Il controllo di gestione nelle Aziende Sanitarie

Il controllo di gestione nelle

aziende sanitarie: tecniche e

architettura

Ing. Cristina Ponsiglione

Dip. di Ingegneria Economico-gestionale 8 Giugno 2005

Indice della lezione

Indice della lezione

• Introduzione: la legislazione sanitaria e la

normativa sui controlli interni

• Cos’è il controllo di gestione

• Il processo e il ciclo del controllo in sanità

• Le tecniche e i fondamenti di contabilità

analitica

• Activity Based Costing e Activity Based

management Management

• L’architettura del Sistema di Controllo di

Gestione in Sanità: alcuni casi

• Creazione delle USL e AO

• Ridefinizione ambiti territoriali di competenza delle

aziende

• Tariffe su base regionale

• Istituzione direzione generale, direzione amministrativa

e sanitaria

• Creazione della dirigenza del ruolo sanitario articolata

in due livelli

• Introduzione del sistema di accreditamento e apertura

al mercato della concorrenza

• Verifica periodica della qualità delle prestazioni

• Istituzione dei dipartimenti

D. Lgs 502/92: la seconda riforma sanitaria

D. Lgs 502/92: la seconda riforma sanitaria

• Le aziende hanno dovuto ridefinire i propri

confini

• Le aziende hanno dovuto repentinamente

introdurre modifiche nell’assetto organizzativo

• Le aziende hanno dovuto introdurre nuovi

sistemi gestionali alla luce del nuovo sistema di

finanziamento (DRG/ROD)

D. Lgs 502/92: le criticità implementative

D. Lgs 502/92: le criticità implementative

• I dirigenti hanno responsabilitá professionali e

gestionali

• I modelli organizzativi sono discrezionali per

singola azienda

• I distretti sono sufficientemente ampi da avere

un certo paniere di risorse

• Si rafforza il ruolo delle regioni

• Le regioni sono rappresentate a livello

nazionale dalla Conferenza Stato-Regioni

D. Lgs 229/99: le novitá

D. Lgs 229/99: le novitá

• Garantire la regolarità amministrativa e

contabile

• Verificare l’economicità, l’efficienza e

l’efficacia dell’azione amministrativa

• Valutare il personale con qualifica dirigenziale

• Valutare l’adeguatezza degli obiettivi ai piani

definiti in sede politica

D.Lgs 286/99: i controlli interni

D.Lgs 286/99: i controlli interni

Riordino dei meccanismi

di monitoraggio;

Valutazione dei costi, dei

Riordino dei meccanismi

di monitoraggio;

Valutazione dei costi, dei

risultati e dei rendimenti

• Definire l’unità responsabile della progettazione e

implementazione del controllo di gestione

• Definire le unità di cui si vuole misurare efficacia,

efficienza ed economicita’ dell’azione amministrativa

• Definire le procedure di determinazione degli obiettivi e

I soggetti responsabili

• Definire gli obiettivi delle unità organizzative

• Definire le modalità e I criteri di ripartizione dei costi

• Derfinire gli indicatori per la misurazione delle

performance

D. Lgs 286/99: l’implementazione

D. Lgs 286/99: l’implementazione

• Forte aumento delle spese sanitarie dovuto all’invecchiamento della

popolazione;

• Aumento della componente tecnologica delle prestazioni con

conseguente incremento dei costi fissi delle aziende;

• Aumento della specializzazione delle conoscenze medico-specialistico

con superamento della logica dipartimentale e incremento nella complessità gestionale;

• Aumento forte dei costi indiretti per incremento delle spese

amministrative e logistiche (formazione in particolare);

• Forte incidenza del costo del lavoro e contenuto professionale elevato; • Importanza della motivazione del personale nella percezione del

cliente;

• Rinnovata attenzione nei confronti della riduzione dei costi e,

contemporaneamente, dell’aumento della qualità percepita.

Peculiarità delle aziende sanitarie ai fini del CG

Il Controllo di gestione può essere configurato come un

insieme di azioni di supporto e di indirizzo per il governo

delle risorse impegnate nel processo produttivo della

struttura entro le linee strategiche determinate

Cos’è il controllo di gestione

Cos’è il controllo di gestione

Direttore

generale

Programi

Dirigenti

Sistema

d’Azione

Risultati

Risorse

Definizione degli Obiettivi

Analisi scostamenti Analisi ambiente esterno Analisi ambiente interno

A

na

li

si

S

tr

at

eg

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a

C

on

tr

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lo

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i G

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e

Posizione strategica

Definizione del Portafoglio

5

Cos’è il controllo di gestione

Cos’è il controllo di gestione

Sistema

d’Azione

Risultati

Risorse

Definizione degli Obiettivi

Analisi scostamenti Analisi ambiente Analisi ambiente

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e

Definizione del Portafoglio

5

MODELLO DI CONTROLLO

Obiettivo

1

Il ciclo del controllo di gestione

Il ciclo del controllo di gestione

• 1. Specificare gli obiettivi in termini operativi

– Esempio: Tradurre l’obiettivo “sviluppare una linea commerciale via Internet” in fatturato/annuo, costi da sopportare, volumi da vendere, redditività, ecc.

• 2. Modellizzare del sistema d’azione, cioè l’organizzazione

– Chi, cosa e come?

• 3. Programmare i risultati

– Quando e dove?

• 4. Misurare i risultati

– Definire le metriche e le procedure di misurazione

• 5. Analizzare gli scostamenti

– distinguere cause endogene da cause esogene

• 6. Introdurre azioni correttive

Cos’è il controllo di gestione: aspetti chiave

Cos’è il controllo di gestione: aspetti chiave

• Tecniche

– strumenti adottati nel ciclo di controllo per valutare i

risultati preventivi e consuntivi (fonti, dati, metodi di

rilevazione, metodi di costing, indicatori)

• Architettura

– articolazione del CG nella struttura organizzativa, in

senso orizzontale, verticale e trasversale al fine di

individuare le unità elementari del CG e le

informazioni specifiche

• Processo

– articolazione del CG per fasi: individuazione degli

Le componenti di un sistema di controllo di gestione

• Decisionale

– Valutare a priori i risultati attesi di corsi di azione

alternativi

– Comprendere a posteriori il perché degli scostamenti

tra risultati attesi e i risultati ottenuti

• Motivazionale

– Definire gli obiettivi individuali e di gruppo

– Orientare i comportamenti individuali e di gruppo

– Valutare le prestazioni

• Apprendimento

– Comprendere meglio il funzionamento del sistema

d’azione

– Migliorare il modello del sistema d’azione

Il controllo di gestione: gli obiettivi

Requisiti del CG

Requisiti del CG

• Completezza

• Precisione

• Orientamento al lungo periodo

• Misurabilità

• Responsabilità specifiche

Il processo del

controllo: fasi,

destinatari, strumenti

startegici

Il processo del

controllo: fasi,

destinatari, strumenti

startegici

La pianificazione strategica è l’attività aziendale, di solito affidata al top management, che definisce finalità e obiettivi

dell’organizzazione da perseguire in un arco temporale ampio (dai 3 ai 5 anni).

La pianificazione strategica consente di lanciare nuovi programmi. Un programma è una sequenza predefinita di azioni finalizzate al

raggiungimento degli obiettivi dell’azienda.

Il presupposto logico per la corretta realizzazione del controllo di gestione è rappresentato da una compiuta attività

programmatica, che si origina dalla pianificazione strategica

Controllo e pianificazione

Controllo e pianificazione

• In Sanità, la pianificazione strategica è il processo decisionale e politico con cui i soggetti istituzionali del S.S.N. definiscono priorità ed obiettivi da realizzare in un dato arco di tempo.

• La programmazione operativa, invece, definisce le attività

concrete da realizzare per svolgere in modo efficace ed efficiente gli obiettivi stabiliti in sede di pianificazione.

• La pianificazione strategica ha carattere normativo, individua obiettivi quali-quantitativi da raggiungere, specifica le azioni da compiere, alloca le risorse, controlla il raggiungimento degli obiettivi.

• La programmazione è la traduzione delle azioni pianificate in interventi tecnici con impiego di risorse umane, finanziarie e strumentali.

Pianificazione strategica e programmazione

in Sanità

Pianificazione strategica e programmazione

in Sanità

La programmazione operativa

Nell’ambito delle attività della programmazione, oltre a definire tecnicamente tempi, modi e risorse degli interventi tecnici, si raccolgono i dati sugli obiettivi conseguiti, li si confronta con indicatori quali-quantitativi e si riprogrammano le azioni in virtù delle verifiche effettuate.

I piani strategici sono, per loro natura, più stabili nel tempo, i programmi operativi vanno continuamente rivisti con il supporto del SCG

La programmazione operativa in Sanità

La programmazione operativa in Sanità

Il controllo di gestione nel S.SN.: i livelli

Il controllo di gestione nel S.SN.: i livelli

Livello

centrale

Regioni

Aziende

sanitarie

assitenza)

Dipartimenti

Presidi Ospedalieri

Distretti

Schema del processo

Il controllo di gestione nel S.SN.: gli strumenti

e le linee guida

Il controllo di gestione nel S.SN.: gli strumenti

e le linee guida

• uso del bilancio di previsione

• definizione dell’architettura dei centri di costo, spesa e

responsabilità

• responsabilizzazione dei preposti ai centri di costo,

spesa, responsabilità

• adozione della contabilità analitica

• adozione di sistemi per la misura del grado di

Il controllo di gestione nel S.SN.: gli strumenti

e le linee guida

Il controllo di gestione nel S.SN.: gli strumenti

e le linee guida

• Definire l’unità o le unità responsabili del controllo di

gestione

• definire le unità organizzative delle quali si intende

misurare l’efficienza e l’efficacia

• determinare gli obiettivi gestionali e i soggetti

responsabili

• definire la ripartizione dei costi tra le unità

organizzative e l’individuazione di obiettivi per cui i

costi sono sostenuti

Il controllo di gestione nel S.SN.: i destinatari

Il controllo di gestione nel S.SN.: i destinatari

• La Regione Campania

• Il Direttore Generale

• Responsabili dei centri di reposnsabilità

I soggetti attuatori

• l’unità operativa incaricata del controllo di

gestione

• Il Direttore Sanitario

• Il Direttore Amministrativo

Il controllo di gestione nel S.SN.: gli indicatori

Il controllo di gestione nel S.SN.: gli indicatori

Efficienza

Efficacia

Qualità

Aspetti critici

Il controllo di gestione nel S.SN.: gli indicatori

Il controllo di gestione nel S.SN.: gli indicatori

Area di

applicazione

Indicatori Misurazione Riferimento

Costo pro-capite del servizio di igiene e sanità pubblica

Costo servizio igiene e sanità pub./Popolazione residente

Costo pro-capite nazionale Costo pro-capite del servizio

di igiene alimenti e nutrizione

Costo servizio igiene

alimenti e della nutrizione/ Popolazione residente

Costo pro-capite nazionale Costo del servizio di

prevenzione e sicurezza

degli ambienti di lavoro sulla popolazione attiva

Costo servizio prevenzione e sicurezza ambienti di lavoro/ Popolazione tra 14 e 65 anni

Valore medio nazionale Assistenza sanitaria collettiva in ambienti di vita e di lavoro

Costo pro-capite del livello di assistenza sanitaria

collettiva in ambienti di vita e di lavoro

Costo del livello di

assistenza sanitaria collettiva in ambienti di vita e di lavoro/ Popolazione residente Costo pro-capite nazionale

Il controllo di gestione nel S.SN.: alcuni

indicatori tipici per AO

Il controllo di gestione nel S.SN.: alcuni

indicatori tipici per AO

Attività di ricovero

• Posti letto

• N. dimissioni

• N. tipologie DRG

• Valore totale DRG prodotti

• Punti DRG prodotti

• Indice di attrazione (numero casi mobilità in entrata e valore)

• Indice di fuga (numero casi mobilità in uscita e valore)

• Gg. Degenza

• Durata degenza media

• Tasso occupazione posti letto (n accessi/n. posti letto)

• Degenza media pre-intervento (n gg. Degenza pre-intervento/DRG chirurgici)

Il controllo di gestione nel S.SN.: alcuni

indicatori tipici per AO

Il controllo di gestione nel S.SN.: alcuni

indicatori tipici per AO

Attività di day hospital

• Posti letto

• Casi

• Accessi

• N. totale accessi day hospital /N. casi trattati

• Valore totale DRG

• N. totale DRG day hospital/N. totale DRG

• Valore DRG day hospital/valore totale DRG

Attività ambulatoriale

• Prestazioni per esterni

• Valore prestazioni per esterni

• Valore medio per prestazione

• Prestazioni per interni

• Valore prestazioni per interni

Il controllo di gestione nel S.SN.: alcuni

indicatori tipici per AO

Il controllo di gestione nel S.SN.: alcuni

indicatori tipici per AO

Il saldo tra indice di attrazione e indice di fuga è un indicatore

rilevante della posizione competitiva dell’azienda o dell’ospedale rispetto alla concorrenza

L’indice di attrazione segnala la capacità di offerta dell’ASL rispetto a pazienti esterni

L’indice di fuga segnala l’incapacità di soddisfare la domanda dei propri pazienti

Entrambi gli indici andrebbero disaggregati per reparti e patologie; l’indice di fuga andrebbe analizzato a livello di distretti critici per

Le tecniche e gli

strumenti operativi:

elementi di contabilità

analitica, Activity

Based Costing

Le tecniche e gli

strumenti operativi:

elementi di contabilità

analitica, Activity

Based Costing

Le finalità della contabilità analitica

Le finalità della contabilità analitica

Produzione

inputs

output

Costo output = costo input + costo di produzione

inputs

output1

output2

u1

u2

u3

u4

u5

• Lo Stato Patrimoniale

– Descrive la situazione dell’azienda in un dato istante,

evidenziando le risorse di valore che l’azienda possiede

(Attività) e i diritti vantati dagli azionisti e da terzi

(Passività)

• Il Conto Economico

– Sintesi dei flussi di natura economica (ricavi e costi)

che interessano l’impresa in un dato periodo. Spiega la formazione del reddito

• Il Cash Flow

– Sintesi dei flussi di natura finanziaria (incassi ed

esborsi) che interessano l’impresa in un dato periodo. Spiega la formazione della liquidità

La contabilità esterna

Obiettivi della Contabilità analitica

Obiettivi della Contabilità analitica

• La contabilità analitica, insieme al budget e alla contabilità generale è parte della contabilità direzionale

• La contabilità analitica ha funzione di supporto per le decisioni del management

Contabilità Generale Contabilità Analitica Scopo Misurazione del reddito e

del capitale di funzionamento

Elaborazione dei dati di costo e di ricavo per la gestione e il controllo

Momento

rilevazione Manifestazione divariazione numeraria Utilizzazione dei fattoriproduttivi

Ampiezza

rilevazioni Tutti i costi e i ricavi Solo i costi relativi allagestione caratteristica

Classificazione Costi e ricavi per natura Costi e ricavi per natura, per destinazione e per altro

Costi dell’attività caratteristica

Costi dell’attività caratteristica

La classificazione dei costi

La classificazione dei costi

Criterio

Classi

VARIABILITA’

variabili, costanti, misti

RIFERIBILITA’

speciali, comuni

MODALITA’

diretti, indiretti

CONTROLLABILITA consuntivi, standard

La variabilità

La variabilità

• Va definito:

– il costo oggetto di analisi

– il cost driver (il fattore la cui variabilità muta l’entità

totale)

– l’intervallo di variazione del cost driver

– il periodo di tempo considerato

• Esempi di cost driver:

– R&S: # progetti, ore personale, complessità dei progetti – Progettazione: # prodotti, #parti, # ore di progettazione

– Produzione: #unità, #attrezzaggi, # modifiche prodotto, costo MD – Marketing: # cicli pubblicitari, # personale vendite, valore delle

vendite

– Distribuzione: # articoli distribuiti, # clienti, peso articoli – Servizi al cliente: # chiamate, # podotti serviti, ore servizio – Amministrazione: # membri CdA, # adempimenti

La variabilità

La variabilità

Costi speciali e costi comuni

Costi speciali e costi comuni

• Costi speciali

– Una volta deciso l’oggetto di costo possono essere

riferiti ad esso in modo oggettivo, moltiplicando la

quantità del fattore consumata dall’oggetto per il

suo prezzo unitario, oppure sono quei fattori

produttivi i cui servizi sono impiegati in modo

esclusivo dall’oggetto di costo

• Costi comuni

– Costi impiegati da più oggetti, per cui i costi vanno

imputati sulla base di un procedimento di

ripartizione o allocazione

Costi diretti e indiretti

Costi diretti e indiretti

• Costi diretti

– costi imputati secondo il principio della specialità, ad es. materie prime, MD, macchinario speciale

• Costi indiretti

–

– le basi di riparto possono essere a valore ( es. costo della MD) o quantitative (ore macchina)

• I costi speciali e i costi diretti non necessariamente coincidono:

costi speciali potrebbero essere attribuiti in modo indiretto perché è troppo onerosa la misurazione delle quantità consumate: es. il

consumo di elettricità

• I costi fissi come i costi variabili possono essere diretti o indiretti.

– Es: cvd = costo dei cerchioni dell’odc motoveicolo; cvi = costo energia di produzione dell’odg. Motoveicolo; cfd = ammortamento auto dell’

Costi rilevanti e irrilevanti

– costi che differiscono a secondo delle alternative decisionali prese in considerazione

• Costi irrilevanti ( o non evitabili, o ineliminabili)

– costi che non mutano nelle alternative decisionali prese in considerazione

Costi consuntivi e standard

– costo effettivo, rilevato ex post • Costi standard

Costi di prodotto e costi di periodo

• Costi di prodotto sono i costi associabili in modo diretto o

indiretto alla realizzazione di un prodotto/servizio

– costo del lavoro diretto – costi materiali diretti

– costi indiretti di produzione o overheads di produzione

• costi indiretti fissi

• costi indiretti variabili

• Costi di periodo ( o spese discrezionali) comprendono i costi

non associati direttamente alla realizzazione del prodotto

– costi di R&S

– costi amministrativi – costi generali

Comuni configurazioni di costo

prodotto o servizio;

• Costo del prodotto: costo primo+costi indiretti di produzione

• Costo pieno o totale: costo del prodotto+quota dei costi amministrativi, generali, di vendita.

Nelle pubbliche amministrazioni le configurazioni

più utilizzate sono il costo primo e il costo di

L’accumulazione dei dati di costo

Le modalità di impostazione della contabilità analitica

variano da impresa ad impresa, tanto che si potrebbe

asserire che esiste una contabilità analitica per ogni

impresa diversa.

Esistono però dei comportamenti generalizzabili.

Accumulazione dei dati di costo:

•

_{Per centri operativi;}

•

Per prodotti.

Le fasi di una moderna

contabilità analitica

• Raccolta e classificazione dei dati elementari di costo,

distinti per specie e natura;

• Localizzazione dei Costi presso i centri operativi

responsabili dei costi stessi (sulla base di specifici criteri di

ripartizione);

• Imputazione dei costi di centro ai prodotti, commesse o, in

generale, ad oggetti di costo.

I centri operativi

Il centro di costo, o centro operativo o centro di spesa, è

l’unità aziendale elementare.

Esso può essere inteso come l’ultimo grado di analisi

dell’organizzazione aziendale, analisi che si effettua allo

scopo di rilevare costi e ricavi.

Spesso il centro di costo si identifica con un reparto

(amministrativo o produttivo o commerciale) che svolge

una specifica attività e che è dotato di un capo: in questo

L’utilità dei centri di costo

I centri di costo servono soprattutto per l’allocazione dei costi indiretti e per facilitare la loro corretta imputazione ai prodotti.

Immaginiamo di dover imputare ai prodotti A e B quote di costi

comuni che ammontano a 700 Euro. Si deve scegliere una base di allocazione, come ad esempio il numero di ore di manodopera assorbite dai due prodotti. Si ipotizzi che A assorba 600 ore e B 800 ore di manodopera.

La base di allocazione sarà 600+800.

Si definisce coefficiente di allocazione il rapporto: 700 E/(600+800) Ad A andrà attribuita una quota di costi comuni pari al coefficiente di

allocazione moltiplicato per 600.

L’utilità dei centri di costo

L’imputazione su base unica aziendale è un procedimento molto impreciso che deve essere adottato solo quando si ha necessità di ottenere un risultato immediato anche se non troppo approfondito.

Più corretta è una imputazione su basi di centro.

Esempio: prodotto A lavorato nei reparti 1 e 2 (lavorazioni eseguite

prevalentemente a mano); prodotto B lavorato nei reparti 2 e 3 (lavorazioni eseguite con macchinari molto costosi). Ripartizione su base unica aziendale: si attribuiscono al prodotto A anche le spese

indirette del reparto 3 (costi sostenuti solo per produrre B) e al prodotto B anche le spese indirette nel reparto 1 (costi sostenuti solo per produrre A).

E’ necessario attribuire i costi indiretti e comuni scegliendo tante basi diverse quanti sono i centri produttivi che hanno concorso alla determinazione del prodotto/servizio.

Quindi i costi dei centri che non concorrono alla produzione dovranno essere ripartiti sui centri produttivi scegliendo

Tipologie di centri di costo

I centri di costo si suddividono in due ampie categorie:

• Centri di costo finali (o produttivi o primari), che

contribuiscono direttamente al perseguimento delle finalità dell’organizzazione (produzione di un prodotto,

realizzazione di un servizio o di una prestazione)

• Centri di costo intermedi (o accessori), che forniscono

supporto a centri di costo finali o ad altri centri intermedi. Esempio 1: ospedale (radiologia, cardiologia, lavanderia,

pulizia, cucina, etc..)

Esempio 2: azienda manifatturiera (gestione materiali, lavorazioni, vendita dei prodotti finiti, manutenzione, centrale elettrica, controllo qualità, magazzino)

Tipologie di centri di costo

I centri di costo intermedi si suddividono, a loro volta, in due categorie:

• Centri di costo ausiliari (o non produttivi), che generano un

contributo a favore dei centri finali direttamente misurabile. I costi localizzati in questi centri possono essere ripartiti tra i centri principali in base ai consumi specifici.

• Centri di costo comuni (o dei servizi generali), che

forniscono supporto a centri di costo finali o ai centri ausiliari, ma le cui prestazioni non sono misurabili in termini di unità fisiche (centri amministrativi, pulizie). La ripartizione dei costi segue questo flusso: dai centri

La chiusura dei centri di costo

intermedi

• I costi localizzati nei centri di costo intermedi vanno attribuiti ai centri che hanno usufruito dei servizi da essi prodotti (chiusura

dei centri di costo intermedi)

– I costi localizzati nei centri di costo ausiliari vanno imputati ai centri di produzione, in uno dei due modi seguenti:

• attraverso la misurazione diretta del servizio reso (es. ore di manutenzione, Kg biancheria utilizzata in un reparto)

• in modo indiretto, in proporzione all’attività svolta dal centro di produzione (nel caso della lavanderia in base al numero dei pazienti di un reparto)

– Il costi localizzati nei centri comuni, una vota scelta la base di riparto, possono essere imputati:

• direttamente al prodotto

I costi diretti sono assegnati agli

Activity Based Costing: principi generali

Attività 2

Attività 1

si formano aggregati di costo

I costi delle attività sono assegnati agli I costi vengono

assegnati alle attività I costi si originano

Confronto tra il Costing tradizionale e ABC

Calcolo dei costi delle funzioni di supporto

Calcolo dei costi dei reparti di produzione

Calcolo dei costi degli oggetti di costo

Allocazione dei costi mediante base di allocazione

Imputazione dei costi mediante base di riparto

Calcolo dei costi diretti

Attribuzione diretta

Costing tradizionale

Calcolo dei costi delle risorse

Calcolo dei costi delle attività

Calcolo dei costi degli oggetti di costo

Assegnazione dei costi mediante driver delle risorse

Assegnazione dei costi mediante driver delle attività

Calcolo dei costi diretti

Attibuzione diretta

Componenti dell’ABC

• Un sistema ABC include sei componenti

– categorie di risorse

• rappresentano le origini dei costi che sostengono le attività

– driver di risorse

• sono misure che stabiliscono mediante una relazione causa-effetto il grado di utilizzo delle risorse da parte delle attività

– attività e aggregati di costi delle attività (activity cost pool)

• le attività sono l’insieme delle azioni di trasformazione di input in output. Gli aggregati di costo delle attività sono il risultato delle assegnazione di costo delle risorse alle attività

– driver delle attività

• sono misure del consumo fatto dagli oggetti di costo dei costi raccolti negli aggregati delle attività

– oggetti di costo

Esempi di risorse e di oggetti di costo

• Esempi di risorse

– approvvigionamenti

– risorse per lo stoccaggio – spazio occupato e arredi – attrezzature e macchinari – salari e indennità – edifici – amministrazione – progettazione – assicurazioni, licenze, tasse – ...

– qualsiasi voce del budget

• Esempi di oggetti di costo

– prodotti – servizi – unità – lotti – contratti – commesse – progetti – clienti – gruppi di clienti – canali di distribuzione – zone di vendita – ...

I cost driver

• I cost driver possono essere basati su

– transazioni – tempo

– valore monetario – percentuali di utilizzo

• In genere il cost driver più appropriato è quello che rappresenta l’output principale dell’attività.

• Un cost driver che colga il numero delle transazioni, piuttosto che la durata o il valore è preferibile

• Va preferito un driver

Tipi e livelli degli oggetti di costo

In un sistema ABC i costi vengono assegnati

a tipi differenti di oggetti di costo a livelli differenti

Stoccaggio Attrezzaggi Industrializza-zione

Unità

Lotti

piedi cubi Numero_attrezzaggi Numero_modifiche di progetto Activity Cost Pool Driver delle attività Oggetti di costo

Applicazione ABC in sanità

La tecnica ABC è particolarmente indicata per le imprese di servizi e per quelle sanitarie in particolare:

- output complesso e difficilmente misurabile; - output scomponibile su diversi livelli;

- forte incidenza dei costi indiretti; - variabilità elevata dei mix produttivi;

Le tecniche ACTIVITY BASED consentono di migliorare il

trattamento di informazioni di costo complesse, di gettare luce sui processi, sulle loro criticità, sulle attività.

L’Activity Based Management è uno strumento a prevalente valenza strategica che si basa sull’uso delle informazioni

ABC e ABM

L’ABC è utilizzato per determinare il costo

“corretto” di prodotti , processi e attività

L’ABM ha lo scopo di valutare e gestire le attività e i

processi, attingendo le informazioni

dall’applicazione dell’ABC. L’ABM ha la finalità

ultima di gestire le attività nell’ottica di un

ABC e ABM in sanità

La gestione per processi è considerata di fondamentale

importanza oggi per l’amministrazione e gestione dei servizi sanitari

Alcune aziende stanno rimodulando i propri sistemi organizzativi e gestionali, focalizzando l’attenzione sui processi di

soddisfazione del cliente e sulle responsabilità di attività e processi

L’organizzazione sanitaria odierna è di tipo verticale, disegnata seguendo uno schema funzionale che produce duplicazioni di risorse, sforzi, responsabilità e costi.

Per migliorare le prestazioni le organizzazioni sanitarie si trovano di fronte ad una necessità: definire una organizzazione per

ABC: percorso diagnostico terapeutico

Processi di supporto: reclutamento personale, gestione personale, manutenzione, etc..

Processi di gestione: attività svolte dai responsabili per gestire i processi di supporto, distribuzione risorse, individuazione obiettivi, verifiche, controlli

Definire la mappa del singolo processo: attività, sequenza temporale, punti di controllo e verifica, clienti interni ed esterni, interrelazioni con altri processi

Percorso diagnostico-terapeutico: un caso

Obiettivi della ricerca:

sperimentare

un

approccio per processi, disegnare un percorso

diagnostico-terapeutico

pilota,

applicare

al

percorso ABC

Azienda:

struttura accreditata del S.S.n

Struttura Organizzativa:

funzionale

Patologia oggetto di studio:

DRG 039-Interventi

su cristallino con o senza vitrectomia

Percorso diagnostico-terapeutico: un caso

Centri di costo interessati dal processo

Accettazione Ospedalizzazione Oculistica

Sala operatoria Radiologia

Percorso diagnostico-terapeutico: un caso

Architettura verticale :centri di costo di struttura

Direzione Generale: direzione, direzione sanitaria, comunicazione e marketing,

Percorso diagnostico-terapeutico: un caso

Architettura verticale :centri intermedi

• Accettazione: documenti, archivi •Farmacia

•Opsedalizzazione •Laboratorio

•Logistica: alimentazione, lavanderia, pulizie, manutenzione •Blocco chirurgico: anestesia e rianimazione, sterilizzazione,

sala operatoria

Percorso diagnostico-terapeutico: un caso

Architettura verticale :centri finali

• Chirurgia: cardiovascolare, cardiochirurgia, plastica, oculistica •Medicina: cardiologia, gastroenterologia, nefrologia,

medicina interna

•Ostetricia e ginecologia: ginecologia, ostetricia e ginecologia, •ostetricia, neonatologia

Percorso diagnostico-terapeutico: un caso

Schema generale percorso

Inizio Valutazione

e stadiazione Trattamento Monitoraggio Uscita

Pronto Soccorso

Accetazione

U.O. Oculistica _{Medicina generale}U.O.

U.O. Ambulat. specialistico

Percorso diagnostico-terapeutico: un caso

Costi diretti: materiale faramaceutico e personale (vedi schede allegate)

Costi indiretti: fornitura di energia elettrica, manutenzione, costi di struttura e provenienti da altri CDC (vedi schede allegate)

Si calcolano i costi diretti e indiretti di ciascun centro che interviene nel processo, poi i costi dei centri sulle attività e

così si valorizza il percorso

(tutto il materiale relativo a questo caso è tratto dalla tesi di laurea in Ingegneria

gestionale: “L’implementazione del sistema di ACTIVITY Based Costing nel controllo di gestione delle aziende sanitarie:una caso aziendale”-Leandro di Matteo,

2002-Il controllo di gestione: l’architettura

Il controllo di gestione: l’architettura

Vertice Centro di responsabilità Centro di responsabilità di ... Centro di costo 1° livello Centro di costo 2° livello

Architettura verticale

Cosa è l’architettura

La progettazione di un sistema di controllo di gestione non può prescindere dalla razionalizzazione della struttura organizzativa

esistente

• Articolare la struttura in unità operative (la profondità

dipende dal grado di precisione delle informazioni da rilevare);

• Definire il contributo di ciascuna unità al raggiungimento

degli obiettivi e alla determinazione del valore degli indicatori;

Architettura verticale

La progettazione di un’architettura verticale consiste nella definizione della gerarchia dei centri di costo e responsabilità:

• Individuare il livello di profondità della struttura e il livello

di completezza nella rilevazione delle informazioni;

• Individuare i legami gerarchici tra i centri di costo e i centri

di responsabilità

Un centro di responsabilità è un gruppo di persone-attività che operano per il conseguimento di un obiettivo comune,

Esempi di Architettura verticale

• A.O. Cardarelli di Napoli; • A.O. Lancisi di Ancona;

• A.O. San Filippo Neri di Roma; • Clinica Mediterranea di Napoli • Asl AV1

E’ stata effettuata un’analisi sull’architettura verticale in queste strutture e ciò che è emerso è:

- l’architettura ha una struttura gerarchico-piramidale

- Esistono 1 o 2 livelli di centri di responsabilità e 2 livelli di

Il controllo di gestione: l’architettura

Il controllo di gestione: l’architettura

Direzione generale

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Architettura verticale generale

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