0.448; p-value 0.005), con il livello di motivazione intrinseca( corr 0.340; p-value 0.039)e con l’impatto pro sociale prodotto (corr 0.408; p-value 0.014).Questo significa che gli operatori che sembrano più sensibili a questo tipo di premio sono quelli con più elevato desiderio di agire per creare benefici agli altri e per il piacere dello svolgimento del lavoro in sé, ed essere consapevoli dell’impatto sociale del proprio lavoro.
La colonna “Cerimonia”indica che un incentivo sotto forma di riconoscimento cerimoniale ufficiale è correlato positivamente con la soddisfazione lavorativa (corr 0.395; p-value 0.021) e con la consapevolezza che il proprio operato produca un impatto pro-sociale (corr 0.398, p-value 0.022). Ciò indica che i livelli più elevati di sforzo dichiarato si registrano tra coloro che sono maggiormente soddisfatti del proprio e tra coloro che sono più consapevoli dell’impatto sociale del proprio lavoro.
La colonna “Bonus 10%” sottolinea che un incentivo monetario pari al 10% dello stipendio del rispondente è correlato positivamente con la soddisfazione lavorativa (corr 0.620; p-value 0.008) e con la consapevolezza che il proprio operato produca un impatto pro-sociale (corr 0.638, p-value 0.008). Anche in questo caso i livelli più elevati di sforzo dichiarato si registrano tra coloro che sono maggiormente soddisfatti del proprio e tra coloro che sono più consapevoli dell’impatto sociale del proprio lavoro.
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La colonna "∆ Bonus 50%”riporta come il cambiamento dello sforzo lavorativo causato dallo scenario che considera il bonus del 50% dello stipendio del rispondente è correlato positivamente con la consapevolezza che il proprio operato produca un impatto pro-sociale (corr 0.533; p-value 0.015).In altre parole questo dato suggerisce che il personale ostetrico più consapevole dell’impatto sociale del proprio lavoro si dichiara meno incline ad aumentare il proprio impegno lavorativo, a fronte della prospettiva di un bonus monetario significativo. Al contrario, i rispondenti meno consapevoli del ruolo sociale del proprio mestiere si dimostrano più sensibili alla leva monetaria.
Da questi confronti emerge come elemento comune la rilevanza della consapevolezza dell’impatto sociale che la professione ostetrica produce. L’indice di correlazione per PSI è, infatti, significativo per tutti gli scenari, o rispetto al valore assoluto dell’impegno o alla variazione dello sforzo.
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Tabella 5.1 Correlazioni tra impegno lavorativo nei differenti scenari e le variabili comportamentali
Pre-test Formazione ∆ Formazione Cerimonia ∆ Cerimonia Bonus 10% ∆ Bonus 10% Bonus 50% ∆ Bonus 50%
Psm 0.226 0.448 0.179 0.095 -0.100 0.015 -0.243 0.331 -0.159 p-value 0.173 0.005 0.288 0.593 0.581 0.953 0.364 0.154 0.505 Im 0.195 0.340 -0.025 0.169 -0.037 -0.209 -0.413 0.261 -0.413 p-value 0.247 0.039 0.884 0.340 0.839 0.421 0.112 0.266 0.070 Em 0.127 -0.229 -0.316 -0.166 -0.190 0.232 0.270 -0.348 -0.144 p-value 0.460 0.179 0.064 0.355 0.298 0.386 0.331 0.133 0.545 App 0.129 -0.037 -0.314 0.109 -0.025 0.182 -0.326 -0.066 -0.106 p-value 0.454 0.831 0.066 0.547 0.890 0.499 0.235 0.781 0.657 Self 0.141 0.276 0.121 0.151 0.044 -0.039 0.028 0.164 -0.216 p-value 0.406 0.098 0.484 0.395 0.807 0.881 0.919 0.490 0.360 Js 0.390 0.312 -0.322 0.395 0.061 0.620 -0.058 0.350 -0.034 p-value 0.017 0.060 0.055 0.021 0.737 0.008 0.832 0.131 0.889 Psi 0.544 0.408 -0.242 0.398 0.049 0.638 0.187 0.159 -0.533 p-value 0.001 0.014 0.155 0.022 0.789 0.008 0.489 0.502 0.015 eta' -0.126 -0.178 0.172 -0.296 -0.180 -0.280 -0.248 -0.215 0.359 p-value 0.450 0.286 0.308 0.090 0.317 0.277 0.354 0.364 0.120
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6. Conclusioni, implicazioni e future direzioni di ricerca
La motivazione lavorativa nelle professioni di pubblico interesse è una delle aree di ricerca più investigate dalle scienze sociali contemporanee. Nell’ambito degli studi di management pubblico, in particolare, la public service motivation (PSM) è uno dei filoni che si sono sviluppati più rapidamente nel corso degli ultimi dieci anni. Costrutti affini alla PSM sono oggetto di elevato interesse scientifico in altre discipline: ad esempio, la motivazione pro-sociale negli studi di psicologia e management, le preferenze di solidarietà nelle scienze politiche, l’altruismo in sociologia e la motivazione intrinseca negli studi di economia comportamentale.
Un’ampia letteratura evidenzia che i deficit di performance della pubblica amministrazione spesso dipendono da un’incoerenza tra le motivazioni degli operatori e gli incentivi che il sistema mette a disposizione (Legrand, 2010).
La presente ricerca si colloca in questo ambito di studi investigando profilo e dinamiche motivazionali di un campione di ostetriche/ci italiane/i attraverso metodi e strumenti di misurazione validati in letteratura. Nel dettaglio, i risultati di un questionario contenente una sezione sperimentale (factorial survey) hanno rivelato che i livelli più elevati di impegno dichiarato si registrano tra gli operatori che sono maggiormente soddisfatti del proprio lavoro e tra coloro che sono più consapevoli dell’impatto sociale della professione ostetrica. Inoltre, i dati del questionario hanno mostrato che premi erogati nella forma di partecipazione a percorsi di alta formazione possono avere un impatto motivazionale superiore a quello di un incentivo monetario pari al 10% dello stipendio attuale e il medesimo livello di efficacia di un bonus pari al 50% del salario attuale. Inoltre, l’analisi delle risposte alla factorial survey ha evidenziato che il personale ostetrico maggiormente consapevole dell’impatto sociale del proprio lavoro in media si dichiara meno incline ad aumentare il proprio impegno lavorativo a fronte della prospettiva di premi
