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UNIVERSITÀ DI PISA
Dipartimento di Economia e Management
Corso di Laurea Magistrale in Strategia, Management e Controllo
TESI DI LAUREA
I SISTEMI DI VALUTAZIONE DELLE PERFORMANCE NEL SETTORE FARMACEUTICO:
IL CASO NOVO NORDISK
RELATORE
Prof. Nicola Giuseppe Castellano
CANDIDATO ALFREDO PATERNOSTRO
2 INDICE
INTRODUZIONE………..5
1. I SISTEMI DI MISURAZIONE DELLE PERFORMANCE………....8
1.1 Discussione dei sistemi di valutazione delle performance……….14
1.2 La Balanced Scorecard………17
1.2.1 Prospettiva della crescita e dell’apprendimento……….19
1.2.2 Prospettiva dei processi interni………20
1.2.3 Prospettiva della clientela………...20
1.2.4 Prospettiva economica finanziaria……….…21
2. IL SETTORE FARMACEUTICO……….24
2.1 Innovazione e dinamiche……….……….…24
2.1.1 L’utilizzo dei brevetti nel settore farmaceutico………..………..27
2.2 Mercato del settore farmaceutico……….32
2.2.1 Caratteristiche del settore farmaceutico………..34
2.3 Balanced Scorecard nel settore farmaceutico………...40
2.3.1 La gestione della conoscenza e il capitale intellettuale………...41
2.4 La gestione della qualità nel settore farmaceutico……….44
2.4.1 TQM e la prospettiva dei clienti………46
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2.4.3 TQM e la prospettiva della crescita e dell’apprendimento………48
2.4.4 TQM e la prospettiva economico-finanziaria……….49
2.5 Balanced Scorecard e le strategie IT nel settore farmaceutico………50
2.6 Balanced Scorecard e le politiche di sostenibilità……….52
2.6.1 Le politiche di corporate social responsability..………53
2.7 Balanced Scorecard come strumento di gestione delle alleanze strategiche………..55
2.7.1 Caratteristiche della Sustainability Balanced Scorecard……….56
3. CASO STUDIO: NOVO NORDISK A/S………..64
3.1 Storia………..64
3.2 Performance finanziarie………65
3.3 Bilancio etico………...68
3.4 I facilitatori……….71
3.5 Reporting della sostenibilità………..72
3.6 Balanced Scorecard………..75 3.7 I tre strumenti……….…….80 CONCLUSIONI………83 BIBLIOGRAFIA………..…87 SITOGRAFIA………90 RINGRAZIAMENTI………..91
5 INTRODUZIONE
Oggigiorno, il settore farmaceutico rappresenta uno dei mercati più promettenti al mondo. In effetti, secondo l’ultima edizione del report di EvaluatePharma "World Preview 2018, Outlook to 2024", si è previsto che fino al 2024, vi sarà un incremento complessivo annuo di vendite pari al 6%, rispetto ai risultati ottenuti a causa della crisi in questi ultimi anni.
Tuttavia, questo mercato è caratterizzato dalla presenza di barriere all’entrata molto elevate quali, per esempio, il notevole livello d’innovazione richiesto necessario per produrre nuovi e concorrenziali farmaci. Per questo motivo, le imprese farmaceutiche si contraddistinguono per la presenza di elevati costi legati alle fasi di Ricerca e Sviluppo e per la presenza di un’ampia competizione a livello internazionale. A tal fine, è necessario che le organizzazioni farmaceutiche utilizzino risorse costantemente nuove in modo da poter disporre di vantaggi competitivi diversi e più rilevanti rispetto a quelli degli altri competitors. Tuttavia, ciò non basta per poter avere successo all’interno di un mercato di questo tipo. In effetti, è necessario che le imprese dispongano di competenze sempre più qualificate, in grado di definire con accuratezza le modalità di applicazione di una strategia predefinita, tenendo conto dei vari mutamenti che possono interessare l’ambiente esterno e delle conseguenze che vi possono essere nell’operare in uno specifico settore.
Si consideri inoltre, che il mercato farmaceutico è caratterizzato da dimensioni molto ampie, in cui è molto comune che la competizione tra le varie imprese non si basi sulla leadership dei costi, ma sulla differenziazione dei prodotti a seconda: delle patologie dei clienti, dal grado di efficacia e dalla bassa percentuale di effetti collaterali attribuita in ognuno dei prodotti di diverso marchio. A causa delle caratteristiche correlate alle strategie implementate e
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all’elevato numero di prodotti, è dunque naturale che le aziende, appartenenti a tale settore, adottino strumenti specifici e tecnici volti a migliorare e semplificare la gestione, supportandole nelle attività di controllo di management e, quindi, studiandone con attenzione ciò che accade all’interno. Per questo motivo, per soddisfare i bisogni dell’azienda, è necessario si adottino sistemi di misurazione di performance sempre più evoluti, in grado di valutare ed analizzare le attività correlate al raggiungimento degli obiettivi e della mission che l’azienda si era prefissata di raggiungere.
Lo scopo che si è inteso raggiungere attraverso questo elaborato, consiste nell’ esplorare i sistemi di valutazione delle performance che vengono utilizzati nel settore farmaceutico, analizzarne le modalità di utilizzo, a seconda dei bisogni e delle differenti caratteristiche degli ambienti in cui le aziende si posizionano, ipotizzandone l’uso migliore che in relazione a tale settore. In letteratura vi è ancora poca chiarezza nello stabilire quale debba essere il miglior modo di utilizzo di tali SMP e, nel presente elaborato, si utilizzeranno esempi empirici basati su dati rilevati in alcune delle più importanti aziende farmaceutiche che si sono serviti di sistemi di valutazione delle performance per raggiungere i loro obiettivi, sulla base di indicatori più congeniali rispetto alla strategia implementata.
La presente tesi verrà suddivisa in quattro parti:
Il primo capitolo avrà principalmente una funzione descrittiva e riassuntiva, in cui si andranno a definire le caratteristiche generali dei sistemi di misurazione delle performance, focalizzandosi sui limiti dei sistemi precedenti e che hanno portato all’utilizzo degli odierni SMP. In seguito, si analizzeranno più specificatamente peculiarità e limiti della Balanced Scorecard, il più diffuso sistema di valutazione delle performance più utilizzato dalle aziende.
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Nel secondo capitolo si entrerà nel tema centrale dell’elaborato in cui, si andrà a trattare le caratteristiche generali del settore farmaceutico definendo, le peculiarità dei prodotti oggetto di competizione tra le varie aziende appartenenti a tale settore e le dinamiche che hanno influenzato le aziende farmaceutiche negli ultimi anni, nei principali Paesi del mondo.
Nello stesso capitolo, si andrà ad indagare, in modo dettagliato, il differente approccio nell’utilizzo della Balanced Scorecard sia nei Paesi emergenti, che in quelli già tecnologicamente avanzati. Ci si focalizzerà, inoltre, come le imprese presenti in queste tipologie di Stato ne facciano uso, in correlazione alle politiche di corporate social responsability, incrementando così la reputazione aziendale e i vantaggi economici. Tale studio farà riferimento ad aziende farmaceutiche leader del mercato, che hanno sperimentato i sistemi di misurazione delle performance al fine di perseguire le strategie prestabilite.
Nel terzo capitolo, si andrà ad analizzare un esempio empirico di caso aziendale, presente nel mercato farmaceutico, impegnato sia nell’applicazione di comportamenti etici, sia nell’attuare strategie legate alla sostenibilità, attraverso l’utilizzo della Balanced Scorecard ed altri diversi fattori.
Infine, vi saranno le conclusioni in cui si andrà a definire in sintesi il fine dell’elaborato.
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1. I SISTEMI DI VALUTAZIONE DELLE PERFORMANCE
Il sistema di misurazione delle performance o SMP è uno strumento di elevata rilevanza all’interno della quotidianità aziendale. Esso è stato oggetto di attenzione da parte di numerosi studiosi, dei quali si possono ricordare le principali affermazioni: Neely et al. nel 1995, ad esempio, lo considerano “Un insieme di metriche utilizzate per quantificare sia l’efficienza che l’efficacia delle azioni”, dove, per efficacia si intende la soddisfazione dei bisogni dei clienti, mentre per efficienza si intende quanto le risorse siano economicamente utilizzate quando si fornisce un determinato grado di soddisfazione ai clienti.
Lebas nel 1995 lo definì “Un sistema che supporta una filosofia di gestione delle prestazioni”.
Kueng et al. nel 2001 lo definirono "Un sistema che è composto da cinque elementi di base: persone, procedure, dati, software e hardware"1.
A livello tecnico, un sistema di misurazione delle performance può essere inquadrato come “un cruscotto di indicatori” volto a rilevare i risultati conseguiti dall’azienda a seconda degli obiettivi a cui sono correlati, con lo scopo di rafforzare i processi decisionali che possono avvenire sia a livello strategico sia in ambito operativo. Inoltre, in base al valore raggiunto in tali misure, è possibile indirizzare i comportamenti individuali del personale verso gli obiettivi desiderati, a seconda delle caratteristiche dei dipendenti,
1 Definizioni tratte da: Kwee Keong Choong, (2014) "The fundamentals of performance measurement
systems: A systematic approach to theory and a research agenda", International Journal of Productivity and Performance Management, Vol. 63 Issue: 7, pp.879-922.
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attivando, dove necessario, percorsi di miglioramento e apprendimento organizzativo.
Prima dell’avvento dei sistemi di misurazione delle performance odierni, essi erano costituiti soltanto da indicatori di tipo finanziario e contabile, quali il reddito o l’utile. Si pensi, ad esempio, a un SMP come la piramide di DuPont che è composta da indicatori finanziari legati al ritorno dell’investimento, organizzati in maniera gerarchica e i cui indici sono legati ai diversi livelli delle aziende. In seguito, questi sistemi “tradizionali” risultarono fallimentari per diverse ragioni e che furono illustrate anche da Johnson e Kaplan nel 1987, nel famoso libro “Relevance Lost”. Per comprendere appieno i motivi di tale insuccesso, si descriveranno di seguito i limiti collegati all’utilizzo dei soli indicatori economici-finanziari.
In primo luogo, poiché il valore di tali indici è frutto di più fattori e condizioni relativi alle imprese, essi non sono in grado di valutare i comportamenti adottati dai dipendenti e dal management nelle aree strategicamente rilevanti delle aziende, come la qualità o l’erogazione di prodotti e servizi.
In secondo luogo, le misure considerate non rivelano le operazioni o le attività di origine rendendo, di conseguenza, impossibile definire le azioni correttive da applicare per aumentare e migliorare i risultati che le aziende raggiungono. Si pensi, ad esempio, al fatturato che un’azienda ottiene. Tramite l’utilizzo di tali indici è impossibile definire che cosa ha portato un incremento dei ricavi da un anno all’altro.
In terzo luogo, la presenza di sole misure finanziarie poteva indurre l’adozione di comportamenti opportunistici all’interno dell’impresa, volti a massimizzare i risultati di breve periodo (entro i 12 mesi) a discapito di quelli a lungo termine (oltre i 12 mesi). In effetti, queste sono misure orientate al breve termine che puntano a produrre il profitto annualmente. Ciò rappresenta un rischio per la
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concretizzazione degli obiettivi di medio-lungo periodo, poiché per massimizzare gli obiettivi di breve termine si tende, per esempio, a non valorizzare lo sviluppo dei dipendenti, l’immagine e l’innovazione del prodotto.
In quarto luogo, queste misure tendono ad essere poco tempestive, poiché i risultati vengono rilevati solo dopo che sono avvenuti i fenomeni che li hanno influenzati (senza poter applicare alcun processo di tipo feed-forward per prevenirli).
Infine, i SMP tradizionali si rivelarono del tutto inefficaci per via dei continui cambiamenti nell’ambiente che impattano sulla vita delle imprese. In effetti, nonostante gli indicatori presenti in tali sistemi avessero la funzione di appoggiare i processi decisionali, nei sistemi tradizionali non permettevano di formulare cambiamenti volti a reagire a tali situazioni. In tale ambito, dunque, i SMP tradizionali erano troppo “statici”.
Allo scopo quindi di contrastare questi problemi, negli anni 80 e 90, furono introdotti nuovi sistemi di misurazione delle performance di carattere multidimensionale, come la Balanced Scorecard2, che contengono sia misure
finanziare che non finanziarie. Tali strumenti, in effetti hanno contribuito notevolmente a superare i limiti appena descritti.
Le informazioni che questi strumenti offrono, sono di tre differenti tipi:
◼ Quantitativo monetario, necessario per prendere decisioni all’interno dell’azienda, per svolgere le attività di controllo interno e di comunicazione a soggetti esterni;
◼ Quantitativo non monetario espresso in termini assoluti e percentuali e
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◼ Qualitativo, basate su valutazioni soggettive che possono essere espresse in modo quantitativo ad esempio tramite l’utilizzo di voti a punteggio.
Tuttavia, molte aziende, generalmente, tendono a suddividere le misure all’interno di questi “cruscotti” solamente in: indici economici-reddituali, indici quantitativi non monetari. Nonostante quanto appena affermato, gli indicatori monetari sono comunque fondamentali per le aziende, poiché possiedono caratteristiche che permettono loro di raggiungere il successo. In effetti, essi sono:
• Sintetici, poiché rappresentano il risultato ottenuto dall’attuazione simultanea di più azioni e operazioni;
• Precisi e Affidabili, poiché sono indicatori di tipo contabile, elaborati attraverso processi consolidati che hanno ricevuto un largo consenso nella dottrina e nella prassi. Nonostante questo, le informazioni provenienti dalla contabilità analitica, molte volte, possono implicare diversi gradi di soggettività. Ciò permette di conoscere ampiamente i limiti legati alle approssimazioni compiute e, dunque, consentono ai destinatari di capirne in modo appropriato il valore informativo;
• Infondono nei manager la “sensibilità economica”, in quanto, i manager che non hanno una preparazione nel campo economico sono portati a concentrarsi sulle parti più tecniche, sulla qualità e sull’efficace svolgimento delle proprie attività ignorandone l’effetto a livello economico-reddituale.
Ciò nonostante, l’utilizzo delle sole misure finanziarie rimane insufficiente per un’analisi esaustiva delle performance aziendali. A tal fine, è necessario considerare gli indicatori di tipo non monetario, che sono più rapidi e capaci di
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offrire agli utilizzatori notevoli vantaggi di miglioramento della performance stessa.
Come si andrà presto a comprendere, questi nuovi sistemi di misurazione delle performance, per essere utili ed efficaci, devono essere progettati in linea con le peculiarità che caratterizzano le singole imprese.
In effetti, gli indici presenti in tali cruscotti devono essere generati coerentemente alle strategie che l’azienda intende perseguire nel tempo, a seconda del settore, al fine di soddisfare nel miglior modo possibile la clientela e creare, così, valore per l’azienda. Tuttavia, oggigiorno, tali tattiche si basano principalmente sull’utilizzo degli asset intangibili che caratterizzano le differenti tipologie d’imprese3. Se si pensa al settore farmaceutico, fulcro del
presente elaborato, le organizzazioni presenti in tale mercato, per competere, devono possedere un elevato livello di competenze necessarie allo sviluppo di medicinali per implementare strategie di successo. A tal fine, dunque, i sistemi di misurazione delle performance devono tenere conto anche degli asset intangibili nella loro struttura per adempiere in modo completo al loro compito. Inoltre, i SMP svolgono un'altra funzione molto importante all’interno delle imprese: l’orientamento al benchmarking. In effetti, attraverso l’utilizzo degli indici presenti nei sistemi di valutazione, è possibile confrontare i risultati raggiunti con quelli delle altre imprese, in modo da poter migliorare i processi presenti nelle aziende.
È altresì importante ricordare che, affinché tale sistema funzioni, è necessario prendere in considerazione un numero limitato di variabili, diversamente, un numero elevato può generare sistemi di misurazione estremamente complessi da gestire. Dunque, al fine di identificare le priorità strategiche delle aziende,
3 Per asset intangibili si intende tutto ciò che è intangibile e non misurabile, come il marchio,
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il SMP deve essere semplice, selettivo e focalizzato nelle aree dove è possibile migliorare le performance.
Oggigiorno le aziende attribuiscono un forte peso all’utilizzo di questo strumento, poiché permette di conoscere tempestivamente l’andamento delle prestazioni causate dalle decisioni prese e, eventualmente, nel caso in cui le performance non procedano come preventivato, modificare le attività da svolgere per perseguire il successo. Comprendendo, dunque, l’importanza che questi strumenti possono avere, essi devono essere definiti molto accuratamente. In effetti, affinché i SMP possano compiere le loro funzioni a dovere, è necessario in primo luogo stabilire gli obiettivi all’interno delle varie organizzazioni, scegliendo, nei sistemi di misurazione di performance le modalità di valutazione necessarie a definire il grado di raggiungimento degli obiettivi preposti. In seguito, si definiscono le strategie e le attività da applicare per pervenire agli obiettivi, stabilendo i livelli minimi di efficacia ed efficienza, necessari a svolgere le prestazioni. Inoltre, al fine di motivare il personale e il management delle aziende a raggiungere il più alto grado di livello di performance, deve essere stabilito un adeguato sistema di ricompense. Infine, i SMP devono identificare i flussi informativi da attivare, affinché si sviluppi il processo di apprendimento tra i componenti dell’organizzazione, assicurandosi che i loro comportamenti siano allineati rispetto agli obiettivi definiti. Da quanto detto, si può dunque notare che il sistema di misurazione delle performance ha valore, non solo di supporto per il raggiungimento degli obiettivi prefissati, ma anche motivazionale per il personale. Per questo motivo è necessario che non vi sia alcun conflitto tra i dipendenti all’interno dell’azienda.
Come già citato, dunque, questi strumenti, se utilizzati adeguatamente, svolgono un ruolo molto importante all’interno delle aziende e sono stati oggetto di studio da parte dei ricercatori.
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1.1 Discussione dei sistemi di valutazione delle performance
Per lungo tempo, in effetti, nella letteratura si è discusso delle caratteristiche che devono assumere i sistemi di misurazione delle performance. Alcuni degli studiosi hanno sostenuto che essi dovrebbero:
◼ Essere integrati, ovvero le relazioni trai vari indicatori devono essere comprese;
◼ Essere equilibrati in cui le necessità degli stakeholder devono essere comprese;
◼ Ispirare la strategia, in cui i SMP dovrebbero fornire degli spunti per la formulazione della strategia;
◼ Implementare la strategia, ovvero diffondere e tradurre gli obiettivi strategici in tutta l'organizzazione, in particolare, nelle parti critiche dell'organizzazione;
◼ Concentrarsi sui processi aziendali strategici che forniscono valore; ◼ Essere specifici per le business units;
◼ Includere il contributo degli stakeholder - ovvero il ruolo degli stakeholder e il contributo che possono dare al successo e al fallimento di un'azienda;
◼ Includere le competenze - ovvero capacità e competenze che determinano come il valore viene creato e sostenuto.
Altri studiosi hanno affermato che il funzionamento di tale sistema dipenda dal rispetto dei criteri di “precisione, accuratezza e affidabilità” dove, per precisione, si intende il livello in cui le misurazioni più volte applicate nel tempo, nelle stesse condizioni, presentano gli stessi risultati mentre, per accuratezza si intende “il grado di vicinanza delle misurazioni di una quantità al valore reale della stessa”. Infine, "Un metodo o uno strumento di raccolta
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dei dati è considerato affidabile se si ottiene lo stesso risultato dall'uso del metodo in occasioni ripetute"4.
Altri ancora, secondo l’articolo “Performance measurement system and relationships with performance results: A case analysis of a continuous improvement approach to PMS design” del 2007, hanno sostenuto che i criteri specifici necessari a valutare l’efficacia dei sistemi di misurazione delle performance sono tre:
- La causalità, cioè la conoscenza delle relazioni di causa ed effetto, necessaria perché ci sia l’allineamento tra gli obiettivi strategici delle aziende con gli indicatori delle performance. Nonostante filosofi e scienziati siano in disaccordo sulla definizione della "causalità", essa è tuttavia centrale nel campo delle scienze sociali.
Inoltre, comprendere le cause delle performance e identificare le misure più adatte, è di enorme importanza, sia per valutare il sistema sotto più prospettive, sia perché influenza il modus agendi dei dipendenti all’interno delle aziende. In effetti, rispetto a quest’ultimo concetto, è necessario che gli indicatori di performance abbiano un peso tale da essere accettati dai dipendenti. Infine, il criterio della causalità è importante anche per favorire, come già citato più volte, l'apprendimento organizzativo, che rappresenta una delle basi della Balanced scorecard.
- Il miglioramento continuo, cioè la capacità delle aziende di riuscire a cogliere le tendenze evolutive delle prestazioni, al fine di migliorare le performance delle stesse. In effetti, Hayes et al. nel 1988, hanno enunciato che lo scopo della misurazione delle prestazioni è quello di
4Definizioni tratte da: : Kwee Keong Choong, (2014) "The fundamentals of performance
measurement systems: A systematic approach to theory and a research agenda", International Journal of Productivity and Performance Management, Vol. 63 Issue: 7, pp.879-922.
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riuscire a dare una direzione e definire un tasso di miglioramento nel tempo. L’analisi di tali tendenze ha, inoltre, il secondario effetto di promuovere l’apprendimento, sia individuale, sia organizzativo, che viene associato alle esperienze specifiche detenute dal personale delle aziende.
- Il controllo dei processi che viene definito in più modi, secondo il professor Robert Antony, viene rappresentato come “il processo necessario ad assicurare che i membri dell'organizzazione agiscano in accordo con gli obiettivi strategici dell'organizzazione”; secondo altri ricercatori5 invece, “il controllo di gestione e la misurazione delle
prestazioni rappresentano dei meccanismi per allineare le azioni degli agenti con gli obiettivi del principale”. Nonostante queste affermazioni, il controllo viene interpretato mediante l’utilizzo di due approcci molto diversi tra loro: uno ritiene il controllo come “il monitoraggio e la conformità degli standard predefiniti”, L’altro, invece, considera il controllo come “il continuo miglioramento del processo in accordo con gli obiettivi organizzativi più ampi”6. Taguchi e Clausing, nel 1990, hanno
spiegato le differenze tra questi due orientamenti, confrontando le modalità con cui i manager statunitensi e i manager giapponesi avvertono il controllo di qualità, tenendo conto che i primi considerano la qualità come la conformità a determinati requisiti, mentre, i secondi considerano la qualità come una sfida a non avere alcun difetto. Empiricamente, Flynn et al., nel 1995, hanno scoperto che la riduzione delle variazioni dei prodotti svolge un ruolo molto rilevante nella
5 Antle e Demski nel 1988.
6 Definizioni tratte da: Eric O. Olsen, Honggeng Zhou, Denis M.S. Lee, Yoke‐Eng Ng, Chow Chewn
Chong, Pean Padunchwit, (2007) "Performance measurement system and relationships with performance results: A case analysis of a continuous improvement approach to PMS design", International Journal of Productivity and Performance Management, Vol. 56 Issue: 7, pp.559-582.
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diffusione di pratiche legate alla gestione della qualità totale (TQM) e al just-in-time (JIT). In effetti, “le pratiche JIT impattano sulle performance legate alla qualità, riducendo le dimensioni dei lotti dei prodotti generati, limitando i possibili scarti e rilavorazioni causati dall’insuccesso delle funzioni di produzione delle aziende”7. Secondo
altri ricercatori8, il controllo dei processi promuove anche una più ampia
responsabilità nelle operazioni di produzione. Per questi motivi, il controllo del processo è significativo per valutare l'efficacia di un SMP. Nonostante tali affermazioni, secondo il pensiero comune di alcuni studiosi, si è sostenuto che, con il trascorrere del tempo, i sistemi di misurazione delle performance tendono a perdere di rilevanza. In effetti, si deve considerare che, gli ambienti in cui le imprese operano, sono dinamici e dunque, oggetto di notevoli cambiamenti nel tempo. A tal fine, è comprensibile che, anche questi strumenti devono mutare nel tempo ed eliminare, così, i parametri che in quel momento sono diventati inaffidabili. Per esempio, se si considera un mercato che a causa di qualche avvenimento è diventato ad elevato degrado ambientale, le aziende possono considerare l’eventualità di cambiare strategia in funzione a tale vicenda. A sua volta, le imprese possono decidere di utilizzare i SMP in altro modo, a seconda delle esigenze createsi con tale svolta.
1.2 La Balanced Scorecard
Tra i principali sistemi di misurazione delle performance, quello più utilizzato è la Balanced Scorecard o anche conosciuto come Scheda di valutazione
7 Eric O. Olsen, Honggeng Zhou, Denis M.S. Lee, Yoke‐Eng Ng, Chow Chewn Chong, Pean Padunchwit,
(2007) "Performance measurement system and relationships with performance results: A case analysis of a continuous improvement approach to PMS design", International Journal of Productivity and Performance Management, Vol. 56 Issue: 7, pp.559-582.
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bilanciata9. In effetti, grazie alla sua struttura e al suo elevato grado
d’innovazione, è risultato lo strumento che ha portato maggiore scalpore nell’ambito della gestione aziendale.
La creazione di questo framework avvenne nel 1992, ad opera di Robert Kaplan e David Norton. Lo scopo principale di tale SMP è quello di trasformare le strategie che si intende implementare, in target e misure strategiche suddivise in più prospettive. In questo modo, come anche affermato dagli stessi creatori, sia i manager, che i top manager, hanno una visione completa delle prestazioni svolte nelle imprese, misurandone i progressi e definendo, così, se vi è il raggiungimento degli obiettivi strategici prestabiliti. In sintesi, dunque, la BSC si caratterizza per “la capacità di tradurre la strategia in azione”10. Al fine di
poter svolgere tale funzione, la BSC è caratterizzata da una mappa strategica volta a definire i rapporti di causa ed effetto tra i vari obiettivi all’interno delle imprese. In effetti, essa è strutturata solitamente da quattro prospettive e per ognuna vengono definiti gli obiettivi da raggiungere. Tali prospettive sono:
• Prospettiva della crescita e dell’apprendimento; • Prospettiva dei processi interni;
• Prospettiva dei clienti;
• Prospettiva economico-finanziaria.
In seguito, vengono stabiliti gli indicatori necessari ad analizzare le prestazioni, a seconda dei diversi obiettivi da raggiungere nelle diverse prospettive. Nel prosieguo, si andrà a definire in modo più dettagliato la composizione della Balanced Scorecard.
9 Nel corso del presente elaborato questo strumento verrà anche definito con il nome di BSC. 10 Sorour Farokhi, Emad Roghanian, 2018, "Determining quantitative targets for performance
measures in the balanced scorecard method using response surface methodology", Management Decision, Vol. 56 Issue: 9, pp.2006-2037.
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1.2.1 Prospettiva della crescita e dell’apprendimento
Gli obiettivi, così come le misure, presenti in tale prospettiva, sono legati principalmente alla gestione dei beni intangibili. Come già citato, oggigiorno tali elementi sono diventati fondamentali per definire la strategia da implementare. Per questo motivo, essa può essere ritenuta una delle prospettive più importanti. In effetti, se si considerano, per esempio, le competenze del personale, con il tempo esse necessitano di essere aggiornate al fine, non solo di soddisfare i costanti bisogni della clientela, ma anche per l’utilizzo di procedure e sistemi informativi innovativi, volti a rendere le aziende competitive e di conseguenza, in ascesa.
Tra gli indicatori legati alla crescita e all’apprendimento, quelli più importanti sono collegati alle seguenti tre categorie: il personale, la motivazione e i sistemi informativi.
In effetti, nella quotidianità le imprese richiedono costantemente personale che detenga, sia capacità manuali e creative, sia che persegua un miglioramento sistematico, in modo da rendere l’azienda competitiva garantendone il successo.
La motivazione dei dipendenti, pertanto, risulta di enorme importanza poiché, all’interno dell’azienda, si possa creare spirito di gruppo e d’iniziativa.
Infine, è necessario che le imprese detengano processi informativi eccellenti per misurare e migliorare l’efficacia e l’efficienza, sia delle attività e dei processi delle aziende sia dei prodotti.
20 1.2.2 Prospettiva dei processi interni
Gli obiettivi e le misure presenti in questa prospettiva, sono riferiti principalmente ai processi di tipo operativo di cui si caratterizzano le aziende, quali la gestione dei rischi, le relazioni con i fornitori o la gestione dei processi di produzione e di distribuzione. In effetti, tali processi sono fondamentali perché, in base alla loro particolare struttura, essi possono impattare in modo notevole sulla soddisfazione dei clienti, in quanto, se si considera che vi sia un miglioramento dei processi legati alla fase di ricerca e sviluppo, esso permette di incrementare il valore dei consumatori, portando così al raggiungimento di ottimi risultati finanziari. Ne consegue che, anche la correlativa valutazione assume un’enorme importanza per l’analisi delle attività compiute dall’azienda e per la conformità dei prodotti, in base alle esigenze dei clienti, in modo da migliorare le performance organizzative.
1.2.3 Prospettiva della clientela
Le misure presenti in tale prospettiva sono volte a verificare il grado di soddisfazione e di fedeltà della clientela, in modo da valutare se le strategie che le aziende hanno adottato, siano in linea con le esigenze dei consumatori. In effetti, è necessario avere una particolare attenzione a tali bisogni, affinché i manager delle unità di business siano in grado di tradurre le strategie legate alle quote di mercato e al target di clientela, in obiettivi specifici da raggiungere. Questa prospettiva, inoltre, assume un elevato grado di rilevanza dovuta al fatto che l’insoddisfazione costante dei clienti porterà inevitabilmente a gravi problemi futuri. Per tale motivo, è necessario che le
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aziende conoscano perfettamente i segmenti di clientela correlata al business in cui esse operano. Tra le misure più utilizzate in tali indicatori vi possono essere la quota di mercato, la redditività dei clienti, la fedeltà ecc.
1.2.4 Prospettiva economica-finanziaria
La prospettiva economica-finanziaria è molto importante perché va a considerare i bisogni degli stakeholders, in particolare quelli degli azionisti. In effetti, le misure correlate a questi ultimi, principalmente, sono il ritorno del capitale investito e il cash flow, che misurano i risultati raggiunti dalle aziende. Solitamente, molte aziende tendono ad utilizzare, per ogni unità di business, i medesimi obiettivi e i medesimi indicatori, senza considerare che ognuno di essi ha ruoli diversi. Inoltre, tali indicatori devono essere determinati anche in base all’ambiente competitivo e al settore in cui essi si trovano.
Figura: Balanced Scorecard
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Nell’applicazione della Balanced Scorecard, le prospettive appena descritte possono avere due approcci diversi: il primo è su base gerarchica, in cui gli obiettivi presenti nelle varie prospettive si legano tra di loro al fine di determinare i valori di tipo finanziario. In seguito, si stabiliscono gli indicatori e le misure più adatte da utilizzare, per misurare l’andamento delle performance. Il secondo, invece, inizia dalla prospettiva finanziaria, al fine di ottimizzare le misure presenti nella prospettiva dei clienti. Si analizzano poi le misure presenti nella prospettiva dei processi interni, infine, gli indicatori legati alla prospettiva dell’innovazione e dell’apprendimento.
La Balanced Scorecard è un sistema particolarmente efficace poiché ha come prerogativa, la flessibilità. Tale sistema di valutazione delle performance, quindi, non ha una struttura fissa, ma al contrario, è possibile utilizzarlo a seconda delle peculiarità e dei bisogni che contraddistinguono le varie aziende. Per esempio, se si ipotizza che alcune imprese vogliano adottare strategie basate sull’ambiente, è possibile che esse aggiungano un’ulteriore prospettiva correlata allo stesso11.
Tuttavia, ciò non toglie che tale strumento ha dei limiti che devono essere tenuti in considerazione, il primo si riferisce alla correlazione tra causa ed effetto. Infatti, questo sistema di misurazione delle performance registra le cause e gli effetti nell’immediato, senza tenere conto degli effetti futuri che può provocare una determinata azione. Poiché le relazioni di causa ed effetto presenti nelle varie prospettive non sempre sono lineari, è possibile che senza
una particolare attenzione si possano attuare comportamenti
controproducenti per le aziende. Per tale motivo, è necessario che si attui una apposita verifica nella mappa strategica della Balanced Scorecard. Un altro
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limite di questo strumento consiste nel tenere conto solamente di una parte degli stakeholders. Molto spesso non viene considerata la posizione dei fornitori, che possono essere ritenuti molto importanti, a seconda delle strategie che le aziende hanno deciso di adottare.
Inoltre, gli indici attinenti a tale SMP sono principalmente interni. Utilizzando indici solamente di un tipo, senza considerare altre tipologie, a seconda delle esigenze delle imprese, si potrebbe compromettere la strategia che esse hanno intenzione di implementare. Le ragioni di ciò possono dipendere dal fatto che, l’ambiente in cui le imprese operano, è in costante mutamento e, dunque, l’utilizzo di soli indicatori interni potrebbe non definire in modo adeguato l’andamento delle performance rispetto ai cambiamenti, compromettendo, così, i risultati ottenuti dalle aziende. L’ultimo limite, riferito alla Balanced Scorecard che risulta molto interessante da studiare, riguarda principalmente la non considerazione della gestione del rischio. Esso, in realtà, tende ad essere un limite molto comune tra i vari sistemi per la gestione delle performance. La gestione del rischio operativo è di fondamentale importanza per le aziende che hanno rapporti con il sistema bancario e, dunque, risulta rilevante tenere in considerazione tale elemento nella valutazione dell’andamento delle performance.
Da quanto descritto, si può comprendere appieno il motivo per cui tale SMP è diventato uno degli strumenti più utilizzati tra le aziende. Tuttavia, l’utilizzo che se ne compie, tende a essere molto diverso a seconda del settore in cui si opera. Per questo motivo, tale elaborato, si focalizzerà sull’uso della Balanced Scorecard nelle imprese riguardanti il settore farmaceutico.
24 2. IL SETTORE FARMACEUTICO
Il settore farmaceutico è uno dei settori che ha suscitato enorme interesse a livello economico e scientifico. Lo sviluppo di questo mercato dipende principalmente da due fattori, cioè, dalla diffusione del fenomeno della globalizzazione e, in misura molto maggiore, dall’elevato livello di innovazione. In effetti, grazie agli sviluppi introdotti dalle “biosciences” e dalle biotecnologie, il settore farmaceutico è riuscito a raggiungere un incremento tale da avere sempre più opportunità di crescita nel tempo.
2.1 Innovazione e dinamiche
In generale, l’innovazione si divide in due tipologie: “innovazione radicale e incrementale”.
La prima “è in grado di modificare i paradigmi scientifici e tecnologici tradizionali e costituire essa stessa un paradigma nuovo per future innovazioni”. Ciò significa che essa ha subito un ampliamento tale, da poter essere fonte di nuovi sviluppi a livello scientifico.
Invece, la seconda, “introduce cambiamenti non sostanziali, mediante innovazioni che modifichino la struttura chimica o le proprietà di prodotti/processi già identificati”12. Dunque, questa è volta allo sviluppo di
nuovi utilizzi dei prodotti già testati.
12 Definizioni tratte da: Bruzzi Silvia, (2009), “Economia e strategia delle imprese farmaceutiche”,
25
Al settore farmaceutico viene attribuito un forte peso alla conoscenza e alle scoperte scientifiche al fine di ottenere continui vantaggi competitivi e perseguire così un “equilibrio economico durevole nel tempo”. Tuttavia, va notato che i nuovi farmaci non per forza devono essere creati all’interno dei dipartimenti di R & S delle imprese. Essi possono essere testati anche al di fuori dell’azienda attraverso i rapporti di partnership13 stretti con i centri di ricerca
o le università14. Una volta accertata la validità, comunque, sono richiesti
all’incirca tra i 12 e i 15 anni per immettere sul mercato un nuovo prodotto che, solitamente, comporta elevati gradi di rischio e di costo15.
Un'altra considerazione di cui tenere conto è che, affinché le attività di ricerca delle aziende farmaceutiche possano creare risultati soddisfacenti16, è
richiesto l’utilizzo di un ingente ammontare di capitali che può provenire dallo Stato o dagli investitori privati. Quest’ultimi, in particolare, tendono ad essere molto diffidenti in quanto necessitano continuamente di essere rassicurati sulla redditività del loro investimento17. Per tale motivo, le strutture
farmaceutiche devono cercare di conoscere molto bene la loro capacità di recupero degli investimenti attraverso le vendite dei prodotti18. Solitamente,
l’esito di questo studio dipende da un insieme di fattori interni ed esterni all’azienda. Alcuni esempi di fattori interni possono essere “il rilievo a livello quantitativo e la durata dell’investimento, la capacità del mercato di recepire in chiave economica il nuovo prodotto ed altro ancora”. I fattori esterni, invece,
13 In questo settore è molto comune l’applicazione di strategie di outsourcing nelle fasi di ricerca e
sviluppo.
14 Bruzzi Silvia, (2009), “Economia e strategia delle imprese farmaceutiche”, Giuffrè, pag. 80
15Questo è un settore dove i fallimenti nella fase di R&S sono molto frequenti, per questo motivo, si
stanno cercando di sviluppare nuove tecnologie che permettono di ridurre costi e tempi legati a questa step.
16 La generazione di risultati soddisfacenti dipende dalla capacità delle aziende di creare farmaci
innovativi che, solitamente, richiede un esteso arco temporale.
17 Esistono diversi strumenti che possono tranquillizzare gli investitori sulla scelta compiuta quali gli
indicatori di “good-knowledge-handling”
26
fanno riferimento “alle infrastrutture, ai know-how, ai servizi di sostegno o alle possibilità di partnership”19.
Per quanto riguarda lo Stato, i suoi interventi in questo campo possono assumere diverse forme20:
• L’amministrazione pubblica può attuare degli investimenti nelle varie aziende;
• Le aziende potrebbero partecipare a progetti di ricerca di tipo pubblico così da rafforzare la relazione tra Stato e impresa;
• Lo Stato potrebbe compiere operazioni volte alla trasformazione delle innovazioni in prodotti o in servizi immessi sul mercato.
Esso, inoltre tende ad avere una posizione molto centrale all’interno della gestione delle aziende farmaceutiche. Infatti, la maggior parte dei costi farmaceutici vengono coperti proprio dallo Stato.
Un discorso a parte va fatto anche in relazione al sistema sanitario nazionale che, a seconda del Paese, va a coprire i costi dei farmaci a seconda delle diverse classi. La classificazione basata sulle “fasce di rimborsabilità” distingue i medicinali in:
- Farmaci di classe A, il cui costo è coperto dal servizio sanitario nazionale. In genere, il relativo prezzo è definito in base al prezzo medio europeo21.
- Farmaci di classe C, il cui costo non è a carico del servizio sanitario nazionale e che, dunque, vengono venduti a prezzi “liberi”.
19 Carnà, Ascensionato Raffaello, (2007), “L'economia delle aziende farmaceutiche: caratteri
strutturali, operativi e modelli di corporate governance”, Giuffrè, pp. 140.
20 Carnà, Ascensionato Raffaello, (2007), “L'economia delle aziende farmaceutiche: caratteri
strutturali, operativi e modelli di corporate governance”
21 Il meccanismo attraverso il quale viene definito il prezzo medio europeo presenta degli ostacoli
causati dalla confusione tra i Paesi in cui vi è l’imposizione dei prezzi e da altri in cui vi è la deregolamentazione del mercato.
27
- Farmaci di classe C-bis, per i quali non necessita prescrizione medica. Inoltre, possono essere resi conosciuti al pubblico tramite l’utilizzo di vari mezzi pubblicitari.
- Farmaci di classe H che rappresentano una sottocategoria dei farmaci di classe C-bis e sono coperti dal SSN a patto che vengano utilizzati in strutture di tipo ospedaliero o ambulatori specialistici.
L’utilizzo di questo tipo di rimborso può tuttavia provocare gravi conseguenze sul mercato. In effetti, esso influenza i consumatori ad utilizzare i farmaci a carico del SSN a discapito delle regole della concorrenza.
2.1.1 L’utilizzo dei brevetti nel settore farmaceutico
Uno degli strumenti più utilizzati all’interno del settore, che permette di mantenere i vantaggi competitivi all’interno dell’azienda, sono i brevetti22. Essi
sono dei titoli giuridici rilasciati dall’ Ufficio brevetti che attribuisce il diritto di utilizzo di una determinata invenzione in un certo territorio, per un determinato periodo di tempo, senza che altri soggetti possano sfruttarla senza autorizzazione.
I suddetti titoli possono essere suddivisi in: brevetti di prodotto, che consistono nella protezione dei principi attivi generati, senza considerare le modalità utilizzate per crearli, e i brevetti di processo che vanno a tutelare le procedure necessarie a creare un determinato composto. Tra le due tipologie,
22 Molto spesso le aziende al fine di competere anziché basare le proprie strategie sull’ utilizzo dei
28
le aziende farmaceutiche tendono ad utilizzare maggiormente quelli di prodotto. Le ragioni di ciò sono principalmente tre23:
La prima si riconduce alla volontà di ostacolare le aziende concorrenti nell’identificazione di nuove modalità di sintetizzazione del principio attivo già creato. Il secondo motivo dipende dalle enormi difficoltà che le aziende andrebbero comunque a sostenere nel cecare di riprodurre, anche senza questo tipo di tutela, le operazioni con cui è stato creato il composto. Infine, l’ultima ragione deriva dal fatto che, nel momento in cui le aziende utilizzassero i brevetti di processo in luogo di quelli di prodotto, darebbero la possibilità ai concorrenti di replicare la medesima molecola con procedure differenti e ciò porterebbe dunque ad avere una tutela inferiore.
L’utilizzo dei brevetti nel settore farmaceutico è di così rilevante importanza che, nel tempo, si è sentita la necessità di gestirlo attraverso l’utilizzo di leggi e regolamenti. Infatti, il regolamento della CEE n. 1768 del 1992 ha previsto la costituzione del Supplementary Protecton Certificate (SPC). Esso consente di estendere i 20 anni di tutela previsti dalla copertura brevettuale, di ulteriori 5 anni, fra la domanda di brevetto e l’autorizzazione all’immissione nel mercato.
Un ulteriore Regolamento è l’EC n. 726 del 2004 che prevede, oltre alla protezione dei dati clinici per otto anni, che i produttori di farmaci generici24
non possano lanciare i loro prodotti prima che siano passati dieci anni. Quindi, le aziende produttrici dei farmaci generici potranno immettere sul mercato i prodotti il giorno successivo alla scadenza del brevetto, cosi che l’Unione Europea possa uniformarsi a quanto già stabilito negli Stati Uniti dal 1984.
23 Carnà, Ascensionato Raffaello, (2007), “L'economia delle aziende farmaceutiche: caratteri
strutturali, operativi e modelli di corporate governance”.
24 Sono quelle aziende che immettono sul mercato imitazioni dei prodotti originari una volta che questi
29
Da quanto descritto, si può dunque comprendere appieno l’impatto che hanno i brevetti e la ricerca nel mercato farmaceutico.
Le principali criticità di questo settore sono: il costante aumento dei costi legati alla ricerca e allo sviluppo25 e la scadenza della copertura brevettuale dei
farmaci che comportano un rischio di riduzione del fatturato per le aziende creatrici. Tale decremento avviene anche a causa dell’immissione nel mercato dei famaci generici da parte dei concorrenti. In effetti, secondo una ricerca in USA del Congressional Budget Office, i farmaci che vengono brevettati per primi, in una determinata categoria, perdono all’incirca il 40% del mercato quando vengono lanciati i generici.
Inoltre, considerando il periodo tra il 2003 e il 2005, è stato possibile stabilire che l’impatto dovuto alla scadenza dei brevetti era di circa 30 miliardi di dollari. Una considerazione importante da fare è che, l’utilizzo dei brevetti non prevede che le informazioni protette siano da nascondere. Al contrario, le aziende farmaceutiche hanno l’obbligo di rendere noto i risultati raggiunti presso la comunità scientifica, garantendo, così, il rispetto delle normative antitrust in modo da tutelare la posizione di mercato conquistata.
In aggiunta, in base alle ricerche relative ai principi attivi, è possibile effettuare ulteriori scoperte scientifiche che possano essere compiute anche da altre imprese che a loro volta, potranno sperimentare farmaci simili a quelli già brevettati, il cui effetto, a livello economico, è quello di sottrarre quote di mercato.
25 L’incremento dei costi della fase di R & S dipende dalla complessità dei trials clinici (esperimenti
pianificati che coinvolgono i pazienti), legati a diversi elementi, come i maggiori vincoli regolatori utilizzati allo scopo di aumentare la durata e il numero di trials clinici necessari. Inoltre, quell’aumento dei costi può essere ricondotto all’incremento dei soggetti coinvolti nelle sperimentazioni e alla maggiore difficoltà delle attività di ricerca legate a malattie molto complesse da curare.
30
In sintesi, l’utilizzo dei brevetti può comportare due generi di concorrenza: il primo si basa sullo sviluppo di prodotti simili ai farmaci ancora in fase di tutela; il secondo dipende dalla sintesi di farmaci generici al termine della scadenza della copertura brevettuale26.
Riprendendo la fase legata alla Ricerca e allo Sviluppo, è stato possibile osservare che, in un arco temporale che va dal 2001 al 2014, il tasso di successo dei progetti creati, era diminuito nel tempo e ciò ha comportato molti problemi legati all’innovazione. In effetti, nonostante l’avvento delle biotecnologie, ci vorrà ancora molto tempo prima di raggiungere risultati simili a quelli degli anni 6027. Tra i motivi del calo di rendimento vi è l’utilizzo, tra gli
anni 90 e gli anni 2000, di business model legati alla cultura dei “blockbuster” che ha comportato il decremento delle risorse attribuite dagli investitori. In effetti, all’epoca, le aziende farmaceutiche puntavano a realizzare i “blockbusters perfetti28”. Ciò permise alle aziende di possedere elevati profitti
riuscendo a coprire così i costi di sviluppo grazie all’elevato ammontare di vendite. In effetti, le stesse imprese, poiché volevano ridurre i rischi dovuti alla ricerca, si focalizzarono maggiormente sul campo del marketing applicando varie tattiche. Un esempio può essere l’acquisto di altre aziende specializzate nel campo delle biotecnologie che possono comportare una maggiore possibilità di successo. Un altro esempio ancora può essere la tattica “me too drugs” che consiste nella vendita di farmaci di “seconda generazione”29.
Tuttavia, con il passare del tempo, a causa della crisi economica, questa
26 Mentre nel primo caso la competizione si incentra sul raggiungimento dell’innovazione e
dell’efficienza di prodotto, nel secondo caso si tende ad utilizzare strategie legate alle politiche sui prezzi.
27 Questi anni erano di rilevante importanza per il settore farmaceutico poiché si caratterizzarono da
un elevato numero di principi attivi scoperti.
28 Per blockbusters si intendono prodotti brands che superano un volume di vendite sul mercato
globale superiore a un miliardo di dollari.
29 Questi medicinali sono costituiti da variabili di molecole già create, la cui copertura brevettuale è
31
strategia non risultò più profittevole. In effetti, i vari SSN, hanno sentito la necessità di avere prove dei risultati economici e farmacologici raggiunti, conditio sine qua non perché vi sia il rimborso dei farmaci. Una delle ragioni più rilevanti che ha portato al declino del blockbuster model, è stato il massiccio utilizzo dell’HTA30 nei Paesi OCSE. In seguito, si cominciò ad utilizzare
il nichebuster model in cui erano presenti indirizzi politici volti a promuovere la vendita di “farmaci orfani” 31. Le ragioni di tali influenze si riconducono agli
elevati benefici che le aziende in Nord America e In Europa sperimentano, quali per esempio “un percorso di autorizzazione accelerato, un credito d’imposta supplementare, aiuti finanziari alla ricerca e periodi di esclusività più estesi” 32. Il nichebuster model ha caratteristiche basate essenzialmente sulla suddivisione delle varie terapie esclusive in più segmenti di mercato. La finalità è, sia di incrementare le vendite dei farmaci, sia estendere i periodi di tutela dei brevetti rendendo i farmaci nuovamente redditizi. Tuttavia, in questo modello, molto comune è l’alterazione dell’utilizzo delle risorse, esso può comportare lo spostamento degli incentivi economici non solo a svolgere la fase di ricerca in modo efficace, ma anche a soddisfare i bisogni dei pazienti. A causa di ciò, è possibile che si possa ripetere la medesima situazione disastrosa del blockbuster model.
30 HTA sta per Health Tecnology Assessment. Essa è un’analisi multi-disciplinare utilizzata per studiare
gli effetti delle terapie nel lungo periodo che si basano su nuove tecnologie sanitarie e quelle già presenti, necessarie per sostenere le decisioni nell’assistenza sanitaria.
31 Sono farmaci utilizzati per curare le malattie rare. A causa di questa peculiarità i loro prezzi tendono
ad essere esorbitanti influenzando negativamente le fasi di ricerca e sviluppo.
32 Lucia Simonetti, (2018), “Le nuove traiettorie geografiche dell’industria farmaceutica globale”,
32 2.2 Mercato del settore farmaceutico
In genere, gli obiettivi che le imprese farmaceutiche perseguono sono essenzialmente due: il primo consiste nella ricerca di prodotti che migliorano le vite dei pazienti. Il secondo obiettivo, che è di maggior interesse, consiste nella creazione di valore.
Al fine di realizzare tali scopi, l’azienda deve cercare di definire un equilibrio tra le due finalità, compito piuttosto arduo.
Oggigiorno si sente spesso parlare di Big Pharma33, i principali colossi
all’interno del settore farmaceutico, che dispongono di molti strumenti e risorse34 i quali, hanno garantito la posizione dominante che oggi ricoprono. La
nascita di queste imprese si può ricondurre agli anni 90 in cui vi furono forti pressioni di mercato, da consentire la diffusione del fenomeno della concentrazione. Inoltre, molte imprese farmaceutiche, all’epoca, furono acquistate o si fusero tra loro fino a diventare le grandi aziende di oggi in grado di esercitare influenza a livello politico, economico e sociale. In effetti, fino al 2015, le principali operazioni di concentrazione con valore più alto sono avvenute in Europa e negli Stati Uniti. Invece, come si evince dal grafico, si può notare che i principali paesi che fino al 2015 hanno effettuato il maggior numero di operazioni di acquisto e fusioni sono principalmente gli Stati Uniti seguiti poi dalla Cina.
33 Si utilizza spesso per indicare imprese di grandi dimensioni che hanno superato una determinata
soglia, sia di fatturato, sia di spesa.
34 I Big Pharma dispongono un elevato ammontare di brevetti, di risorse utilizzate nella fase della
ricerca e nel marketing e una supply chain presente in vari canali distributivi, strutture produttive e centri di ricerca presenti in differenti Paesi.
33
L’Italia, in particolare, si contraddistingue per essere stato un paese destinatario delle operazioni di M&A35.
Le ragioni principali che portano a effettuare questi tipi di operazioni, si riconducono principalmente alla volontà di allargare la gamma produttiva, sfruttare le economie di scala e, se possibile, di ampliare la copertura geografica in cui poter vendere i propri prodotti, rendendo più favorevoli gli scambi commerciali.
I 10 Paesi interessati dal maggior numero di acquisizioni e fusioni farmaceutiche,2015. Fonte: Simonetti Lucia, 2018
Tale situazione si è creata soprattutto con la nascita di prodotti biotecnologici che ha stimolato le imprese farmaceutiche di grandi dimensioni, a cercare nuove partnership con piccole aziende specializzate in quel campo.
Le aziende farmaceutiche che svolgono le principali operazioni di Ricerca e Sviluppo, sono negli USA, in Europa, in Giappone, in Cina, in India e a Singapore.
34
2.2.1 Caratteristiche del settore farmaceutico
Oggi, il ramo farmaceutico rappresenta uno dei settori di fondamentale importanza nei sistemi economici mondiali, sia perché ha creato occupazione di elevatissimo profilo, sia perché è stato una delle colonne portanti del sistema di welfare. Negli ultimi anni, questo mercato ha avuto un’ampia crescita soprattutto in Asia, negli Stati Uniti e nell’Unione Europea. Gli Stati Uniti, in particolare, detengono, tuttora, la leadership sia a livello di produzione, che a livello di vendita dei farmaci. In Asia, le aziende farmaceutiche sono ancora in fase evolutiva. In effetti, negli ultimi anni, le imprese dei Paesi farma-emergenti36 stanno subendo un’elevata crescita a
livello innovativo riuscendo a ottenere sempre più quote di mercato, in particolare in Cina e in India. Al contrario, i Paesi europei, solo negli ultimi 20 anni, hanno subito un certo declino nel settore a causa di un’elevata perdita della capacità innovativa. Per reagire a tale situazione, le istituzioni nazionali ed europee hanno ricercato delle soluzioni in modo da garantire il rilancio in questo settore.
Storicamente, le imprese americane passarono da una quota di mercato del 32,4% negli anni 90, a circa il 60% nel 2002 ottenendo la posizione di leader del mercato, superando così le imprese europee che a quel tempo ne avevano la supremazia. In effetti quest’ ultime sono passate dal 26,5% di quota di mercato negli anni 90, al 25% nel 2002 con un forte decremento nel 1996. Le ragioni di tale situazione sono riconducibili alla recessione economica che l’Europa stava vivendo in quegli anni, dovuta alla crisi dei sistemi di welfare nel 2005 che ha causato la riduzione dei prezzi. Intanto, nei paesi statunitensi vi
36 Sono degli Stati ritardatari nel settore farmaceutico. Tra questi vi sono per esempio l’India, il
35
furono andamenti diversi caratterizzati da un’aggressiva politica di marketing e dallo sviluppo di fattori socio-culturali che hanno portato a un incremento della domanda di farmaci. Infatti, lo sviluppo demografico dovuto all’ effetto del baby boom37, l’evoluzione del concetto di salute ridefinito come
miglioramento del benessere collettivo e infine l’ampliamento della copertura farmaceutica attribuita agli anziani38, grazie all’intervento del Congresso,
garantirono, così, l’allargamento del mercato.
Come accennato prima, le ragioni che hanno portato al declino del settore farmaceutico in Europa possono essere analizzate attraverso l’utilizzo di vari indicatori come la quantità dei New Molecular Entities introdotte nel mercato. In effetti, con il trascorrere del tempo, si è potuto assistere alla riduzione del numero di molecole complessive immesse sul mercato. A prova di ciò, si può notare che tra il 1960 e il 1965 furono immesse sul mercato il 65% delle New Entities, mentre nel 2007 furono immesse soltanto il 40%.
Europa Usa Giappone
1988-1992 97 52 63
1993-1997 90 66 61
1998-2002 68 77 29
2003-2007 40 66 15
Le NME immesse sul mercato per mercato di provenienza (1988-2007) Fonte: Bruzzi Silvia,2009
37 Il baby boom consiste in un aumento demografico avvenuto tra il 1945 e il 1964 in Nordamerica e
in Europa i cui individui nati in questo arco temporale vengono definiti con il nome di baby boomers.
38 In effetti il Congresso all’epoca aveva approvato che in cambio di un versamento mensile di 35$, gli
individui oltre i 65 anni di età, scegliendo di aderire a uno dei piani disposti dal Medicare o, ad associazioni esterne, potranno utilizzare i farmaci dispensati gratuitamente (fino a 275$, poi vi è un co-pagamento del 50% fino a 3450 $ all’anno).
36
Secondo questi dati, mentre l’Europa e il Giappone immisero in quegli anni un decrescente ammontare di molecole, gli USA riuscirono a mantenere un elevato numero di scoperte. Inoltre, nell’arco temporale tra il 2001 e il 2006 si è potuto constatare che se negli USA e in Giappone vi è stato un incremento dei centri di ricerca, tale risultato non è visibile in Europa, dove, addirittura, molti dei centri di ricerca sono stati chiusi.
Numero centri di ricerca chiusi nel periodo 2001-2006
Numero centri di ricerca aperti nel periodo 2001-2006
Europa 18 2
USA 5 5
Asia 1 14
La riorganizzazione dell’attività di ricerca a livello mondiale (2001-2006) Fonte: Bruzzi Silvia,2009
Un ulteriore motivo del declino dell’Europa è stato il basso impegno nella fase della Ricerca e Sviluppo che si è registrato a partire degli anni 90. Infatti, come si può notare nella seguente tabella, l’Europa investì risorse per un ammontare molto inferire rispetto agli altri Paesi.
Spesa in R & S in % del PIL (2006)
EU27 1,84
USA 2,62
Giappone 3,33
Spesa in ricerca e sviluppo in % PIL (2006) Fonte: Bruzzi Silvia, 2009
37
Fino al 2014, il Paese che ha dominato questo settore è stata l’America del Nord. In effetti, essa ha detenuto la maggiore quota di mercato a livello mondiale, seguita poi dall’Europa e dal Giappone.
Ripartizione del mercato farmaceutico mondiale (% vendite 2014). Fonte: Simonetti Lucia, 2018
Inoltre, gli Stati Uniti si caratterizzano anche per aver venduto più farmaci rispetto agli altri Paesi. Seguono il Giappone e i cinque maggiori paesi Europei, cioè, Germania, Francia, Regno Unito, Spagna e Italia.
38
Principali Paesi per vendite farmaceutiche (milioni di dollari, 2013). Fonte: Simonetti Lucia, 2018
A causa della crisi economica mondiale che vi è stata a partire del 2008, quegli anni si caratterizzarono da un incremento decrescente della spesa farmaceutica nei Paesi OCSE. Tale situazione era dovuta sia dalle politiche di riduzione dei costi applicate, sia dalla scadenza di farmaci più popolari. In effetti, la spesa pro-capite, all’epoca, ammontava circa a 500 dollari. Mentre, quella degli Stati Uniti era pari circa a 1000 dollari. Come si può immaginare, Gli Stati Unti possedevano la spesa più elevata rispetto agli altri Paesi39.
Tuttavia, bisogna ricordare che i vari Stati tendono ad avere dinamiche molto diverse tra di loro che possono impattare, per esempio, sulle politiche di prezzi adottate e sui volumi di vendita dei farmaci.
Inoltre, quegli anni furono caratterizzati da un’elevata variabilità sia della spesa pubblica e sia della spesa privata per i prodotti farmaceutici. Si può notare dal grafico sottostante che, oltre il 75% di spesa di Paesi quali, Paesi Bassi e
39 Bisogna notare che i dati presi in considerazione, sono riferiti a dati di vendita dei prodotti
farmaceutici ai pazienti secondo preiscrizione medica prodotti, senza tenere conto dei farmaci dati in ospedale.
39
Germania, è pubblica. Mentre gli altri Paesi quali, per esempio, Ungheria, Polonia e in particolare gli Stati Uniti hanno una spesa pubblica inferiore al 40%.
Spesa pubblica e privata per prodotti farmaceutici (% sul PIL, 2013 o anno più recente). Fonte: Simonetti Lucia, 2018
Nel 2017, invece, il valore del mercato farmaceutico mondiale ammontava all’incirca a 755 mila milioni di euro. In questi anni, le dinamiche del mercato farmaceutico a livello mondiale non sono cambiate molto. In effetti, il Nord America detiene ancora la maggiore quota di mercato con il 48,1%. Al secondo posto vi è l’Europa con il 22%, seguito poi dal Giappone con l’8%, con l’America latina con il 5% e dagli altri Paesi con il restante 17%. Inoltre, l’Europa ancora oggi, si contraddistingue per avere un tasso di crescita tra i più bassi che viene superato non solo dal Nord America ma anche da Paesi ancora in via di sviluppo quali L’India, la Cina e il Brasile. In effetti, secondo il report dell’EFPIA negli ultimi cinque anni vi è stato un forte sviluppo da parte dei Paesi emergenti, dovuto allo svolgimento di attività economiche e di ricerca precedentemente
40
svolto in Europa. Inoltre, a causa del forte frazionamento del mercato in Europa vi è stato lo sviluppo del “commercio parallelo” che nel 2016 ha ridotto le risorse di un ammontare pari a 5,2 milioni di euro.
2.3 Balanced Scorecard nel settore farmaceutico
Come appena affermato, il settore farmaceutico è un mercato basato sulla conoscenza, contraddistinto dalla costante ricerca e sviluppo di principi attivi e farmaci sempre più innovativi al fine di incrementare la soddisfazione dei clienti. Molte aziende presenti in questo ambiente, per valutare ed analizzare le prestazioni organizzative generate utilizzano la Balanced Scorecard.
Questo strumento, nel tempo, ha assunto utilizzi ed evoluzioni sempre più differenti. In questo modo, ogni tipo di organizzazione ha potuto migliorare le performance, riuscendo a soddisfare le mission prefissate ottenendo così, alcune volte, dei risultati molto più elevati rispetto a quelli previsti.
Secondo alcuni studi effettuati a livello empirico sulle imprese iraniane, la Balanced Scorecard può essere utilizzata per analizzare gli effetti che, il capitale intellettuale IC e la gestione della conoscenza KM, hanno sulle performance organizzative prodotte dalle aziende farmaceutiche.
Più nel dettaglio, la BSC può essere utilizzata per valutare i risultati derivanti dalla creazione della conoscenza o KC presente all’interno della KM, e dal capitale intellettuale.
41
2.3.1 La gestione della conoscenza e il capitale intellettuale
In effetti, i processi di KM rappresentano un argomento molto trattato tra i vari studiosi. Più nel dettaglio, questi tendono a discutere principalmente gli elementi costitutivi di tali processi40. Dagli studi relativi a tale argomento, si è
evinto che la componente più importante del KM, è la creazione della conoscenza. Secondo il modello teorizzato da Nonaka, KC rappresenta la conoscenza risultante dai continui dialoghi tra le conoscenze di tipo esplicito e quelle di tipo tacito41. Per essere più chiari, tali rapporti sono costituiti da:
socializzazione (tacita-tacita), esternalizzazione (tacita-esplicita), combinazione (esplicita-esplicita) ed internalizzazione (esplicita-tacita) 42.
Il capitale intellettuale, anch’esso definito in più modi nel tempo, può essere tradotto come “l'insieme di beni immateriali e relazioni sociali che creano valore per un'azienda”. Esso è costituito dal capitale umano che rappresenta le conoscenze possedute dai dipendenti, dal capitale strutturale che rappresenta le conoscenze tutelate dai titoli giuridici come i brevetti ed infine dal capitale relazionale che rappresenta la capacità del personale dell’azienda di intrattenere rapporti con soggetti esterni alle aziende. Si può dunque affermare che “il capitale intellettuale mostra lo stock di conoscenza in un particolare momento che deriva dal flusso di KC e dalle attività di gestione nel tempo”.
40 Ad esempio, King nel 2009 ha affermato che KM include acquisizione, creazione, perfezionamento,
archiviazione, trasferimento, condivisione e utilizzo delle conoscenze. Bhatt nel 2001 ha sostenuto che i processi KM sono composti da KC, validazione, presentazione, distribuzione e applicazione.
41 Le conoscenze di tipo esplicito sono quelle che vengono comunicate attraverso un apposito
supporto, mentre le tacite sono quelle conoscenze che non vengono codificate in appositi libri o manuali ma che è frutto di esperienze lavorative.
