Inserimento del personale neo assunto

IX CONGRESSO

NAZIONALE

ANIMO

L’inserimento del

personale neo assunto

Dott.ssa Mara Buccolini

Bologna 11 Maggio 2014

Il sottoscritto  Mara Buccolini 

ai sensi dell’art. 3.3 sul Conflitto di Interessi, pag. 17 del Reg. Applicativo dell’Accordo 

Stato‐Regione del 5 novembre 2009, 

dichiara

che negli ultimi due anni NON ha avuto rapporti diretti di finanziamento con 

soggetti portatori di interessi commerciali in campo sanitario

IX CONGRESSO NAZIONALE

ANIMO

L’inserimento del

personale

neo assunto

Introduzione e generalità

Strumenti e metodi

Percorso e Struttura del manuale

Dott.ssa Mara Buccolini

Bologna 11 Maggio 2014

INSERIMENTO

NEO-ASSUNTO

Ha lo scopo di condurre

gradualmente

a un buon livello di

efficacia

ed

autonomia

FORMAZIONE SUL CAMPO

„

Socializzazione

alla cultura aziendale

„

Inserimento

nell'équipe e nel contesto

organizzativo

„

Apprendimento

competenze essenziali

che permettono al professionista di

assumere la responsabilità richiesta dal

ruolo

CHI?

„

Infermieri

„

Ostetrici

„

Personale Tecnico Sanitario

„

OSS

Regole d’oro

„

Riflessione sui livelli di competenze

„

Ricerca di strumenti, indicatori

„

Ricerca degli esiti sui risultati dell’assistenza e sul

risultato dell’organizzazioni (esiti-risultati)

„

Accertamenti, stato di partenza,

aspettive-priorità-interessi-coinvolgimento

„

Rischio effetti conseguenze alternative possibili

„

Verifica del cambiamento progettare, alimentare

„

Il ritorno per alimentare il gruppo

„

Vantaggi connessi ai soggetti (responsabilità

Obiettivi

Progettare uno strumento per la raccolta preliminare delle

informazioni sul neo assunto

Progettare un percorso di accoglienza e di inserimento coerente con

il contenuto tecnico del lavoro e lo specifico ambiente, in grado

di rispondere alle specifiche esigenze di valutazione,

Costruire ed applicare strumenti per il monitoraggio e la valutazione

delle competenze e delle potenzialità del neo-assunto.

Risultato: Manuale di valutazione ed inserimento personale

neoassunto/neoassegnato

Obiettivo formativo

L’obiettivo del progetto formativo è quello di dotarsi di uno strumento il più

possibile oggettivo per l’addestramento e la valutazione delle varie

professionalità e garantire al neoassunto un adeguata conoscenza della

realtà organizzativa, procedurale e umana in cui si va ad inserire che

persegua le seguenti finalità

:

„

garantire la possibilità di acquisire le

conoscenze e competenze necessarie a

svolgere le attività proprie dell’U.O.

utilizzando le tecnologie, le procedure,

gli strumenti organizzativi di cui è

„

valorizzare lo sviluppo delle capacità e

potenzialità della persona.

„

Verificare e valutare il livello di integrazione e

di performance del neoassunto/neoassegnato

da parte dell’U.O. mediante l’utilizzo di uno

strumento specifico che rappresenta una

guida per il valutatore e che conferisca

trasparenza al processo

„

Declinare il processo di valutazione del

personale neo assunto/neoassegnato,

finalità, struttura, metodologie e strumenti

(Utilizzo di Strumenti disponibili per la valutazione di

attitudini, conoscenze e capacità di base).

„

Definizione dei percorsi di valutazione, gli

strumenti ed i metodi

L’inserimento del personale neo

assunto/neoassegnato

Definire e analizzare lo stato dell’arte

per l’inserimento e la valutazione del

personale neo assunto/neoassegnato

Convergere su uno strumento

“UN MANUALE”

L’inserimento del personale neo

assunto/neoassegnato

Criticità

Percorsi casuali

Sistema di valutazione soggettivo chi valutare:

neo laureato, infermiere con più esperienze?

Come valutare

(Criteri obiettivi standard indicatori )

Cosa valutare :Aspetti tecnici, relazionali,

capacità, attitudini, competenze……

Mancanza di tutoraggio ( chi valuta?)

Tempi di inserimento amplificati

Analisi della realtà

organizzativa

Progetti di valutazione e miglioramento e

percorsi assistenziali

Nel modo più analitico si distinguono le

seguenti fasi:

1. identificazione dei possibili problemi da affrontare;

2. scelta del problema prioritario;

3. definizione dei criteri, ossia dei temi (degli aspetti, degli

elementi) da valutare;

4. definizione per ciascuno di essi di almeno una coppia

indicatore-soglia corrispondente a buona qualità (cioè

alla situazione che si vorrebbe presente o che si

vorrebbe raggiungere in futuro);

(progettazione dello studio per l’accertamento dell’entità del problema e per

l’individuazione delle possibili cause; effettuazione dello studio e sua successiva

analisi;

Job description

„

Il concetto di Job description che deriva dalla job analysis, studia

una posizione lavorativa, determinando conoscenze, competenze,

attitudini e caratteristiche personali per assumere con successo

certe responsabilità.

„

La job analysis stabilisce i requisiti minimi (tipo e livello di

conoscenze, competenze, attitudini e caratteristiche personali) e, di

conseguenza, consente di formulare gli standard di formazione,

esperienza, intelligenza, personalità e resistenza fisica per ciascun

tipo di attività e funzione. La job description, contiene specificazioni

in merito ai requisiti richiesti per un determinato tipo di lavoro, alle

principali attività e responsabilità, e alle relazioni organizzative di

una determinata posizione. La job description identifica le

responsabilità, fornisce un sommario delle attività ( e delimita una

specifica attività rispetto alle altre) in un dato contesto lavorativo.

„

Le job description devono essere aggiornate, accurate, realistiche

in termini di risorse disponibili, facilitando così il confronto tra

gruppi omogenei in termini di contenuti e condizioni di lavoro.

Analizzando il processo di Mentoring e Tutoring aziendale, ed

attraverso l’analisi di questionari somministrati a campione,

sono state elaborate delle tabelle, le quali riportano le fasi di

sviluppo del percorso formativo e d’inserimento dell’infermiere

neo assunto, i tempi e le modalità di realizzazione, le risorse

umane, i materiali ed i metodi d’inserimento utilizzati.

„

La chiarificazione ed esplicitazione delle attività, come

avviene nella job description non intende creare una

uniformità culturale delle persone e soprattutto non

intende spegnere il potenziale e la cultura propria dei

professionisti. La definizione delle competenze standard

da acquisire per erogare una assistenza di buona

qualità, viene considerato la piattaforma di un lavoro

professionale.

„

Il primo periodo di esperienza nell’organizzazione

richiede ai giovani di costruirsi un’identità

professionale

„

Contrasto tra vissuto e aspettative

„

Tra anticipazioni mentali del soggetto rispetto alla

realtà lavorativa sperimentata che si traduce in

“effetto sorpresa” relativo alle caratteristiche del

lavoro, del contesto organizzativo, della propria

identità personale.

Ausubel ha ipotizzato l’esistenza di un

apprendimento significativo dato da tre fattori

Il contenuto da

apprendere deve avere

una sua giustificazione

logica interna

Ci deve essere

motivazione

all’apprendimento

Il soggetto deve già possedere una rete di

conoscenze relazionabile al nuovo contenuto

CHE COSA SIGNIFICA APPRENDERE?

¬

INDICA UN CAMBIAMENTO: DI UN COMPORTAMENTO, DI UN

PENSIERO, DELLA PERSONA

¬

E’ UN PROCESSO CONTINUO DI COSTRUZIONE,

INTERPRETAZIONE E MODIFICAZIONE DELLE NOSTRE

RAPPRESENTAZIONI COGNITIVE BASANDOCI SULLE NOSTRE

ESPERIENZE NELLA REALTA’ CHE VIVIAMO.

¬

HA UNA COMPONENTE SOCIALE

¬

PORTA A UNA MODIFICAZIONE DELLE RAPRESENTAZIONI

MENTALI E UNA RIORGANIZZAZIONE DEL PENSIERO A LIVELLI

SEMPRE MAGGIORMENTE ELEVATI

¬

E’ INNOVAZIONE, CONTINUA CREAZIONE E GENERAZIONE DI

CONOSCENZA.

L’APPRENDIMENTO

•

L’APPRENDIMENTO UTILIZZA DIVERSE MODALITA’ E

COINVOLGE LE QUATTRO AREE DELLO SVILUPPO/CRESCITA

E DELLA COMUNICAZIONE

*

FISICO- SENSO-MOTORIA

*

EMOTIVO - AFFETTIVA

*

COGNITIVA

*

SOCIO - COLLABORATIVA

L’IDENTITA’ PERSONALE

LA RESPONSABILITA’

SOCIALE

Questo modello ha lo scopo di

facilitare ed arricchire il processo di maturità

e di autonomia individuale.

Mette al centro i discenti ed i loro bisogni,

sostituendo la figura autoritaria del docente

con quella autorevole del

formatore quale agevolatore

dell’apprendimento

ANDRAGOGIA

L’arte e la scienza di aiutare gli adulti ad

apprendere (M. Knowles).

Il bisogno di conoscere

Gli adulti sentono

l’esigenza di sapere

perché occorra apprendere

qualcosa

Il concetto di sé del

discente

Gli adulti hanno un

concetto di sé come

persone responsabili delle

loro decisioni, della loro

vita

Il ruolo dell’ esperienza

del discente

Gli adulti entrano in una

attività di

formazione con un’

esperienza che e

maggiore di quella dei

giovani, ma anche di

diversa qualità

Disponibilità ad apprendere

Gli adulti sono disponibili ad apprendere ciò che

hanno bisogno di sapere e di saper fare

per far fronte efficacemente alle situazioni della

loro vita reale

Orientamento verso l’apprendimento

In contrasto con l’orientamento centrato

sulle materie caratteristico dei bambini e dei

giovani (almeno a scuola), l’orientamento

all’apprendimento degli adulti e centrato

sulla vita reale.

Motivazione

Benché gli adulti

rispondano ad alcuni

moventi esterni ( lavoro

migliore,

promozioni, premi), le

motivazioni più

potenti sono le

motivazioni interne (il

desiderio di una migliore

posizione nel

lavoro, autostima, la

qualità della vita etc.)

PEDAGOGIA E ANDRAGOGIA

CARATTERISTICHE

DELL’APPRENDIMENTO

ANDRAGOGIA

IL BISOGNO DI

APPRENDERE

NON

LA MOTIVAZIONE

NECESSARIA

LA MOTIVAZIONE

IL CONCETTO DI SE’

IL BAMBINO DIPENDE

L’ADULTO VIVE

AUTONOMIA

ESPERIENZA

NON CONSAPEVOLEZZA

DEL VALORE

COSCIENZA

DEL VALORE

DISPONIBILITA’

SVILUPPO BIOLOGICO

COMPETENZE

EVOLUTIVE NEI

RUOLI SOCIALI

ORIENTAMENTO

ALL’APPRENDIMENTO

GUIDA

CONTRATTAZIONE

DEGLI OBIETTIVI

PEDAGOGIA

Legislazione

CCNL 01-09-1995

Art 15 periodo di prova

ART. 15. Periodo di prova.

1.

Il dipendente assunto in servizio a tempo indeterminato è soggetto ad un periodo di prova, la cui durata è

stabilita come segue:

2 mesi per le posizioni funzionali fino alla quarta;

6 mesi per le restanti posizioni funzionali.

2. Ai fini del compimento del suddetto periodo di prova si tiene conto del solo servizio effettivamente prestato.

3. Il periodo di prova è sospeso in caso di assenza per malattia. In tal caso il dipendente ha diritto alla

conservazione del posto per un periodo massimo di sei mesi, decorso il quale il rapporto è risolto. In tale

periodo, al dipendente compete lo stesso trattamento economico previsto per il personale non in prova. In

caso di infortunio sul lavoro o malattia per causa di servizio si applica l’art. 24.

4. Il periodo di prova resta altresì sospeso negli altri casi espressamente previsti dalla legge o dai regolamenti

vigenti, ai sensi dell’art. 72 del D.Lgs. n. 29 1993.

5. Le assenze riconosciute come causa di sospensione ai sensi del comma 4, sono soggette allo stesso

trattamento economico previsto per le corrispondenti assenze del personale non in prova.

6. Decorsa la metà del periodo di prova di cui al comma 1, nel restante periodo ciascuna delle parti può

recedere dal rapporto in qualsiasi momento senza obbligo di preavviso nè di indennità sostitutiva del

preavviso, fatti salvi i casi di sospensione previsti dai commi 3 e 4. Il recesso opera dal momento della

comunicazione alla controparte. Il recesso dell’amministrazione deve essere motivato.

7. Il periodo di prova non può essere rinnovato o prorogato alla scadenza.

8. Decorso il periodo di prova senza che il rapporto di lavoro sia stati risolto da una delle parti, il dipendente si

intende confermato in servizio e gli viene riconosciuta l’anzianità dal giorno dell’assunzione a tutti gli effetti.

Decreto lgs 165/2001

Articolo 15

Dirigenti

(Art. 15 del d.lgs n. 29 del 1993, come sostituito dall'art. 4 del d.lgs n. 470 del 1993 e

successivamente modificato dall'art. 10 del d.lgs. n. 80 del 1998; Art. 27 del d.lgs n. 29 del

1993, commi 1 e 3, come sostituiti dall'art. 7 del d.lgs n. 470 del 1993)

„

1. Nelle amministrazioni pubbliche di cui al presente capo, la dirigenza e' articolata nelle due

fasce del molo unico di cui all'articolo 23. Restano salve le particolari disposizioni concernenti

le carriere diplomatica e prefettizia e le carriere delle Forze di polizia e delle Forze armate. Per

le amministrazioni dello Stato, anche ad ordinamento autonomo, e' fatto salvo quanto previsto

dall'articolo 6.

„

2. Nelle istituzioni e negli enti di ricerca e sperimentazione, nonche' negli altri istituti pubblici

di cui al sesto comma dell'articolo 33 della Costituzione, le attribuzioni della dirigenza

amministrativa non si estendono alla gestione della ricerca e dell'insegnamento.

„

3. In ciascuna struttura organizzativa non affidata alla direzione del dirigente generale, il

dirigente preposto all'ufficio di piu' elevato livello e' sovraordinato al dirigente preposto ad

ufficio di livello inferiore.

„

4. Per le regioni, il dirigente cui sono conferite funzioni di coordinamento e' sovraordinato,

limitatamente alla durata dell'incarico, al restante personale dirigenziale.

„

5. Per il Consiglio di Stato e per i tribunali amministrativi regionali, per la Corte dei conti e per

l'Avvocatura generale dello Stato, le attribuzioni che il presente decreto demanda agli organi

di Governo sono di competenza rispettivamente, del Presidente del Consiglio di Stato, del

Presidente della Corte dei conti e dell'Avvocato generale dello Stato; le attribuzioni che il

presente decreto demanda ai dirigenti preposti ad uffici dirigenziali di livello generate sono di

competenza dei segretari generali

Decreto lgs 165/2001

Articolo 16

Funzioni dei dirigenti di uffici dirigenziali generali

(Art. 16 del d.lgs n. 29 del 1993, come sostituito prima dall'art. 9 del d.lgs n. 546 del 1993 e poi dall'art.

11 del d.lgs n. 80 del 1998 e successivamente modificato dall'art. 4 del d.lgs n. 387 del 1998)

„

1. I dirigenti di uffici dirigenziali generali, comunque denominati, nell'ambito di quanto

stabilito dall'articolo 4 esercitano, fra gli altri, i seguenti compiti e poteri:

a) formulano proposte ed esprimono pareri al Ministro, nelle materie di sua competenza;

b) curano l'attuazione dei piani, programmi e direttive generali definite dal Ministro e

attribuiscono ai dirigenti gli incarichi e la responsabilita' di specifici progetti e gestioni;

definiscono gli obiettivi che i dirigenti devono perseguire e attribuiscono le conseguenti

risorse umane, finanziarie e materiali;

c) adottano gli atti relativi all'organizzazione degli uffici di livello dirigenziale non

generale;

d) adottano gli atti e i provvedimenti amministrativi ed esercitano i poteri di spesa e quelli

di acquisizione delle entrate rientranti nella competenza dei propri uffici, salvo quelli

delegati ai dirigenti;

e) dirigono, coordinano e controllano l'attivita' dei dirigenti e dei responsabili dei

procedimenti amministrativi, anche con potere sostitutivo in caso di inerzia, e propongono

l'adozione, nei confronti dei dirigenti, delle misure previste dall'articolo 21;

f) promuovono e resistono alle liti ed hanno il potere di conciliare e di transigere, fermo ..;

g) richiedono direttamente pareri agli organi consultivi dell'amministrazione e rispondono

ai rilievi degli organi di controllo sugli atti di competenza;

h) svolgono le attivita' di organizzazione e gestione del personale e di gestione dei

rapporti sindacali e di lavoro;

i) decidono sui ricorsi gerarchici contro gli atti e i provvedimenti amministrativi non

definitivi dei dirigenti;

l) curano i rapporti con gli uffici dell'Unione europea e degli organismi internazionali nelle

materie di competenza secondo le specifiche direttive dell'organo di direzione politica,

sempreche' tali rapporti non siano espressamente affidati ad apposito ufficio o organo.

Valutazione della performance

“Brunetta”

„

Misurazione e valutazione della

performance organizzativa ed

individuale

„

Decreto legislativo 150 dl 27 ottobre

2009,

ATTUAZIONE DELLA LEGGE 4 MARZO 2009N 15 IN MATERIA DI

OTTIMIZZAZIONE DELLA PRODUTTIVITA’ DEL LAVORO PUBBLICO E DI EFFICIENZA E DI

TRASPERENZA DELLE PUBBLICHE AMMINISTRAZIONI

Sperimentazione Legge 15/ 4

marzo 2009

Scheda di valutazione individuale

25% 25% 50%

„

Competenze e comportamenti generali

„

Contributo individuale al raggiungimento degli

obiettivi di struttura

„

Raggiungimento degli obiettivi individuali

SCOPO/OBIETTIVO

1

. Definire un percorso per l’inserimento lavorativo del personale

Infermieristico e di supporto finalizzato a:

porre l’operatore neo-assunto/trasferito nelle migliori condizioni

per l’assolvimento delle funzioni che gli vengono richieste;

migliorare sin dall’inizio la qualità del lavoro effettuato;

diminuire la possibilità di errori ed infortuni;

razionalizzare al meglio il lavoro per se stesso e per l’equipe con

cui dovrà interagire (coordinatrice, colleghi infermieri, OSS,

personale medico);

evitare che l’operatore possa ricevere informazioni inesatte,

distorte o incomplete;

valutare sin dall’inizio le attitudini e le capacità professionali del

neo-assunto ed eventualmente supportarlo nella gradualità

dell’apprendimento (dagli obiettivi più semplici a quelli più

complessi).

3. RIFERIMENTI NORMATIVI E DOCUMENTALI

Finalità

Adeguato inserimento

Ottimizzazione dei percorsi

Riduzione dei tempi di rendimento

lavorativo

Aderenza al ruolo e velocizzazione del

processo di inserimento

Corretta valutazione

Risultati

Valutazioni di tutti i neo assunti (12 anni)

2 licenziamenti

La VALUTAZIONE

Strumenti disponibili per la valutazione di

attitudini, conoscenze e capacità di

„

Colloquio

„

Schede di valutazione delle conoscenze

(prerequisiti)

„

Schede di valutazioni delle attitudini

„

Scheda di valutazione delle competenze

„

Scheda di valutazione aspetti

Colloquio

Colloquio di valutazione

(assegnazione degli obiettivi e revisione dei risultati)

Valutazione concreta

(basata su fatti, osservabile, no impressioni e

pregiudizi)

Oggettiva

( riferita a parametri comuni, stessi significati)

Completa

(tutto l’arco delle prestazioni, alte, adeguate, senza reticenze)

Colloquio

Colloquio di valutazione

Aspetti di personalità ( ciò che il valutato è)

Aspetti di atteggiamento ( ciò che il valutato

pensa, ritiene e crede)

Criticità:

situazioni ansiogene, difficoltà nel gestire il

colloquio,preparazione oculata, candidati completamente

inadeguati, poca considerazione del parere del valutato.

ATTITUDINI

„

Concetto di attitudine:

L'attitudine è una predisposizione dell'individuo a

svolgere una determinata attività. Si tratta

dell'inclinazione che ciascuna persona ha verso alcune

pratiche. L'attitudine può essere una predisposizione

innata dell'individuo oppure essere acquisita con

l'esperienza e l'apprendimento. Ad esempio, attitudine

alle relazioni sociali, alle arti, alle armi ecc. Le attitudini

possono essere fisiche o psichiche. Le attitudini di un

individuo contribuiscono alla formazione del suo modello

comportamentale e alle sue scelte. Ogni individuo

tenderà a privilegiare quelle situazioni verso le quali si

possiede maggiore attitudine e che gli consentono di

ottenere dei risultati positivi

Concetto di competenza

„

ciò che compete, ciò che è di

pertinenza

„

ciò di cui si è competenti, ciò di cui

si ha conoscenza e che si ha

capacità di fare

COMPETENZA

„

Rosario Drago (2000), :

“La competenza è

essenzialmente ciò che una persona dimostra

di saper fare (anche intellettualmente) in

modo efficace, in relazione ad un determinato

obiettivo, compito o attività in un determinato

ambito disciplinare o professionale. Il risultato

dimostrabile ed osservabile di questo

comportamento competente è la prestazione

o la performance". (La nuova maturità –

Rosario Drago – Centro studi Erickson –

Aggiornamento 2000).

Concetto di competenza (Poletti,

Care 3 2008)

Una persona è competente quando possiede:

1)le risorse necessarie (conoscenza, abilità, attitudini)

necessarie ad affrontare e gestire un insieme di

situazione in cui potrebbe incorrere;

2)la capacità cognitiva

di elaborare conoscenze ed

applicarle ai diversi problemi e situazioni, facendo

riferimento a teorie, oltre che alle proprie storie ed

esperienza;

Concetto di competenza (Poletti,

Care 3 2008)

Una persona è competente quando possiede:

4)la maturità emotiva di affrontare con padronanza di

sé le diverse situazioni, che si estrinseca in

atteggiamenti ed abilità relazionali;

5)l’adozione di principi etici nelle scelte e nelle azioni;

6)la capacità di trasformare l’ambiente e di trasformarsi

in relazione agli stimoli recepiti, in una dinamica

costruttiva

La competenza non è misurabile, ma può essere “riconosciuta” prendendo

in considerazione tutta una serie di tracce che manifestano la presenza

delle risorse attivare per l’agire competente.

„

Guy Le Boterf ritiene la competenza

“Un

insieme, riconosciuto e provato, delle

rappresentazioni, conoscenze, capacità

e comportamenti mobilizzati e

combinati in maniera pertinente in un

„

il significato meta-cognitivo poiché indica un agire combinatorio

che converte elementi più semplici in un livello di

apprendimento e di funzionamento “superiore”;

„

il focus sul rapporto soggetto-contesto: ogni competenza è

appresa e agita da un soggetto in un contesto;

„

il suo ruolo crescente e centrale nei modelli e strumenti

intervento nei sistemi organizzativi (gestione per competenze,

organizzazione per competenze).

„

„

l’esistenza di una componente tacita e di una esplicita nella

„

Oggigiorno, oltre alle conoscenze tecniche specifiche

del ramo, le aziende richiedono viepiù competenze

sociali (per es.: responsabilità, cooperazione,

disponibilità,...), metodiche-riflessive (per es.:

metodo di lavoro, capacità decisionali, flessibilità,...),

personali (per es.: motivazione, consapevolezza,

padronanza di sé, ...).

„

Essere competenti o agire con competenza, significa

quindi essere in grado di far fronte a situazioni

complesse, mobilitando e fondendo in maniera

pertinente una grande quantità di risorse personali,

sociali oltre che a risorse del tipo tecnico

„

1) la disponibilità legata alla volontà e alla

motivazione da parte di un individuo di

combinare un insieme di risorse che

possono comprendere variabilmente:

„

saperi, ossia i saperi nel senso di conoscenze

dichiarative settoriali e disciplinari, in particolare

nozioni e informazioni “disciplinare, settoriale”.

„

la conoscenza possono essere così descritta: "consapevolezza e

la comprensione dei fatti; informazioni che si acquisiscono con

l'esperienza oppure attraverso l'auto-riflessione

„

saper fare, ossia le capacità o le abilità nel senso soprattutto di

metodi lavorativi e di conoscenze procedurali e comprendenti

schemi d‘azione in forme complesse, capacità cognitive e

metacognitive generali (percettive, intuitive, riflessive,

analitiche, narrative, di controllo, …), capacità di apprendimento

e di elaborazione dell‘informazione nonché di ragionamento,

capacità di comunicazione e di azione sociale, di decisione e di

valutazione, capacità di far capo a risorse presenti e utilizzare

risorse disponibili.

„

saper essere,

ossia gli atteggiamenti inerenti l‘identità personale, sociale e

intellettuale Ovvero agire in conformità con vari metodi in diverse

situazioni e comprende diverse attività dell'essere umano. Questo

considerando che Il comportamento umano deriva dai concetti

detenuti da esseri umani dell'universo e della vita umana, ed è legato

alla visione della vita.

„

Le competenze non corrispondono quindi a

una semplice sommatoria di conoscenze,

capacità o atteggiamenti, ma

all’integrazione complessa di queste

componenti che permette alla persona o

all’individuo di svolgere compiti,

affrontare situazioni problematiche,

prendere decisioni e valutare il proprio

agire (autovalutazione).

„

Quando si vogliono valutare le competenze, occorre

rifarsi a situazioni complesse reali in cui si attivano le

diverse capacità e risorse necessarie per raggiungere

un obiettivo. È pertanto necessario elaborare

strumenti di valutazione multi-prospettici che tengano

conto dei vari elementi su cui si fonda la competenza.

„

Come segnalato nella citazione iniziale, di fatto una

competenza non è misurabile, ma può essere

“riconosciuta” prendendo in considerazione tutta una

serie di tracce che manifestano la presenza delle

„

La valutazione delle competenze è allora un’operazione che

coniuga contemporaneamente capacità di analisi e di sintesi da

parte di chi osserva, come ad esempio quando riconosciamo

una fisionomia: attraverso l’analisi e la contemporanea sintesi di

una serie di elementi somatici riusciamo a identificare un

soggetto come conosciuto o non conosciuto. Allo stesso modo,

quando vogliamo dettagliare gli elementi (le risorse) che

concorrono in una competenza, di fatto facciamo un’operazione

di rilevamento di “tracce”, di elementi che ci segnalano la

presenza o meno di talune conoscenze, abilità metodologiche o

caratteristiche personali.

„

La valutazione delle competenze necessita inoltre di un’attività

di riflessione-autoriflessione e analisi del processo messo in atto

per la ricerca di “tracce” del percorso effettuato, che narrano

l’evolversi ed il divenire della competenza stessa.

L’inserimento del personale

neo assunto

Definizione dei percorsi

di valutazione:

strumenti e metodi

p

valutazione:

strumenti e metodi

„

Diagramma di Ishikawa

„

Obiettivo

„

Standard

„

Indicatore

„

Il diagramma di Ishikawa è una tecnica

manageriale utilizzata nel settore industriale e

nei servizi per individuare la/le causa/e più

probabile/i di un effetto (problema). Sono

anche chiamati diagrammi causa-effetto o

a lisca di pesce. Sostanzialmente si tratta di

una rappresentazione grafica di tutte le

possibili cause relative ad un problema. La

rappresentazione grafica assume la forma di

una lisca di pesce.

„

sessioni di brainstorming che esaminano i

diagramma di Ishikawa

Aiuta a risalire alle vere cause, e quindi ai veri

problemi da risolvere. Le relazioni causa/effetto

sono la base della gestione di una organizzazione.

L’obiettivo è l’effetto di una serie di cause.In

genere gli effetti vengono spesso confusi con le

cause, e si corre subito agli effetti senza studiare

bene le cause.Se di fronte ad un inconveniente si

domanda: chi è stato? si considera l’effetto.

Ishikawa, guru giapponese della Qualità Totale,

dice che di fronte ad un inconveniente dovremmo

domandarci quattro volte PERCHE’.Inconveniente

--> perché? Perché A --> perché A?

„

Quando ci sono molti elementi di cui si vuole valutare l'importanza,

lo strumento da usare è il diagramma intitolato all'economista

Vilfredo Pareto, che nel 1897 dimostrò che in una regione italiana

solo poche persone possedevano gran parte della ricchezza di

tutta la regione.

„

Per analogia in qualunque sistema sono pochi gli elementi rilevanti

ai fini del comportamento del sistema. Tutti gli altri "fanno

numero".

Il diagramma di Pareto è la combinazione di un diagramma a barre e

di una curva che permette di valutare a colpo d'occhio quali sono

gli elementi rilevanti e di quanto incidono. Quando la curva si

appiattisce gli elementi sono poco rilevanti, quando si impenna ci

troviamo di fronte ad elementi importanti.

„

E' possibile così concentrare tutte le risorse disponibili solo su

questi elementi, trascurando gli altri.

„

Il diagramma di Pareto è uno strumento molto utile per prendere

Come definire e utilizzare gli

standard di qualità

Ministero della Sanità Dipartimento della Programmazione

Quaderni della carta dei servizi sanitari 33

Deve essere messo in evidenza:

· a cosa serve lo standard (la

finalità

di utilizzo)

· che cosa viene misurato attraverso lo standard (la

definizione dei

dati

da rilevare)

· come viene effettuata la misurazione (gli

strumenti

di

rilevazione)

· alcuni suggerimenti di

priorità

Come definire e utilizzare gli standard di

qualità

DENOMINAZIONE Utilizzare una denominazione precisa e non troppo lunga

A COSA SERVE (LA FINALITA’)

COSA MISURARE (L’OGGETTO)

Indicare in questo spazio il campo di applicazione dello standard (che cosa viene misurato e che cosa

no, indicando i casi particolari) e le regole per assicurare omogeneità alle misurazioni.

Indicare anche le unità di misura e le eventuali operazioni matematiche necessarie (non troppo

complesse)

COME MISURARE (GLI STRUMENTI)

Indicare da quali basi informative si possono rilevare i dati, la frequenza suggerita di rilevazione e altre

modalità per rendere più efficace il controllo

DA DOVE PARTIRE (LE PRIORITA’)

Se possibile, indicare in questo spazio alcuni suggerimenti per chi deve partire da zero: su quali aspetti

concentrarsi (per tipo di utente, di prestazione, di patologia, etc.) per rendere fattibile la

misurazione, anche se parziale

A COSA STARE ATTENTI NEL FISSARE GLI STANDARD (I FATTORI ESTERNI)

Indicare in questo spazio i fattori esterni principali, indipendenti dal controllo della struttura, che

possono rendere oggettivamente non raggiungibile l’obiettivo indicato dallo standard.

Tenere presenti questi fattori nel fissare gli standard e nel decidere se si tratta di standard generale

(es. tempo medio di attesa) o specifico (es. tempo massimo di attesa)

RIFERIMENTI NORMATIVI (OVE APPLICABILI)

Indicare eventuali riferimenti di legge da rispettare

Obiettivo

L’analisi di contesto è strettamente collegata alla definizione degli obiettivi perché

consente di valutare realmente il bisogno del target di riferimento.

La scarsa accuratezza nella definizione degli obiettivi rappresenta uno dei principali

Ogni processo formativo propone obiettivi che riguardano:

il campo cognitivo (sapere).

Il campo dei gesti e dell’azione (saper fare).

Il campo dei valori e della relazione (saper essere).

Il campo metacognitivo (saper sapere).

Obiettivo

il campo cognitivo (sapere). Il sapere si riferisce alle conoscenze che

“devono essere acquisite in modo significativo, stabile e fruibile”. Non

si tratta solo di informazioni ma anche di mappe concettuali che

permettono di leggere e interpretare la realtà.

Il campo dei gesti e dell’azione (saper fare). Il saper fare richiama la

capacità di agire ed è, spesso, il piano più facile da descrivere in

termini di comportamenti osservabili.

Il campo dei valori e della relazione (saper essere). Fa riferimento agli

atteggiamenti, “alla disposizione interna stabile che tende a

manifestarsi nel comportamento esterno”. Non si tratta però solo di

atteggiamenti, ma anche di convinzioni, motivazioni, inclinazioni e

valori: aspetti legati da una componente affettiva (attrazione o

repulsione), cognitiva (ragioni a favore o contro) e volitiva (facilità o

resistenza all’impegno).

Obiettivo

L’obiettivo generale è una dichiarazione di intenti, di desideri formulata

in modo abbastanza ampio e vago.

Gli scopi così formulati sono adeguati come punto di partenza, ma devono

essere poi seguiti dalla specificazione dei obiettivi più precisi.

Gli obiettivi specifici devono essere più chiari rispetto all’obiettivo

generale, devono dare meno spazio a interpretazioni e indicare

chiaramente quali specifici cambiamenti ci si aspetta e in chi.

È inoltre importante che la definizione di un obiettivo consenta di

individuare indicatori misurabili e adeguati, prevedendo, per ogni

singolo obiettivo, solamente 1 risultato atteso.

Obiettivo

Un obiettivo deve quindi:

„

esprimere ciò che si vuol far “apprendere”

„

essere chiaro al target

„

definire il contenuto dell’apprendimento

„

indicare il livello di conseguimento che si intende

raggiungere.

I progetti hanno una certa probabilità di essere realizzati solo se fra

le persone coinvolte c’è convergenza di valori e condivisione

degli obiettivi. Se un gruppo di persone deve collaborare per

raggiungere un obiettivo è importante che l’obiettivo sia chiaro

e che venga interpretato da tutti nello stesso modo.

Questo non sempre avviene perché in fase di definizione degli

obiettivi, questi non sono stati formulati chiaramente e/o non

sono stati sufficientemente discussi.

ELEMENTI DI UN OBIETTIVO

„

ATTO

„

CONTENUTO

„

CONDIZIONE

L’ATTO

„

È LA DESCRIZIONE DI UN COMPITO

PREVISTO SOTTO FORMA DI UN

VERBO ATTIVO.

„

L’INDICE DI PERFORMANCE è LA

IL CONTENUTO

„

PRECISA IL TEMA, L’ ARGOMENTO O IL

SOGGETTO CORRISPONDENTE

ALL’ATTO DEL COMPIERE

CONCETTO DI ATTIVITA’

„

Esecuzione di atti

LA CONDIZIONE

„

E’ LA DESCRIZIONE DELLE RISORSE

DISPONIBILI PER LA REALIZZAZIONE

DELL’ATTO ( dati, materiale)

„

CAMPO DELLE COMPETENZE

INTELLETTUALI

„

CAMPO DELLE COMPETENZE GESTUALI

„

CAMPO DELLE COMPETENZE DI

OBIETTIVI SPECIFICI

COMPITI PROFESSIONALI O

Un obiettivo specifico è eseguire un

prelievo di sangue venoso, in un adulto,

massimo due tentativi, con assenza di

ematoma…

„

deve essere misurabile

„

osservabile

„

realizzabile

„

logico

Criteri

Rappresentano le caratteristiche osservabili di un processo e di

esito, ritenute importanti per procedere ad un giudizio di

qualità.

Standard

È associato ad ogni singolo criterio, ed è rappresentato da un

valore qualiquantitativo che dà un significato al criterio stesso,

rappresentando il livello di accettabilità di quella caratteristica,

se associata alla qualità.

Indicatore

Verifica da parte dei professionisti dell’effettiva corrispondenza

delle prestazioni erogate ai criteri e agli standard predefiniti.

CRITERIO

„

E’ la definizione del livello accettabile di performance

che il neo assunto deve raggiungere. Sono possibili

altre classificazioni degli assi o, come si tende a dire

con un inglesismo, dei

domini

degli indicatori.

Ricordiamo in particolare la classificazione della

Joint

Commission

(1994, 1997) in:

„

appropriatezza, disponibilità, continuità, efficacia

nella pratica (

effectiveness

), efficacia sperimentale

(

efficacy

), efficienza, rispetto e attenzione per gli

utenti, sicurezza, tempestività,

Indicatori

Indicatori di processo: permettono di verificare Se e in Quale Misura le attività

programmate sono state effettivamente realizzate;

Indicatori di attività o output: permettono di verificare Se e in Quale Misura le

attività programmate hanno prodotto i risultati attesi;

Indicatori di esito o outcome: permettono di verificare Se e in Quale Misura

l’insieme dei risultati ottenuti abbiano prodotto il raggiungimento degli

obiettivi.

La valutazione di processo accompagna in itinere l’implementazione del progetto ed è

focalizzata prioritariamente sui processi/attività messi in atto. Rende possibili

aggiustamenti in itinere, fornisce informazioni utili per un eventuale miglioramento o

riprogettazione dell’intervento, nel caso lo scarto tra il piano e la realizzazione sia

consistente o, comunque, se emergono elementi tali da renderla opportuna.

Indicatore

Ogni qual volta si voglia fare un progetto di monitoraggio o di miglioramento della

qualità occorre porsi l’esigenza di individuare uno o più indicatori e di definire i

relativi standard o soglie.

Gli indicatori sono stati paragonati anche a spie sul cruscotto della macchina

dell’organizzazione.

Una definizione stimolante di indicatori è contenuta in un bel libro di Fabio Focarile

(2003): “Gli indicatori sono variabili ad alto contenuto informativo, che

consentono una valutazione

sintetica di fenomeni complessi e forniscono gli elementi necessari ad orientare le

decisioni”.

Indicatori

Gli indicatori di processo e attività, quindi:

Permettono di capire lo stato di implementazione del progetto;

Rappresentano uno strumento di confronto con altri operatori e di decisione su cosa

fare in situazioni impreviste o particolari;

Aiutano ad uniformare le modalità di intervento;

Permettono di capire quali attività si stanno rivelando più utili e quali meno;

Permettono di capire se le attività programmate sono state realizzate in modo

adeguato (standard di riferimento)

Gli indicatori devono essere:

Idonei

Misurabili

Pertinenti

Chiari

Matrice delle responsabilità

Matrice responsabilità

Medico

Coordinator

e

Infermiere

neoassunto

Mentor/tutor

Attività

R

C

Controllo / rifornimento materiale

R

R

R

Esecuzione procedura corretta i

R

C

Mantenimento corrette norme comportamentali

R

R

R

R

Esecuzione procedura disinf./sterilizz.

R

C

Controllo – verifica attività

R

C

Gestione urgenza post operatoria

R

R

Giudizio finale

R

R

L’inserimento del personale

neoassunto 2

Percorso e Struttura del manuale

Dott.ssa Mara Buccolini

Percorso utilizzato

Obiettivo primario:

Valorizzare i quadri direzionali intermedi (Coordinamenti)

per la motivazione del gruppo infermieristico e di supporto,

per lo sviluppo, per la qualità delle prestazioni, per la ricerca

Coordinatore =stimolo-guida-promotore del cambiamento

OBIETTIVO

Rendere l’organizzazione del

“mondo infermieristico”

l’organizzazione un gruppo di persone

unite per uno scopo comune, che

utilizzano insieme apparati e tecniche e

sottostanno a un complesso di norme

(Malinowski)

stabilendo gli obiettivi, gli input e output,

le attività svolte all’interno le modalità

delle stesse le relazioni .

OBIETTIVO

Organizzazione

non

solo

come

ripartizione di compiti in posizioni ed unità ma

come legami e collegamenti tra le strutture e

tutte le altre parti. Attenzione alla rete dei

rapporti e comunicazioni, rete che vede i singoli

ed i gruppi tra loro, le procedure, i sistemi, i

flussi di lavoro, i processi di decisione.

•

Cambiamenti strutturali legati all’ambiente

•

Cambiamenti nei sistemi gestionali, connessi

spesso agli strutturali

•

Cambiamenti tecnologici, spesso variabile indipendente

capace di modificare da soli l’organizzazione

•

Cambiamenti del sistema umana che riguardano la struttura

motivazionale e la professionalità,compresi gli studi di

leadership e di comunicazione

Elementi importanti nell’organizzazione

Efficacia

( rapporto tra risultati conseguiti

dall’organizzazione e obiettivi proposti)

Efficienza

(possibilità di raggiungere gli effetti desiderati,

impiegare le cose giuste al momento giusto,

rendimento –produttività)

Sfaff-line

(struttura organizzativa gerarchico funzionale

che prevede l’affiancamento di unità e di

mansioni a carattere specialistico e mansioni

di carattere operativo con l’obiettivo che le

prime agevolino le seconde).

Teoria di MINTZBERG

5 combinazione delle parti dell’organizzazione:

Struttura semplice

( supervisione diretta parte essenziale è il

vertice)

Burocrazia meccanica

(standardizzazione dei processi di lavoro è

parte fondamentale tecnostruttura)

Burocrazia professionale

( standardizzazione delle capacita,

parte fondamentale è il nucleo operativo)

Soluzione funzionale

( standardizzazione degli output, parte

fondamentale linea intermedia)

Adhocrazia

( adattamento reciproco, fondamentale staff di supporto e

nucleo)

Burocrazia professionale

( standardizzazione delle capacita, parte fondamentale è il nucleo operativo)

tipologia dell’organizzazione

che ben si adatta a realtà

in cui la predominanza

organizzativa è impostata

Miglioramento basato sull’acquisizione di

una metodologia di lavoro affidabile:

*

con conoscenze di evidenza scientifica

*

replicabili

come

produzione

di

un

qualunque

progetto

(modifica

organizzativa,

ricerca,

miglioramento,

integrazione)

*

con evidenza di risultati, indicatori e

standards

Miglioramento basato sull’acquisizione di una

metodologia di lavoro affidabile:

*

analisi criticità organizzative gestionali, operative

*

definizione delle priorità

*

definizione del progetto (obiettivi, risorse,

tempi,risultati, indicatori e standards)

*

sperimentazione progetto ( uso di strumenti,

nuove metodologie,ecc..)

*

revisione del progetto e risultati

*

implementazione ufficiale del progetto con

PROTOCOLLO

Elenco emissioni/approvazioni/revisioni:

Emissioni

Data

Preparato da Autorizzato da Firma

Revisioni

Preparato da

Autorizzato da Firma

Data

Codice:

Titolo: Indirizzato a

Oggetto:

Scopo obiettivi:

Applicabilità:

Definizione e sigle

Descrizione attività:

Responsabilità:

Documenti di riferimento:

Accessibilità e riservatezza:

Indicatori:

Allegati:

”

Progetti operativi stilati nei gruppi di

coordinatori,

gruppi

infermieristici

e

multidisciplinari utilizzando

le risorse

aggiuntive, i progetti finalizzati retribuiti,

parte della retribuzione di risultato, i fondi

per

l’aggiornamento

obbligatorio

e

MANAGEMENT O LEADERSHIP

MANAGER

٧

PIANIFICA, DIRIGE E

CONTROLLA

٧

ORGANIZZA E STRUTTURA

LE PROPRIE RISORSE

LEADER

٧

PROMUOVE IL

CAMBIAMENTO

٧

CREA LA VISIONE DI NUOVE

DIRETTIVE E SVILUPPA

NEGLI ALTRI LA

MOTIVAZIONE A PROCEDERE

VERSO QUESTE DIRETTIVE

٧

ISPIRA IMPEGNO LEALTA

Alcuni elementi di una guida per il leader per

motivare i propri collaboratori

(secondo Pearce)

Conoscere il proprio gruppo

Far corrispondere le persone alle abilità

richieste

Fare in modo che gli obiettivi siano definiti

chiaramente

Verificare regolarmente come vanno le cose

Gestire efficacemente gli insuccessi

Tenere in considerazione le ricompense di

base e di più alto livello

Coinvolgere il personale e ridurre la

demotivazione

IL SISTEMA PREMIANTE

Insieme dei sistemi incentivanti

(Premi) o dei sistemi disincentivanti

( Non Premi) e delle sanzioni, che

vengono erogati alle varie figure al

fine di sostenere i comportamenti

auspicabili e di scoraggiare i

Esperienze :

Inserimento del neo assunto

Criticità

Difformità di percorsi

Ruoli non definiti del neo assunto - gruppo

professionale

Necessità di metodo oggettivo di valutazione

Non adesione ai requisiti manuale di

Inserimento del neo assunto

Obiettivo:

*

acquisire conoscenze e competenze,

*

predisporre un percorso

*

stilare un manuale

*

diffonderlo a tutti gli utilizzatori

*

utilizzarlo

*

avere una valutazione oggettiva nei 6 mesi,

nelle mobilità interne delle varie figure

*

adesione ai requisiti manuale di

Inserimento del neo assunto

Strumento di lavoro per i Coordinatori Infermieristici e per i

precettori

Il raggiungimento dell’obiettivo prefissato presuppone l’approfondita conoscenza

delle caratteristiche dello strumento adottato da parte degli utilizzatori, a tale scopo

si descrivono brevemente alcune indicazioni.

Sinteticamente si può affermare che il manuale è suddiviso in parti

diverse costituite da:

1) Elementi che tendono a favorire l’inserimento del neoassunto

nel nuovo gruppo di lavoro, fornendogli gli strumenti necessari

per orientarsi negli aspetti operativi e relazionali propri del

settore cui è stato assegnato. Gli aspetti relativi a questa parte

necessitano di interventi atti a personalizzare lo strumento per

ogni singola Unità Operativa.

Inserimento del neo assunto

2) Elementi da utilizzare per il processo di valutazione. Tali

strumenti costituiti da diverse griglie, consentono la valutazione

di molteplici aspetti del neoassunto, al fine di individuare

precocemente eventuali problematiche permettendo quindi la

pianificazione di interventi correttivi. Per tale processo sono

state individuate griglie che consentono la valutazione di

molteplici parametri relativi alle caratteristiche personali del

neoassunto, alle sue prestazioni lavorative e ai suoi bisogni

formativi già utilizzabili in ogni situazione.

Inserimento del neo assunto

L’introduzione e l’uso del presente manuale

prevede una fase di sperimentazione, durante la quale

ogni utilizzatore dovrà individuare imperfezioni e

migliorie da apportare da individuare mediante

l’utilizzo dell’apposita scheda di monitoraggio di

applicazione.

I contenuti del manuale sono stati concordati e

validati dalla Direzione Aziendale, eventuali variazioni

ed

interventi

correttivi

che

modifichino

sostanzialmente la struttura e la forma dello

strumento dovranno essere oggetto di ulteriore

accordo e validazione.

Inserimento del neo assunto

Manuale sezioni :

„

Premessa

„

Contratto

(informazioni e materiali)

„

Valutazione pre - requisiti

„

(conoscenze tecniche di base e normativa)

„

Valutazione

a 30-60-90 giorni a 180 giorni

Inserimento del neo assunto

Premessa

„

Impostazione del colloquio

„

Scheda di acquisizione dati personali

„

Informazioni relative ai criteri di turnazione

„

modulo per la consegna di effetti personali

„

Informazioni e documenti di modulistica in

uso

( compresi linee guida, protocolli, procedure, piani di lavoro, profili di cura,

regolamenti, principali normative di riferimento, organigramma ASUR-Zona

territoriale, libretto informativo delle strutture, carta dei servizi, etc...i)

Inserimento del neo assunto

Scheda acquisizione dati personali

Cognome ____________________________________________________ Nome

______________

Nato il ____/____/_____ a ______________________________________

Residente a __________________________________________________

_via _______________________________ n° ____ cap _______________

Domiciliato a _________________________________________________

Via ______________________________ n° ____ cap _____ __________ Telefono ________________

Altri recapiti telefonici 1) ___________________ 2) __________________

N° Codice Regionale ________________________

Vaccinazioni: _________________________________________________

Tralasciare la descrizione delle vaccinazioni obbligatorie e riportare quelle non obbligatorie

dichiarate dalloperatore.

Possesso patente di guida

SI NO

Persona di riferimento per eventuali comunicazioni :

_________________________________________ tel ___________

Figli n° ____ età _____ - _____ - ______ (facoltativo)

Inserimento del neo assunto

Anno d’acquisizione Diploma Infermiere antecedente 1995

tra il 1995 ed il 2002

successivo anno 2002

Presso __________________________________________________________________

Altri titoli professionale Certificato a.f.d. nel ___________

Specialità tecnica di ____________________ nel _______

Altro __________________________________________

Altri titoli di studio non professionali (facoltativo) ______________________________

______________________________________________________________________

Conoscenze e/o competenze extraprofessionali

SI

NO

Se si quali: LINGUE

Inglese

Altre__________________________

Uso computer

base

avanzato

ALTRE_____________________________________________________________

____________________________________________________________________

Descrizione del percorso formativo successivo al diploma:

(Corsi Aggiornamento, stage, convegni ecc

Il percorso formativo post base è suddiviso per area assistenziale e per area organizzativo professionale, titolare le

aree di competenza e riportare il numero di giornate formative alle quali si è partecipato

Di contenuto tecnico assistenziale

Di contenuto organizzativo professionale

Descrizione area competenze N° giornate

Descrizione area competenze N° giornate

Esperienze Professionali

Struttura

Città

Dal

Al

Unità Operativa

In quale U.O. ha lavorato meglio _____________________________________________

Perché ha apprezzato di più: (massimo due )

ASPETTO

MOTIVAZIONE

L’organizzazione del lavoro

________________________________________

La qualità dell’assistenza

________________________________________

Il rapporto con i colleghi

________________________________________

La competenza dei medici

________________________________________

La competenza del capo sala

________________________________________

La patologia di prevalenza

________________________________________

Altro _________________________________________________________

Ha avuto esperienze di partecipazione ad attività specifiche volte al miglioramento del servizio all’interno dell’U.O. ?

SI NO se si di che tipo? _________________________________________________

Sarebbe comunque interessato a partecipare a: Gruppi di lavoro SI NO

Se si relativi a: _______________________________________________________________

Consulta riviste Infermieristiche? Spesso talvolta raramente

Quali _____________________________________________________________________

Quali competenze professionali preferisce approfondire ?____________________________

_________________________________________________________________________