CAPITOLO 1
GE E LEAN ISTALLATION
Questo capitolo introduce il contesto di sviluppo della tesi, ossia la divisione Lean Installation dell’Equipment, dando generali informazioni circa il segmento in cui è collocato Nuovo Pignone S.p.a., uno dei vari GE’s business segment.
1.1 GENERAL ELECTRIC
La General Electric è uno dei più grandi conglomerati industriali al mondo. GE è oggi una multinazionale attiva in svariati settori industriali, dalla lampadina alle turbine per centrali elettriche, dai motori per aeroplani agli elettrodomestici, dalle apparecchiature mediche alle nanotecnologie. General Electric possiede anche una importante divisione finanziaria che offre servizi ai privati ed alle aziende, ed è pure presente nel settore dei media tramite la rete NBC Universal.
Insediata in una quarantina di paesi e operante in circa un centinaio, con centri di ricerca in India, Cina, Germania e Stati Uniti, GE ha un giro d’affari di 163 miliardi di dollari.
E’ suddivisa in:
GE Commercial Finance · Capital Solutions
· Corporate Financial Services · Healthcare Financial Services · Real Estate GE Healthcare · Diagnostic Imaging · Global Services · Clinical Systems · Life Sciences · Medical Diagnostics · Integrated IT Solutions
· Interventional, Cardiology and Surgery GE Industrial
· Consumer & Industrial · Equipment Services · GE Fanuc
· Plastics · Security
· Sensing & Inspection Technologies GE Infrastructure
· Aviation
· Commercial Aviation Services · Energy
· Energy Financial Services · Oil & Gas
· Transportation
· Water & Process Technologies GE Money
GE Money fornisce prestiti, assicurazioni, carte di credito ed altri servizi finanziari a piu di 130 milioni di persone.
NBC Universal
NBC Universal è una delle più grandi compagnie di media e entertainment che produce film, programmi televisivi, news, sport and ed eventi speciali.
1.2 GE OIL & GAS E NUOVO PIGNONE
GE Infrastructure fa parte del colosso General Electric, si è ufficilamente formata nel 2005 come riorganizzazione della CEO sotto la guida di Jeff Immelt.
Oil & Gas rappresenta uno dei business di GE Infrastructure, ed è uno dei leader mondiali nei materiali e servizi nel settore delle turbomacchine grazie a dei centri di eccellenza dedicati al concepimento e alla produzione presenti in Europa e negli Stati Uniti. Propone delle soluzioni centralizzate per la produzione, il trasporto, l'immagazzinamento, la raffinazione, i sistemi di distribuzione e petrolchimici, ed anche le soluzioni di controllo totale degli oleodotti e gasdotti, compreso l'analisi e gestione delle
reti. Nato dall'acquisizione di Nuovo Pignone (ENI) nel 1994, Oil & Gas rappresenta il business GE di maggiori dimensioni nel nostro Paese. Impiega attualmente circa 4.000 dipendenti distribuiti in 4 stabilimenti produttivi (come descritto in figura 1):
- a Massa, vengono progettati e realizzati reattori, recipienti in pressione e scambiatori di calore ed effettuati test e collaudi sulle turbine che arrivano da Firenze;
- a Vibo Valentia, si producono valvole e scambiatori di calore raffreddati ad aria;
- a Bari si tratta di uno stabilimento specializzato nella produzione di pompe centrifughe e valvole di regolazione e sicurezza e sistemi di riduzione e misura gas;
- a Talamona (Sondrio), si tratta di uno stabilimento dedicato alla produzione di pale per compressori assiali, turbine a vapore, turbine a gas ed all’esecuzione di lavorazioni di componenti rotorici per turbine e compressori.
Fig.1 - Le sedi italiane di GE O&G con le principali linee di prodotti
GE Oil&Gas fornisce soluzioni complete per tutti i segmenti dell’industria del petrolio e del gas naturale, dalla produzione al trasporto con un vasto portafolio di prodotti ad alto contenuto tecnologico e di servizi.
Tra i prodotti offerti, in prima linea ci sono turbine a gas e a vapore (GT = gas turbines, ST = steam turbines), compressori, applicazioni per la generazione di potenza e la cogenerazione, espansori per il recupero dell’energia, pompe, equipaggiameni per reattori fino a valvole e strumenti di misura.
Per quel che riguarda invece i servizi, GE Oil&Gas offre soluzioni che includono installazioni chiavi in mano di impianti completi, dalla progettazione concettuale allo start-up; servizi post-vendita completi per i macchinari rotanti e per la manutenzione e l’ottimizazione delle pipeline (gasdotti).
Le applicazioni chiave in cui Ge Oil&Gas è specializzata includono reiniezioni di gas per stimolare la produzione ed evitare l’inquinamento ambientale, treni di compressione per il gas naturale liquido (LNG), stazioni di compressione per i gasdotti, impianti petrochimici e di raffinazione, ed infine, unità per centrali di bassa potenza per la produzione di energia elettrica destinata alle municipalità ed alle industrie.
1.2.1 NUOVO PIGNONE A FIRENZE
Il Nuovo Pignone (NP) è nato a Firenze nel 1842 come fonderia di ghisa, iniziò l’attività meccanica ai primi del ‘900.
La sede di Firenze è specializzata nella progettazione, costruzione e installazione di soluzioni complete di Sistemi e Servizi per l’industria del OIL&GAS.
I principali prodotti sono: turbine a gas e a vapore, compressori alternativi, compressori centrifughi ed assiali, espantori gas e sistemi di compressione gas.
La fonderia annessa allo stabilimento di Firenze è equipaggiata per produrre fusioni in acciaio al carbonio e acciaio legato, nonché diversi tipi di ghisa, che soddisfano i requisiti delle più importanti norme internazionali.
In un’area attigua allo stabilimento di Firenze, è situata la Divisione Servizio Clienti che provvede al coordinamento di tutte le attività di assistenza tecnica post vendita con fornitura di parti di ricambio, revisioni, manutenzione ed aggiornamento per tutte le macchine e gli impianti completi forniti dal Nuovo Pignone.
La sua storia è ricca di avvenimenti salienti:
1842 - Inizia l'attività della Pignone come fonderia di ghisa.
1853 - Nelle officine meccaniche della Pignone si ottiene un primato mondiale: viene prodotto il primo motore al mondo a gas a combustione interna.
1850-1900 Le officine meccaniche aumentano l'attività e il giro d'affari.
1900-1920 Inizia e cresce con rapidità la produzione di compressori alternativi.
1920-1930 La Pignone progetta e produce compressori alternativi di alta pressione per gli impianti di sintesi dell'ammoniaca e per altri settori dell'industria chimica.
1935 - Viene costruita una fabbrica, nuova e più attrezzata, nell'area dove si trova attualmente la Sede Centrale della Nuovo Pignone.
1936 - Viene costruito il motocompressore alternativo per alta pressione da 2500 hp: un record per quel tempo.
1954 - La Pignone è incorporata, come Nuovo Pignone, nell'ENI (Ente Nazionale Idrocarburi) e inizia la progettazione e la costruzione di turbomacchine. L’azienda cresce rapidamente come costruttrice di apparecchiature ad alta tecnologia per l'industria dell'energia.
Anni '60 - Vengono prodotti i primi compressori centrifughi da 350 bar per la sintesi dell'ammoniaca. La Nuovo Pignone acquista dalla General Electric la licenza per la costruzione di turbine a gas. Viene realizzato un laboratorio per la ricerca fluidodinamica, che diventa uno dei più avanzati nel mondo.
Anni '70 - Viene costruita, nel deserto Algerino, la più grande centrale di compressione di gas naturale al mondo, con compressori centrifughi da 450 bar, e viene prodotto il compressore centrifugo da 600 bar per una piattaforma del Mare del Nord.
Anni '80 - Vengono fornite 19 stazioni di compressione (57 unità turbina-compressore) per il gasdotto transiberiano. Inizia la produzione di centrali elettriche con turbine a gas.
1994 - La General Electric acquista più dell'80% delle azioni della Nuovo Pignone. È acquisito un secondo importante ordine per il Gasdotto Transiberiano.
1995 - La Nuovo Pignone compie una serie di importanti acquisizioni, in successione: le statunitensi Rotoflow e Gemini e la francese Thermodin.
1996 - Viene lanciato il programma Six Sigma Quality. Tale metodologia viene applicata per la prima volta negli anni ’80 dalla società americana Motorola per affrontare in modo diverso il tema della qualità nella costruzione delle apparecchiature. L’implementazione della metodologia Sei Sigma si è manifestata subito rivoluzionaria, aprendo un nuovo orizzonte: anziché stabilire norme organizzative e di comportamento e predisporre, in opportune fasi, controlli e collaudi, la qualità deve essere portata all’interno della progettazione e dei processi. Un processo può essere definito come l’insieme delle attività aziendali o delle operazioni, che servono per la realizzazione di un prodotto o di un servizio. L’intento di tale metodologia è quello di aiutare a non commettere errori, facendo le cose in maniera corretta fin dall’inizio. Gli strumenti utilizzati sono essenzialmente di natura statistica.
2000 - Si verifica un'importante riorganizzazione a livello aziendale: Nuovo Pignone passa dall'organizzazione in divisioni secondo linee di prodotto all'organizzazione in divisioni (stream) in base alla suddivisione del mercato, così da rispondere meglio alle esigenze di quest'ultimo.
2001 - Viene creata la divisione (business unit) GE Oil & Gas di General Electric Power System, di cui Nuovo Pignone diviene capofila. Oggi il gruppo GE Oil & Gas complessivamente supera i quattromila miliardi di fatturato ed impiega direttamente circa cinquemila persone.
1.2.2 ORGANIZZAZIONE
Al fine di comprendere a pieno le esigenze di Nuovo Pignone risulta utile riportare la Vision e Mission:
Vision: “Consolidarsi come unico riferimento, il più affidabile ed autorevole per i nostri clienti che operano nell’industria petrolchimica e degli oli e del gas. Espandere la nostra presenza nel settore della generazione di energia. Sviluppare e sostenere prodotti innovativi nei mercati in crescita”.
Mission: Nuovo Pignone è impegnato attivamente nel fornire ai propri Clienti dei prodotti affidabili e parti di ricambio, consegnati ed installati in maniera da rispettare i tempi stabiliti con i Clienti, affinché tali prodotti inizino il loro ciclo tecnico - economico.
La struttura per processi, che è trasversale all’organizzazione funzionale, permette di identificare i responsabili di ciascuna attività e di individuarne l’andamento.
I processi sono sviluppati in tre livelli:
1° Livello: Definizione di altissimo livello di tre macro - processi chiave: • Commerciale (ITO - Inquiry To Order)
• Esecuzione del Contratto (OTR - Order To Remittance)
• Prestazioni del Prodotto (PPO - Plant Performance & Operations) 2° Livello: Processi Funzionali svolti nell’ambito dei tre processi di 1° Livello 3° Livello: Processi Gestionali svolti all’interno dei processi di 2° livello
Di seguito si descrivono brevemente le responsabilità ed i compiti delle direzioni di Nuovo Pignone:
Direzione Generale INDUSTRIAL PLANTS: ricopre tutte le applicazioni che vanno dall’estrazione alla raffineria, gestendo il ciclo vita dei progetti con studi di fattibilità, engineering, Procurement, Erection & Construction e Operating and Maintenance Service.
Direzione Generale GLOBAL SERVICE: è un’organizzazione dedicata a fornire una gamma di prodotti e servizi della più alta qualità per soddisfare i clienti. L’obiettivo è di essere un fornitore proattivo di servizi con una forte attenzione verso i clienti; ed è responsabile di tutte le attività per l’installazione in campo di nuove macchine e/o ammodernamenti e dei prodotti e/o servizi forniti nel periodo di garanzia e Post-Garanzia.
Direzione Generale SALES: ha la funzione di fornire informazioni sulle condizioni di mercato, monitorare ed adattare le strategie di GE Nuovo Pignone per incontrare le caratteristiche critiche per la qualità dei Clienti del OIL&GAS in continua modifica e collaborare con le unità commerciali di STREAM per ottenere crescita di ordini.
Direzione Generale INGEGNERIA: è un’organizzazione dedicata ad incontrare i più difficili bisogni del Cliente. L’ingegneria del Nuovo Pignone è leader in tutto il mondo nella progettazione di prodotti di alta tecnologia.
Direzione Generale GLOBAL SOURCING: ha lo scopo di fornire flessibilità Globale nell’acquisto di Soluzioni per rimanere competitivi in un ambiente deflazionistico.
Direzione Generale PRODUZIONE: ha un’organizzazione formata su centri di eccellenza per avere una capacità produttiva flessibile al fine di garantire attraverso la razionalizzazione e l’integrazione dei Processi di Produzione il soddisfacimento dei requisiti del Cliente.
Direzione QUALITA’: lo scopo è quello di individuare, definire ed attuare le azioni correttive e preventive necessarie ad eliminare le cause di non conformità, effettive o potenziali.
Esistono altre direzioni presenti in azienda ma qui vengono riportate solo quelle più importanti per avere una panoramica della strutturazione dell’azienda.
1.3 LA DIVISIONE EQUIPMENT DI NUOVO PIGNONE
La divisione Equipment (GE Oil & Gas – stabilimento di Firenze) si occupa oltre che dei contratti di fornitura riguardo l’installazione delle macchine in cantiere, anche di far funzionare correttamente i processi ITO e OTR per evitare qualsiasi tipo di problema nel passaggio da una fase all’altra. Di seguito descriviamo le due fasi, che cararatterizzano l’apertura della commessa.
ITO (Inquiry to Order): è il reparto Commerciale che si occupa di processare le informazioni tecniche in arrivo dal cliente, dalla ricezione della richiesta d’offerta, alla gestione delle fasi di negoziazione con il cliente fino alla sottoscrizione del contratto di fornitura. Ne fanno parte il Marketing, le ComOps (Commercial Operations) e l’Application Engineering, un team di tecnici che supportano i venditori nella stipula del contratto, vista la notevole complessità dell’oggetto delle forniture (turbine e compressori). I due sottoprocessi relativi all’ITO sono quelli definiti come pre-bid (preofferta) e proposal (proposta di fornitura).
Fig. 2 - Flowchart del processo ITO: si distinguono le fasi di pre-offerta, proposta e
negoziazione/chiusura del contratto. Il processo termina con il passaggio (hand over) alla fase OTR.
OTR (Order to Remittance): è il settore responsabile dell’esecuzione del contratto e dello scopo di fornitura, ovvero il cuore del business di GE Oil&Gas, dove si fatturano intorno ai 3,5 miliardi di dollari. Obiettivo primario dell’OTR è infatti quello di concretizzare gli ordini che giungono dall’ITO tramite l’esecuzione dei progetti commissionati dai clienti, nei modi e nei tempi concordati nel contratto. L’attore protagonista in questo scenario è il Project Manager (spesso indicato come PM), colui che è responsabile del progetto in ogni suo aspetto. Egli collabora e si coordina costantemente con una molteplicità di funzioni aziendali per garantire che i materiali vengano progettati, prodotti, trasportati e installati in maniera corretta presso il cliente. I Project Planner sono responsabili della
preparazione e della gestione del piano generale di progetto, dalla riunione di kick-off interna fino alla consegna contrattuale, in accordo ai requisiti stabiliti nel contratto ed a i target aziendali. Si occupano in sostanza della pianificazione strategica degli approvvigionamenti di tutti quei materiali, prodotti e attrezzature necessari per la realizzazione dell’oggetto della commessa.
I sottoprocessi relativi all’OTR si possono infatti ricondurre ai seguenti: 1. Project Management
2. Engineering 3. Sourcing 4. Manufacturing
5. Shipment and Transportation 6. Installation and Commissioning
Fig.3 - Flowchart del processo OTR: si evidenziano le fasi di Riunione apertura Commessa (RAC) e il Kick off meeting che dà avvio all’esecuzione effettiva della fornitura.
1.3.1 IL LEAN IN EQUIPMENT
A livello organizzativo, il rispetto dei principi Lean comporta un ripensamento delle attività aziendali, non più ordinate per funzioni ma orientate alla creazione di team di lavoro polifunzionali, in grado di seguire il prodotto lungo tutto il percorso di attraversamento all’interno dell’azienda. Altro cambiamento è l’applicazione di meccanismi di comunicazione innovativi (e a volte informali) per favorire il colloquio con i responsabili di area e un atteggiamento proattivo da parte degli addetti che, in prima linea, devono mettere in pratica il cambiamento. Per cambiare è necessaria una chiara visione di che cosa si vuole fare e di dove si vuole arrivare: la strategia deve essere compresa e condivisa fra tutti gli attori presenti in azienda per tradurre in fatti concreti i concetti di base dell’organizzazione snella e del Lean Thinking. Il Lean in Equipment si occupa di tutte quelle iniziative per il miglioramento dei processi interni, dalla fase ITO fino all’OTR, al fine di portare benefici in termini di tempi e/o costi. Ciò porta ad eliminare sprechi, a ridurre i tempi delle attività che non sono a valore aggiunto, e di conseguenza a migliorare il livello di soddisfazione del cliente. Quindi è un processo trasversale alle funzioni, che impatta portando cambiamenti laddove si individuano criticità.
Lean Equipment Strategy
Operate Inquiry
Packaging Test Ship Logistics Installation Design
ITO Plan Procure MFG
Lean ITO
Lean ITO Product Structuring
Product Structuring
Lean Installation Lean Installation
• Quality & flexible approach • Cycle time offer reduction • Proposals Completeness
• Modular Approach + Options • Improving Cycle Time & Planning • Easy installation...NC reduction
Goals: Goals: Goals:
• Installation cycle time • Material shortages cycle time • Technical issue
responsiveness
• Field engineer mobilization
0 5000 10000 15000 20000 25000 30000 35000 0.00 5000 1000015000 20000 RPM P o w e r [k W ] 0 5000 10000 15000 20000 25000 30000 35000 0.00 5000 1000015000 20000 RPM P o w e r [k W ]
Il Lean Installation Team nasce dall’esigenza di implementare le teorie Lean all’interno di Nuovo Pignone; per far ciò sono state selezionate un gruppo di persone eterogenee che portassero avanti una serie di iniziative volte a ridurre tempi e costi di una serie di attività che, nel processo di progettazione ed installazione degli impianti in cantiere, si sono sempre dimostrate critiche. Tutte le iniziative seguite dal Lean team sono frutto di numerosi incontri tra i manager e clienti strategici di Nuovo Pignone. Durente questi incontri sono stati discussi i problemi riscontrati da Nuovo Pignone nel processo di fornitura ed installazione delle macchine in cantiere ed insieme ai clienti si è cercato di trovarne soluzione.
Le attività attualmente in fase di implementazione sono:
• Technical package for Installation: progetto che si pone come obiettivo principale lo sviluppo di una serie di documentazioni che guidano il montaggio delle machine in cantiere.
• Lean Plan: Insieme di progetti ai quail sono state implementate tutte le iniziative lean e che verrà costantemente monitorato dalla data di apertura della RAC fino al commissioning per tenere sotto controllo il processo.
• Containment and Prevention: progetto che ha come obiettivo fondamentale individuare una serie di azioni correttive per prevenire NC major che si hanno con frequenza maggiore in site durante la fase di installazione.
• Completeness: sviluppo di una task force formata da Ispettori Pignone che analizza la completezza dei materiali imballati prima che questi vengano spediti in cantiere
• Site Survey: sviluppo di una procedura che preveda l’analisi del site prima prima dell’inzio della installazione.
• Installation Site Container : progettazione di un container che risolva nel tempo più rapido possibile le non conformità di cantiere, soprattutto riguardo le spedizioni in un unico blocco di pezzi piccoli, che altrimenti andrebbero persi o difficilmente rintracciati a causa della complessità dell’impianto.
• Final Inspection and FMEA: questa è la più giovane iniziativa implementata all’interno del lean team. Lo scopo principale è quello di effettuare una serie di analisi sui materiali prima della spedizione tenendo in considerazione eventuali problmemi che potrenno sorgere in fase di installazione. Questo si traduce un una FMEA volta a contenere i rischi in cantiere che potrebbero causare problemi e ritardi.
Queste iniziative sono state implementate su un sottoinsieme di progetti pilota per testarne l’effettiva efficacia; il motivo principale di questa selezione è dovuto alle ridotte dimensioni del team, e dall’impossibilità che questo avrebbe di gestire le numerose interfaccie che si verrebbero a creare tra i vari team di progetto. Oltre a ciò c’è anche da da aggiungere che focalizzando l’attenzione solo su una parte dei progetti che andranno in installazione in futuro sarà possibile valutare vantaggi e svantaggi (monetari e non)di un installazione lean rispetto ad un’installazione standard. La mission del gruppo rimane comunque quella di estendere, in un ottica di lungo periodo, le iniziative lean a tutti i progetti, rendendo così più competitiva l’azienda nel suo complesso. L’analisi in questo elaborato verrà data alle proposte fatte dei clienti per migliorare la gestione delle NC (Non Conformità) in cantiere.
Le azioni correttive proposte ai responsabili di GE Oil & Gas sinteticamente sono state:
• Utilizzo di un unico tool informatico per la gestione delle NC sia dal site che dallo stabilimento. • Sviluppo di una procedura che permetta il local buy.
• Riduzione dei tempi di chiusura delle NC.
• Maggiore chiarezza nell’assegnaione della Ownership. • Miglioramento della qualità nella risoluzione delle NC.
• Sviluppo di un report che permetta di visualizzare il numero di NC aperte, chiuse ed il materiale utilizzato.
• Maggiore formazione al personale di cantiere sulle procedure di gestione delle NC.
• Rapide ed “invisibili” soluzioni per le NC che richiedono acquisto di materiali a basso costo. • Sviluppare un piccolo magazzino contenente item di basso costo che mancano con maggiore
frequenza ( i clienti in questo caso hanno anche suggerito qualche item da inserire). • Sviluppo di un piccolo team di cantiere per la gestione delle NC dal site.
• Effettuare un analisi delle NC aperte in site per attuare attività di contenimento in futuro.
Tra le varie iniziative descritte sopra del Lean Installation si colloca il progetto “Completeness” oggetto della tesi che riguarda il miglioramento della completezza della fornitura dallo stabilimento fino all’arrivo in cantiere. Considerando gli elevati costi delle penali dovute al ritardo nella consegna al cantiere, ad ottobre 2008 si è deciso di introdurre un metodo per misurare la percentuale di completezza rispetto alla data contrattuale. Ovviamente sono state fatte alcune assunzioni, tollerando un margine di errore del 3%.
