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IPARTIMENTO DII
NGEGNERIA DELL’E
NERGIA DEIS
ISTEMI,
DELT
ERRITORIO E DELLEC
OSTRUZIONIRELAZIONE PER IL CONSEGUIMENTO DELLA LAUREA MAGISTRALE IN INGEGNERIA GESTIONALE
Analisi e Riprogettazione del Processo di
Pianificazione e Controllo di Commessa: il caso Benetti
RELATORI IL CANDIDATO
Prof. Ing. Riccardo Dulmin Antonio Scarinzi
Dipartimento di Ingegneria dell'Energia, dei Sistemi, del Territorio e delle Costruzioni
Ing. Davide Aloini
Dipartimento di Ingegneria dell'Energia, dei Sistemi, del Territorio e delle Costruzioni
Ing. Francesco Ricci Azimut Benetti S.p.A.
Ing. Simone Ponticelli
Dipartimento di Ingegneria dell'Energia, dei Sistemi, del Territorio e delle Costruzioni
Sessione di Laurea del 30/04/2014 Anno Accademico 2012/2013
Antonio Scarinzi
Sommario
Questo elaborato di tesi è conseguente alle attività di stage svolte presso l’Ufficio Produzione PNF della BU Benetti Custom di Livorno e alle attività di ricerca svolte presso il DESTEC dell’Università di Pisa. L’obiettivo del lavoro è stato l’analisi e la riprogettazione del processo di pianificazione e controllo delle commesse Megayacht Benetti, gestite in ottica ETO. Lo studio della letteratura concernente la gestione ETO ha evidenziato il ruolo fondamentale della pianificazione di progetto come soluzione gestionale alle inefficienze tecnico-produttive; di queste, l’analisi di un campione rappresentativo di progetti Benetti ne ha evidenziato le cause principali. Al fine di analizzare scenari differenti, è stato costruito un modello logico per ricreare le dinamiche della gestione della commessa ETO. La riprogettazione del processo è basata sull’applicazione della metodologia Advanced Work Packaging; lo scenario To Be ha presentato le nuove pratiche AWP e ha evidenziato un netto miglioramento delle performance di progetto. Il risultato del lavoro è stato l’applicazione delle pratiche inerenti alla nuova metodologia ai progetti ETO con una revisione degli strumenti finora utilizzati dall’azienda; ciò porterà ad una pianificazione integrata che ridurrà i tempi del progetto e i costi legati alle inefficienze interne.
Abstract
This paper is the result of the internship activities carried out within the Production Department of BU Benetti Custom Livorno and research activities carried out within the DESTEC of University of Pisa. The aim of this study was the analysis and reengineering of ETO planning and control process, regarding Benetti Megayacht projects. The initial study of literature background concerning ETO highlighted the fundamental role of planning in Project Management as a solution to the technical-productive inefficiencies. Later, the analysis of Benetti projects identified the main causes of these inefficiencies. In order to analyze the dynamics of ETO project management, it was built a logical model that would recreate them. The process reengineering is based on the application of the Advanced Work Packaging methodology: the To Be scenario introduced the new AWP practices and showed a marked improvement in the project’s performances. The result of this work was the application of the new methodology practices to ETO projects with a review of the tools currently used by the company; these will lead to an integrated planning that will reduce project times and costs related to internal inefficiencies.
INDICE
INTRODUZIONE ... V
Obiettivi e Metodo ... VI Obiettivi ... VII Metodo ... VIII Contenuto dell’elaborato ... IXAZIMUT BENETTI GROUP S.P.A. ... 1
Storia e Mission ... 1
Forma Giuridica e Gestionale ... 3
Mercato ... 5 La Leadership ... 6
IL CANTIERE BENETTI ... 8
La Storia ... 8 Le Sedi ... 9 La Produzione ... 10La Business Unit Di Livorno ... 11
Struttura Organizzativa ... 12
Ufficio Project Management (PM) ... 13
Ufficio Tecnico (TEC) ... 13
Ufficio Preventivi (PRV) ... 15
Ufficio Acquisti (APR) ... 15
Produzione (PRO) ... 15
Ufficio Amministrazione (CON) ... 17
Il Cliente ... 17
Produzione e Realizzazione Yacht ... 18
Scafo ... 18
Allestimento ... 20
Varo E Nave Galleggiante ... 21
CONTESTO DI RIFERIMENTO
... 23
Processo Engineer-to-Order ... 23
Mercato ETO ... 24
Variabili competitive ... 25
Peculiarità e problematiche dell’ETO ... 30
Supporto all’introduzione di ETO SCM ... 37
L’ETO nella costruzione di customized yacht ... 40
METODOLOGIE DI PIANIFICAZIONE ETO E OBIETTIVI DI RICERCA ... 45
Teorie storiche di pianificazione ETO ... 45
Caratteristiche della pianificazione ETO ... 45
Livelli di pianificazione ... 46
La pianificazione ETO: fattore di successo e gestione dei rischi ... 48
La pianificazione come fattore di successo ... 48
La pianificazione e il livello di rischio dei progetti ... 50
Problematiche della pianificazione ETO ... 52
Evoluzione della pianificazione ETO ... 55
Dalle tecniche alle metodologie ... 56
Il 4D e il CM ... 59
L’AWP ... 61
Last Planner System: l’approccio Lean Construction ... 62
WorkFace Planning and Advanced Work Packaging ... 63
WorkFace Planning: benefici e sfide da affrontare ... 64
Work Packaging per l’ingegneria e la costruzione: nuove pratiche di Project Management ... 64
Obiettivi di ricerca ... 66
ANALISI AS IS DEL PROCESSO DI GESTIONE COMMESSA ... 67
La commessa ... 67
Fase di offerta ... 67
Inizio della commessa ... 70
Riunione interfunzionale ... 70
Documenti di commessa ... 72
Documenti di pianificazione ... 73
Progettazione ... 75
Produzione ... 82
Analisi della commessa ... 93
Tempi della commessa ... 93
Costi di commessa ... 95
Analisi delle problematiche della commessa ... 97
IL MODELLO LOGICO PER I PROGETTI ETO... 100
Il modello ... 100
Le ipotesi al modello ... 100
La simulazione ... 105
LA METODOLOGIA AWP IN AMBITO CUSTOMIZED YACHT ... 108
L’AWP in ambito customized yacht ... 108
Definizioni preliminari ... 109
Stage 2: Detailed Engineering ... 117
Stage 3: Construction ... 121
Esempio di applicazione AWP in ambito Yacht ... 125
Stage 1 ... 125
Stage 2 ... 126
Stage 3 ... 128
RISULTATI POTENZIALI DELLA METODOLOGIA AWP ... 133
Lo scenario To Be ... 133
Risultati della metodologia... 137
Tempi di progetto ... 137
Costi di progetto ... 140
Primi strumenti AWP ... 147
CONCLUSIONI ... 150
Sviluppi futuri ... 153
Il modello di simulazione ... 153
L’applicazione della metodologia AWP ... 154
RINGRAZIAMENTI ... 156
BIBLIOGRAFIA E NETNOGRAFIA ... 157
INDICE DELLE FIGURE ... 159
INTRODUZIONE
La pianificazione di commessa è da sempre una disciplina fondamentale del Project Management: non a caso la letteratura offre molti spunti sul miglioramento delle pratiche riguardanti questi argomenti.
Se molte delle tecniche più conosciute di Project Management si limitano al controllo dei progetti, altre, forse meno conosciute, ma altrettanto importanti, si occupano della pianificazione degli stessi. Probabilmente senza la presenza di queste ultime non sarebbero esistite nemmeno le prime: senza la pianificazione sarebbero mancati i criteri e le condizioni per eseguire il controllo. Questo concetto vale per tutti i tipi di progetto, siano essi complessi o meno. Tra i tanti progetti che si possono analizzare come esempio, sicuramente uno dei più complessi è quello che prevede sia la progettazione sia la costruzione di un prodotto: questi rientrano nella categoria dei progetti/prodotti Engineer to Order (ETO).
Questo elaborato nasce presso Benetti Custom, la Business Unit del gruppo Azimut Benetti, leader nel mondo per la progettazione e la costruzione di yacht a motore, che gestisce, al suo interno, progetti ETO. Gestisce l’intero ciclo di sviluppo, dalla progettazione fino alla consegna al cliente, di imbarcazioni a motore ideate totalmente sulla base delle richieste del cliente armatore: il segmento di prodotti di Benetti Custom è caratterizzato da navi di lusso tra i 50 e i 70 metri di lunghezza, i cosiddetti Megayacht (o luxury Megayacht).
I Clienti di Benetti Custom sono allo stesso tempo esperti ed esigenti, per questo da sempre l’obiettivo dell’azienda è stato quello di consegnare al cliente un prodotto di elevata qualità, rispondente ai requisiti forniti, e nei tempi concordati.
Per Benetti Custom diventa quindi importante una buona gestione dei progetti ETO, sin dalle prime fasi del ciclo di sviluppo: la disciplina di pianificazione operativa di progetto ricopre un ruolo vitale per mantenere il vantaggio competitivo costruito nel tempo.
La pianificazione operativa spiega nel dettaglio i passi che dovrà compiere il progetto, dalla fase di progettazione fino alla consegna del prodotto finito al cliente. È il processo mediante
il quale vengono individuate tutte le attività di un progetto, definiti i legami logici che le interconnettono, stimate le durate e allocate le risorse necessarie al loro completamento. I principali scopi della pianificazione operativa di progetto sono:
Definizione delle attività e della loro sequenza;
Stima della durata di ciascuna attività e delle risorse richieste; Definizione della struttura organizzativa di progetto;
Definizione delle milestone e dei punti di controllo; Sviluppo della schedulazione di progetto e stima dei costi; Identificazione dei rischi e dei relativi piani di trattamento.
Senza questo processo preliminare, la misurazione delle prestazioni effettive del progetto, la verifica del raggiungimento degli obiettivi e l’attuazione delle azioni correttive non possono essere portate a termine.
Questi concetti diventano più importanti se le parti interessate al progetto non sono solo interne all’azienda, ma sono anche soggetti esterni come i fornitori: la pianificazione diventa la base dei meccanismi di coordinamento tra le parti, al fine di fissare e raggiungere obiettivi comuni.
Per tali motivi, Benetti Custom reputa il processo di pianificazione e controllo di commessa una fase fondamentale della gestione dei progetti. La possibilità fornita ai propri Clienti dal cantiere Benetti, e cioè avere un prodotto di alta qualità e nei tempi richiesti, costituisce la principale variabile distintiva dell’azienda, ponendola ai vertici mondiali del mercato di yacht di lusso; questo spinge Benetti a ricercare continuamente l’efficienza delle attività e dei processi interni attraverso le migliori tecniche di Project Management.
Obiettivi e Metodo
Questo elaborato di tesi si sviluppa a seguito di un’esperienza di stage della durata di 9 mesi, svolta presso il cantiere navale Benetti di Livorno all’interno dell’Ufficio Produzione PNF, e a seguito delle attività di ricerca svolte presso il Dipartimento di Ingegneria dell'Energia, dei Sistemi, del Territorio e delle Costruzioni (DESTEC) dell’Università di Pisa.Obiettivi
Il focus di tale lavoro consiste in una relazione di come si è svolto il processo di analisi e riprogettazione del processo di pianificazione e controllo di commessa Benetti: lo studio è stato intervallato da momenti di ricerca sulle possibili tecniche innovative presenti in letteratura e applicate nel settore construction.
Nello specifico l’obiettivo principale dell’azienda è stato quello di analizzare le principali inefficienze tecnico-produttive, considerate le cause principali delle frequenti situazioni di overtime e overbudget per i progetti Megayacht Benetti.
L’obiettivo è stato quello di analizzare i dati aziendali riguardanti progetti terminati e progetti in corso per cercare i principali legami tra le inefficienze tecnico-produttive e l’utilizzo delle attuali tecniche di Project Management: in questo senso la finalità dell’analisi dei piani e dei programmi utilizzati dalle funzioni aziendali è stata quella di collegare la pianificazione alla nascita di costi extra per la commessa e ai ritardi delle attività sul cammino critico.
Dopo l’analisi, lo studio della letteratura ha permesso di riscontrare problematiche comuni tra le procedure utilizzate da Benetti e quelle utilizzate in tutto il settore construction: in particolare si è riscontrato un forte legame tra le problematiche del settore e la pianificazione dei progetti ETO. Ciò ha permesso di individuare nuove metodologie di pianificazione e innovative tecniche di Project Management presenti in letteratura e già applicate in altri ambiti del settore (e anche in ambito shipbuilding): l’obiettivo è stato quello di adattare e applicare queste nuove metodologie ad un ambito molto particolare come quello del customized yacht.
Data l’impossibilità di seguire un progetto Benetti nella sua interezza (attualmente il tempo di attraversamento in produzione è di 30 mesi), per analizzare le dinamiche della gestione dei progetti ETO è stato utilizzato un modello logico costruito ad hoc: su questo modello sono state eseguite diverse simulazioni affinché fosse validato dai dati provenienti dall’analisi della situazione As Is per le commesse Benetti.
Dati i risultati positivi riscontrati durante lo studio, sono stati individuati i primi strumenti riguardanti l’applicazione della nuova metodologia da utilizzare sul campo, ponendo le basi per la riprogettazione dell’intero processo di pianificazione e controllo di commessa Benetti. In sintesi, le tematiche principali affrontate durante il lavoro sono:
Analisi dell’attuale processo di pianificazione Benetti: valutare la situazione attuale dei dati di progetto a consuntivo e dei programmi attualmente utilizzati, al fine di ricreare la dinamica della generazione di ritardi ed inefficienze;
Ricerca e valutazione delle problematiche attuali: identificare, dopo l’analisi dei progetti, le principali problematiche riguardanti le commesse Benetti e il settore construction ETO, con lo scopo di valutarne la gravità e il legame con la pianificazione e il controllo di commessa;
Costruzione del modello logico: ideare e sviluppare un modello logico per ricreare la dinamica dei flussi fisici e informativi dei progetti ETO, al fine di analizzare scenari caratterizzati da condizioni e pratiche differenti e studiarne i potenziali risultati; Studio e applicazione di innovative tecniche di Project Management: ricercare e
valutare nuove tecniche e metodologie di gestione dei progetti ETO, con lo scopo di applicarne gli strumenti alle commesse customized yacht.
Metodo
Le attività di stage e di ricerca sono state svolte all’interno dell’Ufficio Produzione PNF e presso il DESTEC dell’Università di Pisa e si sono incentrate sugli aspetti gestionali del processo di pianificazione e controllo dei progetti ETO. L’esperienza sul campo ha consentito di identificare, oltre agli aspetti più formali, anche le tematiche legate all’esperienza quotidiana delle persone che operano quotidianamente all’interno della realtà in esame, sfruttando la possibilità di brevi interviste agli esperti del settore.
Le fasi di sviluppo del lavoro e dell’attività di tesi sono state:
1) Valutazione della situazione As Is dei processi di pianificazione di commessa;
2) Ricerca dei dati e dei documenti relativi ad un campione rappresentativo dei progetti oggetto dello studio;
3) Analisi critica dei dati e dei documenti; 4) Identificazione delle principali problematiche;
5) Benchmarking tra il settore shipbuilding e l’intero settore construction; 6) Ideazione e validazione di un modello logico per i progetti ETO;
7) Identificazione delle principali cause delle problematiche riguardanti la pianificazione di commessa;
8) Identificazione delle possibili soluzioni applicate nel settore construction con relativi strumenti;
9) Applicazione dei nuovi strumenti alle commesse Benetti e analisi critica dei potenziali risultati.
Ognuna di queste fasi è stata preceduta dallo studio della letteratura riguardante l’argomento in essere; in questo modo è stato possibile affrontare le singole attività sfruttando le linee guida derivanti dalle pubblicazioni, garantendo così l’ottenimento del massimo valore aggiunto da ogni fase.
Il presente lavoro si sviluppa all’interno di un più ampio progetto di ricerca che coinvolge numerosi membri del DESTEC dell’Università di Pisa. Lo scopo di tale progetto è l’individuazione delle best practices di gestione esistenti nel settore della nautica sia per quanto riguarda le attività interne che per quelle legate ad aspetti di Supply Chain Management. Con i risultati di questa ricerca è stato possibile identificare e applicare pratiche già esistenti, ma ancora poco conosciute, al settore nautico, ponendo le basi per una riprogettazione dei processi interni e di integrazione con tutte le parti interessate.
Contenuto dell’elaborato
Questo elaborato di tesi è strutturato secondo le fasi evidenziate in precedenza. In particolare, per quanto riguarda l’analisi della situazione attuale, questa è stata divisa in due capitoli: in uno è stata analizzata la situazione reale all’interno dell’azienda, mentre nell’altro lo scenario As Is è stato analizzato utilizzando il modello logico. Allo stesso modo, ma con dinamica invertita, è stato fatto per lo scenario To Be. Questa modalità è stata utilizzata per enfatizzare sia l’approccio di analisi e applicazione sul campo sia il lavoro realizzato in ambito di ricerca sulle tematiche construction ETO.Questo elaborato di tesi è articolato in nove capitoli di cui, in seguito, si riporta brevemente il contenuto:
Azimut Benetti Group S.p.A.: contiene la descrizione della strategia e dell’organizzazione del gruppo;
Il Cantiere Benetti: consiste nella presentazione della Business Unit Megayacht con un approfondimento sulla struttura organizzativa dell’unità Benetti Custom, sui dipartimenti in cui è organizzata e sulle caratteristiche principali del processo produttivo;
Contesto di riferimento: presenta nel dettaglio il contesto in cui opera la divisione Benetti Custom MegaYacht, e in particolare le caratteristiche e le peculiarità del mercato ETO e del settore customized yacht;
Metodologie di pianificazione ETO e obiettivi di ricerca: descrive lo stato attuale della letteratura e della ricerca in merito alle metodologie e alle tecniche di pianificazione ETO, fornendo indicazioni sulle principali metodologie adottabili nel settore shipbuilding. Fornisce inoltre gli spunti di ricerca su cui verterà l’intero lavoro;
Analisi As Is del processo di gestione commessa: in questo capitolo viene presentato l’attuale processo di gestione commessa all’interno della divisione MegaYacht, analizzandone i flussi e le principali problematiche riscontrate durante l’analisi dei dati e dei documenti all’interno del campione di progetti scelto come rappresentativo;
Il modello logico per i progetti ETO: descrive il modello logico ideato per ricreare i flussi e la dinamica dei progetti ETO, che verrà utilizzato per analizzare diversi scenari possibili per le commesse Benetti;
La metodologia AWP in ambito customized yacht: in questo capitolo viene presentata la metodologia AWP, individuata nei capitoli precedenti come risposta alle problematiche esposte, e l’applicazione delle sue pratiche ai processi di gestione commessa in ambito customized yacht;
Risultati potenziali della metodologia AWP: presenta i risultati potenziali della metodologia nello scenario To Be, provenienti dall’analisi critica dei dati riguardanti il campione di progetti preso in esame e dallo studio del modello logico, modificato per rispondere all’applicazione delle pratiche suggerite dalla metodologia AWP. Inoltre presenta i primi strumenti relativi alla metodologia da applicare sui progetti Benetti;
Conclusioni: l’ultimo capitolo riporta i tratti salienti del lavoro ed alcune considerazioni in merito all’utilizzo delle pratiche dettate dalla nuova metodologia e in merito all’utilizzo dei modelli per i contesti ETO. Inoltre, in esso sono riportati gli sviluppi futuri sia per la ricerca di modelli di simulazione sempre più completi sia per l’applicazione delle pratiche contenute nella metodologia AWP.
AZIMUT BENETTI GROUP S.P.A.
Azimut Benetti Group S.p.A. è il gruppo leader al mondo nell’industria nautica di lusso ed il più grande network di produzione di Megayacht. Il Gruppo è formato da alcuni dei più prestigiosi brand della nautica mondiale per offrire la più ampia gamma di imbarcazioni a motore: a partire dai trenta piedi dello Sport Cruiser di Atlantis ai 90 metri degli yacht Benetti; l’obiettivo del gruppo è dare vita ad un qualcosa che vada oltre la soddisfazione del cliente e sia per esso l’espressione del proprio stile di vita.
Storia e Mission
La nascita del gruppo si può far risalire al 1969 quando, l’allora studente universitario Paolo Vitelli, fonda Azimut S.r.l., società per il noleggio di barche da diporto, trasformando la passione giovanile per il mare in un attraente business. Nel 1970 alcuni marchi prestigiosi della nautica, come Amerglass, Westerly, British Powles e Draco, affidano alla neo azienda contratti di distribuzione in Italia delle loro imbarcazioni. Successivamente, Azimut espande il suo business portando sul mercato imbarcazioni di progettazione propria ma costruite da terzi.La strategia di espansione dell’azienda è confermata dall’acquisto, nel 1985, dei cantieri Benetti di Viareggio; essa rappresenta ancora oggi una delle maggiori operazioni d’investimento finanziario della società. L’operazione ha permesso ad Azimut di crescere come brand oltre che dare ulteriore slancio alla strategia aziendale grazie al prestigio e alla tradizione dell’azienda Benetti. Alla modernità di Azimut si affianca così la storia di Benetti, cantiere fondato nel 1873 e considerato uno dei leader nella produzione di yacht di lusso e di alta classe, oltre che un brand rivoluzionario per essere stato tra i pionieri nell'introduzione e lo sviluppo del moderno concetto di "motoryacht". Azimut ne ha ereditate la grande esperienza e l'efficace metodologia di sviluppo, che da sempre caratterizzano lo storico cantiere viareggino.
Con l'acquisizione dei cantieri Moschini di Fano, Azimut raggiunge una posizione incontrastata nella produzione di scafi in fibra di vetro per yacht e Megayacht oltre i 24 metri. Nel 1999, la politica degli investimenti porta alla costruzione del nuovo impianto industriale di Avigliana in provincia di Torino, che si estende su un'area di 100.000 mq, progettato per ospitare le più avanzate tecnologie e attrezzature disponibili nella cantieristica nautica finalizzate alla costruzione di yacht fino a 21 metri e ad assicurare in ogni fase del processo produttivo il più efficace controllo di qualità. Nel 2000 il Gruppo rafforza la propria presenza a Viareggio con l'acquisto dell'area Lusben, nel cuore del porto, con un'intera area dedicata alla costruzione di barche Azimut di oltre 24 metri e alla creazione di un centro servizi riparazioni e manutenzioni navali con una marina privata di circa quaranta posti. Nel corso del 2001 il gruppo ingloba i cantieri Gobbi-Sariano di Piacenza, quello di Fano nelle marche e nel 2003 il cantiere Orlando di Livorno. Il network del gruppo viene sviluppato mediante accordi commerciali con Fraser Yacht World-wide e con Fincantieri per la progettazione, costruzione e commercializzazione di Megayacht in acciaio oltre i 70 metri; dall'esperienza congiunta di diverse realtà industriali di successo si ottengono la possibilità di offrire un servizio a ciclo completo dalla costruzione, gestione e noleggio di yacht esclusivi per una clientela selezionata. Gli investimenti intrapresi da Paolo Vitelli, attuale Presidente del gruppo, sono stati indirizzati non solo al settore della produzione, ma anche alla costruzione di moderni porti in Italia attraverso progetti di rinnovamento dei cantieri acquistati dalla società e di potenziamento delle strutture delle aree portuali con forti implicazioni turistico-immobiliari di particolare importanza per le località interessate. La metodologia adottata è finalizzata alla creazione di un porto come
sistema integrato in cui vengono realizzati completi centri turistici che offrono, oltre ai servizi nautici, varie attività legate al tempo libero oltre ad abitazioni e alberghi. I progetti di questo tipo i cui lavori sono già stati avviati sono la realizzazione del porto sistema di Varazze in Liguria e la ristrutturazione del porto Mediceo di Livorno.
Forma Giuridica e Gestionale
Il gruppo Azimut Benetti è costituito da numerosi marchi fra cui spiccano Azimut Yachts, Azimut Grande, Atlantis e Benetti Yachts, Yachtique, Fraser Yachts, Lusben, Marina di Varazze, Royal Yacht Club Moscow. Azimut Benetti Group vanta la rete di vendita più capillare nel panorama della nautica mondiale accogliendo i suoi clienti in oltre 130 sedi distribuite in tutti i continenti grazie a uffici di rappresentanza, cantieri nautici, service point e delivery center presenti in Europa, in America ed in Asia come rappresentato in Figura 1.Figura 1 – Rete distributiva del gruppo Azimut Benetti
La strategia di attenzione per i servizi forniti ai clienti è attuata grazie alla vicinanza geografica agli Armatori di tutto il mondo e ad una divisione dedicata all’offerta di servizi finanziari, allo yacht management e allo sviluppo di marine e porti turistici.
L’Head Office del gruppo Azimut Benetti Spa è situato ad Avigliana e si occupa dell’organizzazione e gestione delle tre divisioni che fanno capo ad esso e la cui composizione è riassunta in Figura 2:
Benetti Azimut Grande (Megayacht) Yachtique
Figura 2 – Divisioni Azimut Benetti Group
La divisione Azimut si occupa della realizzazione di imbarcazioni da diporto prevalentemente in vetroresina di dimensioni non superiori ai 35 metri; tale divisione opera negli stabilimenti di Avigliana (To), Viareggio (Lu) e Savona. Il primo ospita la sede principale della società e si occupa della gestione e organizzazione dell’azienda; Viareggio è la sede storica del cantiere Benetti, dove è stata realizzata negli ultimi anni una nuova area per la produzione delle imbarcazioni Azimut e riparazione delle navi, mentre l’ultimo è il centro di servizio e consegna Torino, Viareggio e Savona.
La divisione Benetti si concentra sulla produzione di imbarcazioni di dimensioni superiori ai 30 metri in acciaio e alluminio o in vetroresina negli stabilimenti di Viareggio, Livorno e Fano. Yachtique è la divisione che si occupa dei servizi per l’armatore e in Tabella 1 ne sono riassunti i principali.
Tabella 1 – Servizi Yachtique
TIPOLOGIA SERVIZI DESCRIZIONE
Servizi Finanziari Soluzioni innovative per pacchetti assicurativi e finanziari
Marine Sviluppo di porti turistici
Fraser Yachts Società full-service specializzata in Charter, Brokerage e
yacht Management
Servizi di Refit Servizi di Refit & Repair per imbarcazioni da 20 a 120
metri tramite la storica società Lusben
Styling Loung Yacht living solution
L’organizzazione del gruppo mediante le suddette divisioni consente di attuare una strategia di specializzazione sia a livello produttivo sia a livello di servizi. Le due divisioni Yacht e Megayacht sono focalizzate sull’aspetto produttivo per fornire al cliente la soluzione che meglio si adatta alle sue esigenze. La divisione Yachtique rappresenta l’estensione del servizio offerto da Azimut Benetti a tutto il ciclo di vita del prodotto per assistere il cliente fin dalle prime fasi di trattativa fino alla dismissione o vendita dello yacht.
La divisione dei tre brand garantisce il focus di ogni divisione sulle attività core che la rappresentano per fornire un prodotto ed un servizio che rappresenti l’eccellenza del Made in Italy.
Mercato
I risultati delle proiezioni statistiche sull’esercizio 2013 relative allo stato di salute dell’industria nautica mondiale confermano il trend del mercato emerso nei periodi precedenti. Nonostante un calo generale nelle produzioni di yacht del 5,2%, passando dalle 728 imbarcazioni ordinate nel 2012 alle 692 del 2013 (Figura 3), la produzione degli yacht superiori ai 40 metri si mantiene in crescita evidenziando un trend positivo.Figura 3 – Trend annuale ordini yacht (Global Order Book)
Considerando la distribuzione del numero di progetti e della metratura totale delle imbarcazioni, l’Italia mantiene la leadership con 317 imbarcazioni ed una lunghezza complessiva delle navi in costruzione di 38060 piedi seguita da Olanda e Turchia come si può vedere in Figura 4.
Figura 4 – Classifica Paesi Costruttori
A questo trend di crescita nella produzione di grandi imbarcazioni, si contrappone la situazione di grande difficoltà dei produttori di yacht medio piccoli con un calo di oltre il 30% negli ordini; la categoria yacht, infatti, è caratterizzata per lo più da produzione in serie e mostra un consistente calo dei progetti da 178 del 2012 ai 119 del 2013.
La Leadership
Azimut-Benetti è il gruppo leader mondiale dell’industria nautica di lusso, confermandosi negli anni al top delle diverse classifiche di settore. 1st Megayacht Builder in the world (over 24m) ottenuto dal Gruppo Azimut Benetti per 13 anni consecutivi (Figura 5).
1st Brand in the world for Custom yachts over 24 m ottenuto dal Brand Benetti per 8 anni consecutivi.
1st Brand for Luxury yachts in China ottenuto dal Brand Azimut. 1st Importer in the United States for 10 consecutive years.
Figura 5 – Classifica dei 20 maggiori produttori al mondo di MegaYacht
“Un successo che è strettamente legato a tre fattori: la nostra presenza su tutti i segmenti possibili nel mondo dei megayacht, la sempre maggiore internazionalità grazie ad una vasta rete di vendita in tutti i continenti e la continua ricerca del primato nell’innovazione. Un esempio, stiamo progettando il più grande megayacht mai costruito in vetroresina, il Benetti Vision 101 di 165 piedi” – Paolo Vitelli, Presidente Azimut Benetti Group
IL CANTIERE BENETTI
La Storia
Il cantiere Benetti è uno dei più antichi cantieri per la costruzione di yacht al mondo. Fondato da Lorenzo Benetti (1844-1914) che nel 1973 acquistò il Cantiere Darsena Lucca, è stato diretto, dopo la morte del patriarca, dai suoi due figli, Gino e Emilio, che modificarono il nome del cantiere da Cantieri Benetti in Fratelli Benetti e ottennero riconoscimenti al di fuori del Mar Mediterraneo.Con la morte di Emilio Benetti avvenuta nel 1963 la gestione del “Cantiere Fratelli Benetti” passò al nipote Giuseppe e al figlio più giovane, Lorenzo. Quest'ultimo, facendo propria l'eredità costruttiva delle generazioni che lo avevano proceduto, era destinato a diventare uno dei protagonisti della cantieristica internazionale nel settore degli yacht di lusso.
Nel 1985 Paolo Vitelli, proprietario e presidente di Azimut, rilevò il cantiere “Fratelli Benetti” rinominandolo “Cantiere Benetti”.
Nel 1999 furono costruiti i nuovi uffici di Viareggio e allargato il cantiere e venne completato il nuovo stabilimento di Avigliana: 100.000 metri quadri di superficie. "Reverie", 70 m.,
secondo maggior scafo mai costruito dal cantiere è stato varato nel 2000, anno in cui fu acquisito il complesso di 41.000 metri quadri della Lusben Craft, nel porto di Viareggio. Nel 2002 venne ordinato il terzo “Ambrosia”, 65m., primo yacht al mondo dotato dell'avanzato sistema di propulsione diesel-elettrico Azipod di ABB. Nel 2003 venne acquisito il Cantiere Fratelli Orlando di Livorno.
Nel 2004 è stato stipulato un accordo con Fincantieri, la compagnia leader in navi militari e mercantili, per la costruzione di megayacht superiori ai 70 m. Il 2005 è stato l’anno di un ordine senza precedenti: 4 yacht da 59m e il varo di “Galaxy”, 56m., il primo yacht varato nel cantiere di Livorno, e “Ambrosia”, 65m. Nel 2012 solo nella Business Unit di Livorno, le commesse in costruzione hanno raggiunto quota 12.
Le Sedi
Le sedi Benetti sono:• Viareggio
La sede di Viareggio, in via Coppino, è la sede storica di Benetti. Oggi il nuovo cantiere è dotato delle più moderne infrastrutture e di una tecnologia all’avanguardia. Qui vengono realizzati i Benetti Vision, 45 m e i Benetti Classic, 37 m della serie Composite con una capacità di costruzione di 4 yacht in simultanea.
• Fano
Il cantiere, in continua espansione, dispone oggi di una capacità produttiva di 16 yacht in vetroresina all’anno. Di questi, 8 yacht delle linee Tradition 30m e Legend 24m sono completamente realizzati in loco, con consegna al cliente; i restanti 8 sono trasferiti a Viareggio per l’allestimento.
• Livorno
In 260.000 metri quadri di superficie Benetti ha concentrato la sua produzione di yacht di acciaio e alluminio dai 50 metri di lunghezza in poi ed ha realizzato una delle più moderne aree nel Mediterraneo dedicate alle attività di Service e di riparazioni, operando nello stesso cantiere anche Lusben, azienda del gruppo Azimut dedita al refitting.
La Produzione
Le imbarcazioni prodotte da Azimut Benetti, leader mondiale della nicchia più esclusiva del mercato della nautica, in un ambito di eccellenza tale da porre l’Italia al riparo dalla concorrenza dei Paesi dove la manodopera costa meno, coprono tutti i segmenti di mercato: dai 30 ai 220 piedi. In particolare, il marchio Benetti copre le imbarcazioni più grandi del gruppo che vengono realizzate nei Cantieri di Viareggio e soprattutto di Livorno, su cui il gruppo ha puntato per la realizzazione della più vasta struttura del mondo per la costruzione di Megayacht (dai 50 ai 70 metri di lunghezza). Barche di tali dimensioni sono progettate con una forte personalizzazione, determinata dalla partecipazione rilevante dell’acquirente armatore nel processo di definizione dell’allestimento, e necessitano quindi di maggiore flessibilità rispetto alle imbarcazioni più piccole, realizzate negli altri stabilimenti del gruppo in quantità superiori e con una produzione standardizzata che prevede quindi un processo di assemblaggio molto più rigido.In pratica, Benetti ha dedicato un’intera Business Unit, il Cantiere di Livorno, alla produzione di imbarcazioni totalmente Engineer-to-Order.
Questo aspetto, se da una parte complica non poco le attività di progettazione, pianificazione e realizzazione della produzione, dall’altra costituisce la peculiarità della realtà del cantiere livornese:
Esclusività del cliente: sempre alla ricerca di servizi efficienti ed elevati e di materiali innovativi, in un’ottica aziendale il cui obiettivo primario è quello di mantenere la leadership nelle classifiche dei vari boatshow internazionali, il cliente è deliziato da una innovazione continua e da una sempre maggiore qualità del prodotto, da raggiungere attraverso la massima attenzione al dettaglio.
Marchio Benetti: è rinomato per la cura delle rifiniture e dagli interni pensati in funzione degli oggetti di arredo che lo caratterizzeranno.
Nel realizzare le imbarcazioni in ogni più piccolo particolare, sono necessari alta specializzazione e lunghi tempi di realizzazione (che per i grandi yacht partono da un minimo di 24 mesi); sbagliare una rifinitura significa rifare un’intera parte, aumentando il rischio di non rispettare i termini della consegna e aumentando i costi di produzione, riducendo pertanto i margini di profitto. In questo, un ruolo importantissimo è anche ricoperto dalle
aziende dell’indotto: si tratta di aziende fornitrici in buona parte localizzate nel territorio toscano che occupano strutture all’interno dell’area cantieristica e seguono ciascuna una particolare fase della produzione; sono, di conseguenza, fornitori anche molto diversi tra loro, che vanno dalla grande industria di carattere internazionale, al piccolo artigiano che realizza particolari di pregio. Risulta perciò di fondamentale importanza per il Cantiere Benetti integrare tutti i suoi fornitori, anche instaurando, con quelli caratterizzati da una maggiore esperienza e qualità nel lavoro, rapporti di lungo periodo, in modo da poter contare su una reciproca conoscenza ed una collaborazione consolidata.
La Business Unit Di Livorno
L’acquisizione del Cantiere da parte di Azimut-Benetti S.p.A, ha reso necessaria l’applicazione di una cultura produttiva molto diversa al sito di Livorno.Il Cantiere Navale Luigi Orlando fu fondato a Livorno nel 1866 dai fratelli Orlando, che ottennero dal governo la concessione di ampie aree della zona portuale. Il Cantiere si specializzò nella costruzione degli scafi e in quella di macchine.
In seguito all’acquisizione del Cantiere da parte di Azimut-Benetti Spa, si è resa necessaria l’applicazione di una cultura produttiva molto diversa. Il passaggio dalla costruzione di navi mercantili a quella di grandi yacht ha implicato una modifica radicale.
Gli ex cantieri Orlando di Livorno non avrebbero dovuto solo ricevere Benetti e il relativo servizio, ma anche un ampliamento e futuro sviluppo.
Struttura Organizzativa
Per garantire la flessibilità e la gestione ottimale di tale struttura aziendale all’interno del modello di organizzazione, che rispecchia la tipologia classica e gerarchica, vengono messi in reciproca comunicazione i vari livelli di responsabilità e autorità tramite frequenti briefing, a livello amministrativo, tecnico e produttivo con la partecipazione dei responsabili di ogni settore. Questo permette una minore distanza tra vertici e base e una maggiore efficienza decisionale. Per ogni divisione vi è assoluta libertà dalla progettazione alla commercializzazione e i diversi uffici e reparti sono separati e autonomi. L’organigramma della Business Unit di Livorno è riportato in Figura 6.
Direzione Project Management PM Controllo Qualità CQU Produzione PRO Ufficio tecnico TEC Ufficio acquisti ACQ Ufficio preventivi PRV Amministrazione CON Logistica LOG
Figura 6 – Organigramma Business Unit Livorno
Il Cantiere Benetti ha impostato la sua politica aziendale su una forte esternalizzazione delle attività produttive. Questa scelta ha tre principali effetti:
Possibilità di acquisire competenze specifiche, proprio perché si scelgono, come ditte cui appaltare i lavori, le migliori per ogni settore;
Necessità di un forte coordinamento tra le ditte, cioè una regia in grado di organizzare e coordinare le numerose ditte presenti contemporaneamente in cantiere. Presso il cantiere operano mediamente 60 ditte ogni giorno, per un totale di circa 500-600 dipendenti di ditte appaltatrici e subappaltatrici;
Necessità di un forte coordinamento tra Benetti e le ditte stesse, necessario per rendere efficace ed efficiente il frequente scambio informativo tra le parti.
Con questo livello di informazioni, possiamo ora proseguire con l’analisi specifica dei vari uffici e delle figure, sia esterne che interne, che si occupano, a livello più o meno operativo, della gestione di commessa.
Ufficio Project Management (PM)
I Project Manager (PM) sono in Benetti i garanti della soddisfazione del cliente, essendo di fatto il tramite tra l’azienda e l’armatore cliente. Un PM, dopo essere stato assegnato dalla Direzione di Stabilimento alla commessa di competenza, diventa la figura ufficialmente responsabile della commessa stessa, poiché rappresenta l’interfaccia tra costruttore e cliente ed i suoi rappresentanti. Ha il compito di:
Recepire le definizioni armatoriali per l’allestimento dell’imbarcazione così come previsto da Decision List contrattuale;
Recepire e gestire i Change Orders (le modifiche che l’armatore richiede durante lo svolgimento della commessa, vere e proprie modifiche dell’ordine);
Gestire i remarks, cioè gestire il contenzioso tra Benetti e l’armatore su punti di disaccordo in ambito di avanzamento progettuale e produttivo della commessa; Gestire e coordinare tutte le attività propedeutiche alla consegna nave;
Coordinare le attività di supporto tecnico produttivo in collaborazione con le funzioni aziendali TEC, PRV, PRO. E’ pertanto colui cui spetta il compito di prendere le decisioni finali riguardanti tutti i vari aspetti che possono emergere lungo l’intero ciclo di vita della commessa, in accordo con il vertice aziendale ed in collaborazione con gli altri enti, ognuno per le proprie competenze;
Fornire supporto tecnico all’Ufficio Commerciale durante la trattativa pre-contrattuale e post-pre-contrattuale;
Gestione delle commesse in garanzia, cioè la gestione dei rapporti con il cliente e/o suoi rappresentanti durante il corso del periodo di garanzia e il coordinamento delle attività in collaborazione con le altre funzioni aziendali e non (vedi ad esempio Lusben) durante le soste in cantiere.
Ufficio Tecnico (TEC)
Ha il compito di elaborare e gestire disegni e specifiche tecniche che costituiranno le basi su cui sviluppare tutte le fasi successive del processo produttivo. Il lavoro dell’Ufficio Tecnico, si suddivide in una parte di Progettazione di Base e in una di Progettazione Esecutiva.
Il Progetto di Base, nasce prima della firma del contratto che sancisce l’apertura della commessa, e contiene:
Il Piano Generale, ovvero la “planimetria” dello yacht in cui sono visibili i vari ponti e l’interno dei locali;
La Specifica Nave, documento che racchiude le principali caratteristiche dell’imbarcazione;
Il Budget Preliminare, la prima stima del costo totale della nave.
Con la firma del contratto, le direttive dell’armatore e del suo team di esperti (i cosiddetti Surveyor) vengono messe nero su bianco, per cui sarà possibile elaborare un Piano di Base maggiormente dettagliato e contente indicazioni su:
- Strutture; - Peso e assetto; - Propulsione;
- Rumore e vibrazioni;
- Sicurezza (secondo i relativi regolamenti); - Sistemazione impianti;
- Sistemazione di allestimento; - Arredo;
- Apparato elettrico;
- Test Memoranda (insieme di “prove a secco”, effettuate in banchina, e “prove in mare”, effettuate in acqua, per verificare il corretto funzionamento di tutti gli impianti dell’imbarcazione).
La Progettazione Esecutiva, invece, ha come output una serie di disegni, le linee guida per le attività di costruzione e allestimento, specifiche tecniche, le basi per la definizione degli appalti, degli acquisti in opera e per l’acquisto dei materiali di commessa.
Più in particolare, quindi, gli output di questa fase di progettazione sono: Costruttivi di scafo;
Piani Coordinati, relativi all’impiantistica della nave; Piani di allestimento;
Piani di isolazione termo-acustica e trattamenti interni; Piani di pitturazione;
Esecutivi di arredo.
Ufficio Preventivi (PRV)
L’ufficio preventivi PRV è responsabile della definizione del Budget Preliminare; inoltre per tutta la durata della commessa, si occupa di stimare i costi (contattando i vari fornitori quando necessario e stimando le ore lavoro) e/o eventuali crediti quando occorre effettuare una modifica.
Ufficio Acquisti (APR)
Ha il compito di raccogliere tutti i fabbisogni che i vari uffici rilasciano, ciascuno per le proprie competenze, e di occuparsi del processo di gestione dei fornitori (intesi come ditte esterne). Il processo si compone di diverse attività:
Ricerca di eventuali nuovi fornitori;
Scelta dei fornitori a cui inviare le richieste d’offerta, dopo aver verificato le valutazioni preliminari e a consuntivo raccolte e gestite dall’Ufficio Qualità, i parametri economico-finanziari, il carico di lavoro del fornitore nello Stabilimento e nella Divisione; le Ditte così individuate dovranno rispondere inviando ad APR i rispettivi preventivi di lavoro;
Valutazione tecnica ed economica dei preventivi (con l’ausilio degli altri Uffici, per quanto di competenza), che richiede, nell’ambito degli standard qualitativi previsti, il rispetto dei budget attraverso il controllo dei costi di Commessa e di Stabilimento; al termine di questa fase emergerà il fornitore a cui assegnare l’ordine, che dovrà comunque essere sottoposto alla Direzione per l’approvazione e la firma ufficiale; Emissione, invio ed archiviazione degli ordini, i quali costituiscono il via libera per
l’inizio delle attività che i fornitori sono chiamati a svolgere a bordo degli yacht;
Produzione (PRO)
La sezione produzione PRO è divisa ufficialmente in due uffici separati: Ingegneria della produzione IDP;
Ufficio Ingegneria Della Produzione IDP
Ha la responsabilità di gestire e coordinare l’intero processo produttivo, che consiste nella costruzione e allestimento dello yacht in tutte le rispettive fasi.
La composizione di questo ufficio riflette la suddivisione del processo produttivo nelle fasi descritte in seguito; in esso infatti, esistono una “Sezione Scafo”, adibita alla gestione della prima fase del processo, ed una “Sezione Allestimento”.
Ufficio Ingegneria Della Produzione PNF (Pianificazione e gestione della produzione) A questo ufficio, spetta la responsabilità della pianificazione e della gestione di commessa, intesa come pianificazione e controllo dell’insieme di attività e risorse, nonché come coordinamento delle correlate attività a monte e a valle, di competenza degli altri Enti Aziendali.
Questo ufficio non è visibile all’interno dell’organigramma, poiché è interno al reparto Produzione. Infatti:
Distribuisce i lavori alle ditte fornitrici; Dà il via alla produzione;
Si approvvigiona dei materiali;
Per ogni attività di una commessa effettua una pianificazione temporale;
Per ogni attività programma i materiali e le risorse esterne i cui carichi di lavoro vanno bilanciati sia per il cantiere che per la commessa.
Tra i vari compiti dell’ufficio PNF si possono elencare:
Programmazione della produzione, con cui si intende, fra le altre cose, l’emissione, una volta acquisita la commessa, dell’Ordine di Produzione (OdP), il documento in base al quale viene pianificato e gestito l’intero processo di costruzione ed allestimento di uno yacht;
Regolazione dei tempi di lavorazione, affinché eventi tecnici e produttivi abbiano congruenza;
Controllo della produzione, che comprende la verifica dei programmi elaborati, il rilevamento degli stati di avanzamento lavori, la valutazione delle criticità fuori ciclo e la consuntivazione ed analisi dei dati storici di produzione;
Emissione delle richieste per materiali e modifiche, dovute sia ad errori di responsabilità del Cantiere che a specifiche richieste dell’armatore;
Assistenza alle Ditte che lavorano in produzione per fornire un’interfaccia con gli altri Enti Aziendali;
Archiviazione e distribuzione di documenti e disegni; Emissione dei buoni di prelievo da magazzino.
Ufficio Amministrazione (CON)
Ha il compito di acquisire gli accadimenti aziendali, di interpretarli e tradurli in scritture contabili, nel rispetto delle normative fiscali e civilistiche. Le attività di questo ufficio si suddividono in due cicli operativi: uno attivo, costituito da acquisizione della commessa, fatturazione ed incassi, e uno passivo, che invece comprende fatture ai fornitori, registrazioni e pagamenti.
Il Cliente
Gli armatori sono spesso persone di mezza età, attenti all’apparire e al riconoscimento sociale del loro status, al punto che l’acquisto di uno yacht diventa un gioco creativo, coronamento di un percorso e tra le più alte manifestazioni del loro stile di vita. Il cantiere non può assumere un atteggiamento passivo nell’ambito di tale processo emozionale ed anzi deve per certi versi “governarlo” cercando di creare un legame forte e diretto con l’armatore ed i suoi uomini di fiducia.
E’ necessario evidenziare che i processi decisionali di acquisto sono fortemente condizionati da un insieme di figure che “accompagnano” il cliente. Si può parlare a questo riguardo di “sistema cliente”. Oltre ai familiari del cliente fanno parte di tale “sistema” alcuni uomini di fiducia come architetti, avvocati, commercialisti e taluni soggetti necessari per la gestione dello yacht, quali il comandante, il direttore macchine, il primo ufficiale. Per il cliente, avere con sé le persone di fiducia, amplifica l’importanza del momento e il riconoscimento del suo status.
Il contatto tra cliente e cantiere navale non avviene quasi mai direttamente. Tra questi si inserisce il broker, che svolge la funzione di intermediario, mettendo in relazione il cliente con il cantiere. Tipicamente il broker svolge anche una vera e propria attività di yacht
management, occupandosi del recruiting dell’equipaggio (marinai, camerieri) di cui l’armatore avrà bisogno.
Il processo di realizzazione dello yacht ha tempi lunghi; l’armatore non lo può seguire interamente in prima persona, né ha le competenze necessarie per supervisionare al meglio le molte attività. Da qui la necessità di un soggetto terzo, un Surveyor, che funga da rappresentante dell’armatore. Al Surveyor contrattualmente è assegnato un ufficio all’interno del cantiere. Se l’armatore non ha tra le sue conoscenze una persona in grado di ricoprire questo ruolo si rivolge tipicamente alla società di broker che provvederà a fornire indicazioni. La gestione dei rapporti con le società di broker è dunque fondamentale per le aziende cantieristiche.
Benetti dedica molta cura all’organizzazione di eventi importanti attraverso i quali si propone di far conoscere e rafforzare il suo brand. Esempi sono la partecipazione attiva ai Saloni Nautici internazionali, la presenza organizzata e stabile nei “luoghi di culto” del lusso, quali Montecarlo e Cannes.
Anche l’organizzazione della “festa” di varo di un nuovo yacht ha un ruolo molto importante; basti pensare che in media vengono invitate circa settecento persone per celebrare l’armatore ed ammirare l’eccellenza Benetti. Tra gli acquirenti di barche di lusso si stanno oggi sempre più “diffondendo” nuove figure. Oltre ai singoli armatori troviamo, infatti, clienti speculatori e società di charter. I primi, acquistano la barca con la sola intenzione di rivenderla, normalmente prima che la produzione sia ultimata (nelle fasi in cui la domanda è elevata la plusvalenza è spesso superiore al 15% del prezzo totale). Le società di charter invece, acquistano uno yacht per noleggiarlo a terzi.
Produzione e Realizzazione Yacht
La costruzione e allestimento di uno yacht può essere suddiviso in tre momenti principali: costruzione dello scafo, allestimento, varo e nave galleggiante.Scafo
La costruzione di uno yacht inizia dalla costruzione dello scafo. E’ costruito sotto la sorveglianza del Registro di Classifica indicato nella specifica tecnica nave e in conformità alle leggi e regolamenti vigenti per questo tipo di yacht al fine di ottenere la notazione di classe.
Tutti i materiali e accessori previsti di fornitura dell’Appaltatore (si intende il Costruttore dello scafo, mentre per Committente si intende AZIMUT – BENETTI S.p.A.) dovranno quindi soddisfare i detti regolamenti e risultare approvati, collaudati/omologati ove previsto. Lo scafo viene costruito a regola d’arte conformemente ai piani generali, ai disegni esecutivi, alle specifiche tecniche, nei tempi e nei modi stabiliti nel programma di esecuzione. Lo scafo è realizzato presso il Cantiere navale Azimut-Benetti di Livorno, dove il Committente mette a disposizione dell’appaltatore le aree di lavoro, i mezzi di sollevamento, i ponteggi, l’energia elettrica, l’aria compressa, il gas e l’ossigeno, le lamiere già tagliate e i profilati grezzi. Lo scafo è costruito a blocchi, che vengono successivamente saldati, come è mostrato in Figura 7.
Figura 7 – Piano di prefabbricazione di un MegaYacht
I blocchi sono tagliati, prefabbricati e uniti tramite saldatura nel capannone Prefabbricazione. Successivamente vengono uniti ai blocchi di alluminio che costituiscono la sovrastruttura (i vari ponti della imbarcazione che si trovano al di sopra dello scafo).
La costruzione della sovrastruttura avviene solitamente in parallelo e con le stesse modalità dello scafo, anche se lo scafo impegna più risorse rispetto alla sovrastruttura data la differenza tra i materiali che li costituiscono, rispettivamente acciaio e alluminio, e data la differenza di dimensioni.
Dal momento che esiste un certo grado di standardizzazione degli allestimenti è possibile effettuare in questa fase, il cui tempo medio di attraversamento è di 9 mesi, anche alcune lavorazioni di preallestimento, quali ad esempio creare le necessarie aperture su paratie e ponti per passi d’uomo e aleggi (Si tratta di piccoli fori praticati sul fondo dello scafo per la fuoriuscita dell’acqua quando la barca è in Secco) o per il passaggio di tubi e cavi, al fine di
“alleggerire” la fase successiva, più lunga e complessa e quindi, spesso, causa di ritardi e del mancato rispetto dei termini di consegna.
A conclusione di questa fase si ha il VARO TECNICO dell’imbarcazione.
Allestimento
Quando lo scafo è ormai unito e saldato con la sovrastruttura, l’imbarcazione viene trasferita nel capannone (quindi un luogo sempre coperto e al riparo dagli agenti atmosferici) dove inizia la fase di Allestimento. Questa fase, che ha una durata media di circa 18 mesi, comprende un insieme eterogeneo di attività che porteranno l’imbarcazione ad avere il suo aspetto finale; si provvede infatti alla realizzazione degli impianti, ai trattamenti, alla compartimentazione dei locali e agli arredi.
L’allestimento dell’imbarcazione parte dall’ULD (Under Lower Deck); la parte più consistente dell’allestimento, insieme all’arredo, è costituita dagli impianti, che possono essere suddivisi in:
Impianto idraulico; Impianto elettrico;
Impianto di condizionamento;
Completamento e collegamento di tutti gli impianti.
Dopo le attività a caldo per realizzare i passaggi, le forature, l’installazione degli arpioni e dei perni Nelson, si stendono le tubolature a parete e a soffitto. Le tubazioni di acciaio, dopo le lavorazioni di officina di curvatura, saldatura, ecc... vengono pulite internamente, passivate, tappate provvisoriamente prima del loro trasporto a bordo, procedendo successivamente alla rimozione dei tappi all’atto del loro montaggio.
Dopo il montaggio sono effettuate le pressature e le isolazioni dei tubi secondo regolamenti vigenti per il registro di classifica e secondo i test forniti dal Cantiere, per gli impianti di tubazioni.
Prima dell’arredo i locali devono essere compartimentati. Il compartimento permette di: Dividere un’area tra due paratie in più locali differenti, le cabine;
Isolare i locali gli uni dagli altri, in modo che in caso di falla o di incendio, l’acqua o il fuoco rimangano confinati in un locale, senza propagarsi negli altri.
Gli arredi non possono essere montati prima che il locale non sia completamente compartimentato, ovvero dopo l’arpionatura e il montaggio dei perni Nelson (servono
rispettivamente per il fissaggio della coibentazione termo acustica e l’imbonaggio e per il fissaggio dei pannelli di arredo), la tracciatura dell’arredo, l’imbonaggio e la chiusura delle pareti e l’imbonaggio e la chiusura dei soffitti. Da quel momento inizia il montaggio degli arredi e del marmo, nei locali dove quest’ultimo è previsto, parte consistente dell’allestimento.
Per quanto riguarda gli esterni, importanza fondamentale rivestono la stuccatura e la pitturazione. Questa fase è divisa in tre grandi step:
Stuccatura e pitturazione dell’opera morta: consiste nella stuccatura e nella pitturazione fino allo strato top coat della parte restante dello scafo, cioè dalla linea di galleggiamento fino alla pavesata del ponte principale (o ponte di coperta);
Stuccatura e pitturazione della sovrastruttura: consiste nella stuccatura e nella pitturazione fino allo strato top coat dei ponti della sovrastruttura fino all’albero della nave (la parte sommitale dell’imbarcazione dove sono collocati i sistemi di trasmissione segnali);
Ciclo di pitturazione dell’opera viva: consiste nella pitturazione impermeabilizzante, antivegetativa e anticorrosiva della parte solitamente immersa dello scafo, cioè dal fondo fino alla linea di galleggiamento.
Solo alla fine di questi step la nave è pronta per il VARO UFFICIALE.
Varo E Nave Galleggiante
Prima della consegna è previsto un periodo di nave galleggiante. L’imbarcazione è dunque trasferita dal capannone Allestimento in bacino dove viene effettuato il varo ufficiale. In questo periodo vengono effettuati tutti i test e i collaudi previsti nella relativa Specifica (Test Memoranda), prima della consegna dell’imbarcazione.
In questa fase, che dura 2 mesi circa, si effettuano, oltre alle ultime finiture di allestimento, tutti i test e le prove, così come previsto nella specifica tecnica, per verificare la conformità dell’imbarcazione ai vari standard qualitativi e normativi e il corretto funzionamento di tutti gli apparati che sono presenti a bordo.
PROVE IN BANCHINA, in cui si controllano i vari impianti, tra cui quello del carburante, dell’olio, di raffreddamento, antincendio, TV, interfono, radio, Hi-Fi, le luci di navigazione, la rumorosità, le batterie…;
PROVE A MARE, cioè in navigazione, in cui si verificano la velocità della nave, il consumo del carburante a due diverse velocità, la pressione dei gas di scarico, il sistema di manovra e i timoni, la rumorosità in movimento, i dispositivi di ancoraggio, la calibrazione della bussola, il funzionamento del Bow-Thruster (è l’elica prodiera che gestisce l’assetto dello yacht ed è destinata a facilitare le manovre in acque ristrette) e delle pinne stabilizzatrici (sono appendici dell’Opera Viva, la parte di scafo immersa, al di sotto della linea di galleggiamento, e costituiscono il sistema antirollìo che evita i moti oscillatori dello yacht).
CONTESTO DI RIFERIMENTO
Questo capitolo è dedicato alla descrizione del contesto in cui opera l’azienda e in particolare la Business Unit Benetti Custom Megayacht, che, come detto nel capitolo precedente, si configura come azienda Engineer-to-Order (da ora ETO).
Processo Engineer-to-Order
Il settore ETO comprende molti tipi di aziende che progettano e producono una gamma diversificata di prodotti. I singoli prodotti sono generalmente molto personalizzati per soddisfare le esigenze individuali dei clienti e sono prodotti in basso volume su un ordine di progettazione e, nella maggior parte dei casi, di produzione. Prodotti di questo tipo hanno strutture di prodotto profonde e complesse che danno origine a molti livelli di sequenze di assemblaggio. Essi contengono una grande varietà di componenti, che solitamente si dividono in (Hicks et al., 2000): Componenti standardizzati;
Componenti e sistemi altamente personalizzati;
Componenti, quali i sistemi di controllo, tecnologicamente avanzati;
Componenti e sistemi, quali costruzioni in acciaio, privi di tecnologie avanzate. Ai fini della descrizione dei processi aziendali all'interno di aziende ETO si è soliti scomporre il complesso processo di interazioni con fornitori e clienti in tre fasi (Caron e Fiore, 1995).
La prima fase è il marketing, che è un processo a due vie che sviluppa nei potenziali clienti la consapevolezza dell’azienda e dei suoi prodotti. Questo processo permette all’azienda ETO di avere la possibilità di individuare le tendenze del mercato, le esigenze tecniche e meno tecniche dei clienti, nonché i criteri che il cliente utilizza per valutare offerte concorrenti. Ad esempio in questa fase sono prese le decisioni bid-no bid: queste si basano su una valutazione delle esigenze del cliente, sui fattori commerciali del momento, sulla capacità della società di competere e sulla conseguente probabilità di successo. L’attività di marketing e commercializzazione
può individuare nuove opportunità di business che possono essere sfruttate usando le competenze e le risorse esistenti.
La seconda fase è la risposta ad una richiesta di offerta. L'offerta prevede lo sviluppo preliminare del prodotto, la progettazione concettuale e la definizione dei componenti e sistemi principali. Se non si possiede il know how necessario, in questa fase si ha il contatto con i fornitori selezionati per ottenere informazioni sui costi. Ci sono spesso una serie di fasi di negoziazione con i fornitori che mirano a identificare il costo del progetto complessivo e il lead time di consegna, anticipando le esigenze dei clienti e del mercato. La specifica tecnica, i termini di consegna, il prezzo e le definizioni commerciali sono concordate in questa fase. Questo comporta un grande impegno e sforzo per l’azienda. Il successo richiede una dettagliata comprensione delle esigenze del cliente, tra cui le caratteristiche tecniche, il prezzo, la consegna e i requisiti di qualità. Tutto ciò sarebbe semplificato se il cliente fosse già conosciuto. La terza fase avviene dopo che il contratto è stato stipulato e sottoscritto dalle parti.
Le attività iniziali non sono fisiche, ma comprendono lo sviluppo di un piano complessivo di progetto e il progetto (inteso come design) dettagliato. Questo è seguito da un piano di procurement, e di seguito dalla definizione dei processi fisici associati alla produzione di componenti, assemblaggio, costruzione e messa in servizio. Il livello di coinvolgimento della società stessa in queste attività fisiche varia da società a società e dipende dal livello di integrazione verticale. Spesso le aziende ETO riducono il grado di integrazione verticale per avvalersi sempre più di outsourcing. A questo punto l'interazione dei processi all'interno di questi tre fasi emerge come aspetto fondamentale per la gestione dell’intera catena di approvvigionamento.
Mercato ETO
Le aziende ETO rispondono ai loro mercati in modo unico. La gamma di prodotti è in gran parte basata sugli ordini precedenti, quindi su un know how consolidato, e l'innovazione di prodotto può essere generale, come lo sviluppo di una tecnologia sottostante, o può essere specifica per incontrare le esigenze di un particolare cliente.
Una delle questioni chiave che l'industria delle costruzioni si trova ad affrontare in termini di soddisfazione del cliente è la buona gestione dei progetti ETO. Essendo questo un tipo di
processo di fabbricazione per prodotti altamente personalizzati, progettati e realizzati in dettaglio secondo le specifiche dell’ordine effettuato dal cliente, presenta una sfida derivante principalmente dalla difficoltà tecnica, sociale ed economica di mettere in sinergia le varie parti lungo la catena di approvvigionamento.
Una tipica filiera ETO, infatti, presenta un’alta variabilità dei processi (Hicks et al. 2000), i quali possono essere classificati comunque nelle macro fasi del ciclo di vita prima esplicitato, vale a dire, marketing strategico, offerta strategica ed esecuzione del contratto. La gestione della progettazione e del progetto sono considerate competenze di base per molte aziende ETO, mentre il processo di fabbricazione reale può includere qualsiasi combinazione delle funzioni di produzione, assemblaggio, prove, costruzione, installazione e messa in servizio. Le figure tipiche includono ingegneri, progettisti, preventivisti, fornitori, costruttori, architetti, i sistemi di supporto alle decisioni e allo scambio di informazioni per consentire in ogni momento la condivisione delle specifiche del prodotto ETO. Tali informazioni si evolvono durante il progredire del design del prodotto e della produzione per cui si rende necessaria l’attivazione di meccanismi di feedback, siano essi formali o informali.
Alcuni dei problemi più comuni associati con i processi ETO sono, non a caso, la difficoltà nello stimare e rispettare i tempi di realizzazione e le date di consegna, la tardiva realizzazione di costose rilavorazioni per modifiche o errori, la scarsa qualità del prodotto e lo spreco di materiale, i conflitti tra lo scheduling della progettazione e della produzione. La maggior parte di queste difficoltà è dovuta alla condivisione inefficiente o inefficace delle informazioni (Pandit, 2007).
Variabili competitive
Le naturali conseguenze delle caratteristiche del mercato ETO hanno un forte impatto sulle variabili competitive di tali mercati: tempi, flessibilità e costi.
Tempi e lead time
Una variabile competitiva chiave sui mercati ETO è la prestazione sulla consegna. Il miglioramento di queste prestazioni è dato da due componenti:
Riduzione del lead time di consegna;
