Introduzione
“Pensare come fare, per fare meglio, a minori costi, sempre”1
Il tema del Lean Thinking si ripropone oggi con un crescente interesse. Esso sembrerebbe il classico pensiero di un imprenditore che cerca ogni giorno di ottimizzare la sua azienda per vincere nella competizione. In effetti, il Lean Thinking, si propone come un metodo che invita ad un continuo esame di quello che si fa per migliorare le performances aziendali. È dunque la pratica concreta ed operativa della teoria della “distruzione creatrice” imprenditoriale di Schumpeter: “distruzione” perché vengono superati vecchi metodi produttivi, tecnologie, conoscenze e risorse umane; “creatrice” perché solo da questi cambiamenti scaturisce il nuovo. Gli imprenditori disposti a innovare sono i protagonisti della distruzione - creatrice.2
Definire precisamente il valore dei singoli prodotti, identificare il flusso di valore per ciascun prodotto, far si che questo flusso scorra senza interruzioni, questi sono i principi cardini del Lean
Thinking applicabili sia nella produzione che negli uffici.
Il metodo ha infatti una natura prettamente ideologica e conoscitiva che, partendo da un’analisi del sistema azienda, definendo gli obiettivi e il settore dove applicare tale processo, raccogliendo tutte le informazioni necessarie per valutarne lo stato, si sviluppa intorno alla ricerca di nuovi metodi, alla creazione di nuove idee approcciate sistematicamente, che vengono acquisite e poi diffuse ad ogni livello.
Ma il Lean Thinking coinvolge anche – e a volte soprattutto – la conoscenza portatrice dei singoli individui costituenti il sistema azienda che, se ben gestita, acquista un enorme valore. E’ infatti il coinvolgimento di più attori ad avere in questa visione un ruolo di fondamentale importanza, perché è solo dall’incrocio di diverse esperienze e know-how specifici, dalla condivisione di problemi e possibili soluzioni, dall’apertura verso il cambiamento e verso la diversità, che sarà possibile ottenere risultati di elevata originalità ed efficacia.
1L’articolo è tratto dal sito web http://www.manager.it/default.asp?page=A_musicavcle.html
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In base ai diversi settori in cui viene applicata, il Lean Thinking comporta differenti benefici: miglior utilizzo delle risorse, maggiore flessibilità, minori scarti, minori errori, maggior livello di soddisfazione e coinvolgimento del personale, etc.3
Il Lean Thinking non esprime concetti assolutamente nuovi, piuttosto si può considerare come una evoluzione dei modelli organizzativi che l’hanno preceduto (qualità totale, reingegnerizzazione dei processi, ecc.) a cui riesce a dare una convincente sistematizzazione e integrazione. In particolare il termine lean vuole esprime il fatto che i metodi produttivi giapponesi riducono al minimo l’utilizzo delle risorse impiegate: risorse umane, capitale investito, spazio occupato, tempo.
Nell’ambito di questa ricerca di tesi, il tema del Lean Thinking è significativamente intrecciato con l’esperienza di stage formativo vissuta presso la ThyssenKrupp Ceteco, Centro di Competenza per Montascale e Piattaforme Elevatrici per tutte le Organizzazioni di ThyssenKrupp, un’ azienda specializzata sull’innovativa progettazione per disabili e persone con difficoltà motorie.
A partire, quindi, da un’analisi della realtà aziendale della ThyssenKrupp Ceteco (cfr. Cap. I “La
realtà aziendale: la ThyssenKrupp Ceteco”) il lavoro di tesi si propone di analizzare anzitutto i
concetti di Lean Thinking e Lean Manufacturing, definendo e descrivendo le loro procedure di applicazione (cfr. Cap. II “I concetti Lean”) con uno sguardo specifico agli strumenti necessari da utilizzare. Mentre il focus della ricerca è insito nell’ultima parte (Cap. III “Il progetto Lean-Ce”) nella quale si esplica pienamente il lavoro di stage svolto all’interno dell’azienda, la cui finalità principale è stata quella di applicare i concetti lean all’interno dell’azienda e, in particolare, nel magazzino arrivi e nel reparto produttivo dei miniascensori. Partendo dall’analisi dell’applicazione dei concetti lean al reparto produttivo dei montascale (Cap. III par. I “Il progetto Lean-Ce
Montascale”) si è risaliti al bisogno di una ristrutturazione del magazzino arrivi derivante dal
bisogno di una efficiente e flessibile gestione dei materiali necessari al reparto produttivo. Ciò, ha implicato lo studio del magazzino ed una sua riprogettazione (Cap. III par. II “Il progetto Lean-Ce
Magazzino”) che ha portato ad un nuovo layout, ad una nuova funzionalità e ad una nuova
allocazione dei prodotti. Infine si è preso in analisi anche il reparto produttivo dei miniascensori (Cap. III par. II “Il progetto Lean-Ce Miniascensori”) descrivendo le fasi iniziali del progetto in corso d’opera: analisi della situazione attuale, reperimento dei dati sui tempi e sui materiali e progettazione del nuovo lay-out della linea con la definizione della nuova logica di lavoro.
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N.CECCON, L’innovazione come cultura ingegneristica, Notiziario degli ingegneri di Verona, Settembre- Ottobre 2006. L’articolo è tratto dal sito web http://www.vistaenergetica.com.
