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L’offerta di soluzioni integrate: verso una integrazione fra prodotti e servizi. I casi IBM e Rolls-Royce

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IMPRESA

Federica Ceci

L’offerta

di soluzioni

integrate: verso

una integrazione

fra prodotti

e servizi

I casi IBM

e Rolls-Royce

I

 nuncrescentenumerodisettori,tra-dizionalmente dominati da imprese manifatturiere,sistadiffondendouna nuovatipologiadioffertacheassocia aiprodottiiserviziadessicomplementari. Tale offerta congiunta è caratterizzata da unaforteintegrazionefraprodottieservizi e da un’attenta personalizzazione di tale

bundleattornoallespecificheesigenzedel cliente(Prencipeet al.,2003;WiseeBau- mgartner,1999).L’offertaintegratadipro-dottieservizisièrapidamentediffusaela crescenteattenzionedelclienteallaqualità eall’adeguatezzadeiservizioffertihafatto sìchequestiultimiiniziasseroagiocareun ruolo fondamentale nella strategia delle imprese.Lasfidacompetitivasigiocanon solosullaqualitàesullecaratteristichedei prodottioffertimaanchesull’integrazione fra prodotti e servizi (Brady et al., 2005; Rullani,2001).

Le«soluzioniintegrate»sonoquellapartico- laretipologiadioffertacomprendentepro-dotti e servizi personalizzati per risolvere unaspecificanecessitàdelcliente.Studiate a partire dagli anni ’90 dalla letteratura manageriale,sonooggilargamentediffuse soprattuttoneimercatideibeniindustriali (Davieset al.,2006;Windhalet al.,2004). Ilsettorepioniereèquelloinformatico:un esempio di tale offerta è la vendita di un software ERP, imprescindibilmente legata allaimplementazionedellostesso,allafor-mazionedegliutenti,allamanutenzionee all’assistenza post vendita. Spesso, in tale offerta,èinclusaanchelavenditadimac-chinari hardware quali server, terminali utenticonlaconseguenteassistenzaema-nutenzione.Èevidentecomelecompetenze richiestealleimpreseperpotergestiretutte questeattivitàsianoestremamenteeteroge-neefraloro(Ceciet al.,2007). Ildiffondersidisoluzioniintegratehade-terminatounaseriedisfidecheleimprese hannodovutoaffrontareerisolvereperes-sereingradodioffriresoluzioniintegrate con successo. Offrire soluzioni integrate

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richiedeinfattiunmovimentolungolaca-tenadelvalore:adimpresemanifatturiere èrichiestal’acquisizionedicompetenzedi servizie,viceversa,impresediservizihanno dovuto acquisire competenze manifattu-riere.Lecompetenzedistintiverichiesteper operareneidueambitisonoestremamente diversee,perquestomotivo,latransizione verso le soluzioni integrate è difficile e l’esitoèincerto(Davies,2004;Davieset al., 2007;OlivaeKallenberg,2003).Leimprese impegnatenellosviluppodisoluzioniinte-gratehannobisognodiestendereinmisura considerevoleilpropriobagagliodicompe-tenze.Laletteraturahaindividuatoquattro principalicategoriedicompetenzelacom-binazionedellequalidàvitaadunnuovo modellomanageriale:(1)competenzediSy-stems Integration,(2)competenzediOpera-tional Services(3)competenzediBusiness Consultinge(4)competenzediFinancing. PercompetenzediSystems Integrationsifa riferimentoatuttequelleattivitàcheper-mettono l’integrazione fra le componenti incluse nella soluzione. La progettazione e la successiva realizzazione sinergica dellesingolepartièdaconsiderarsilaca-ratteristica fondamentale per lo sviluppo di un’offerta quale la soluzione integrata:

l’indiscussovaloredellecompetenzediSy-stems Integrationtrovapertantoconferma

nella loro peculiare attitudine a rendere interoperabilieperfettamenteintegratisu-bsistemi e componenti. Il raggiungimento ditaliambiziosiobiettivirichiedeperòuno sforzo notevole nel potenziamento di dif-ferenti attività critiche aziendali come: lo sviluppo tecnologico; la progettazione ed il project management; la realizzazione, l’assemblaggio e l’integrazione fisica delle parti; la capacità di instaurare relazioni d’interscambio con i clienti; l’attitudine a gestirerapportieconomicamenteestrategi- camentevantaggiosiconifornitoridiap-parecchiatureecomponenti«speciali». Gli Operational Services riguardano pre-valentemente le aree della manutenzione

e della fornitura di parti di ricambio, ma possonoesplicitarsianchenellosviluppodi nuoveattivitàdisupportoalclientequali, ad esempio, servizi di training finalizzati adistruireinmodocontinuoepuntualegli utentiall’usodelprodotto.Unfinestrategi- camenterilevanteconseguitodaquestoge-nerediattivitàèquellodicrearenellungo periodovantaggicompetitiviconsiderevoli, generando tramite i servizi offerti dipen-denzanelcliente.Infatti,leimpresededite allo sviluppo di tali competenze, possono contare non solo sulla semplice sostitu- zionedipartidiricambio,maancheassi- curarsiordinisuccessividiacquisto,riferi-bilisiaanuovisistemicheadaccessoriin gradodipotenziareiprodottigiàacquisiti. Non vanno inoltre trascurate richieste di aggiornamenti,diassistenzaediordinaria manutenzione.

L’attività di Business Consulting consiste nellaattitudineaziendaleadoffrirealleim-preseclientiservizidiconsulenzadinatura gestionale. L’intento è quello di dedicare spazio e attenzione alle esigenze business deiclienti,inmododariuscireafornireloro un’assistenzaadampiospettro.Ilsostegno propostosisostanziasianellosviluppodi nuovesoluzionitecnologicheatteadage-volare il lavoro dell’impresa nell’esercizio della propria attività, che nell’offerta di modelli manageriali alternativi, in grado di seguire e supportare l’impresa cliente nell’arcodellapropriavita.Lemodalitàat-traversolequalileimpresepossonodotarsi dellemenzionatecompetenzepossonosin-tetizzarsi:nellacreazionedinuovealleanze con imprese che dispongono delle skills richieste, nell’acquisizione di nuove realtà imprenditorialigiàattivenelsettoreoppure nella creazione ex novo di organizzazioni specializzateinservizidiconsulenza. Infine,lecompetenzedinaturafinanziaria hannoaccoltoilfavoredinumericamente pochi integrated solutions providers e si sostanzianonell’attitudinediquestiultimi a finanziare i propri clienti nella gestione

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delle proprie attività. L’interesse per l’of- fertadiservizifinanziarièaumentataapar-tiredaglianni’90quando,pereffettodella maggiore attenzione dedicata alla finanza privata nel sovvenzionamento di opere pubbliche,èdivenutaun’attivitàparticolar-menteredditiziaequindipiuttostodiffusa. Maquestoservizioacquisiscenuovaforza nella presente congiuntura economica in cui, la realizzazione di sistemi complessi riferibiliasettoriparticolarmentedinamici (come ad esempio quello della telefonia mobileedell’Information Technology),èdi-venutaun’attivitàparticolarmentecostosa. Pertaleragioneilricorsoaproceduredifi-nanziamentoalternativepuòrisultareuno strumentodigrandeutilitàperdeterminate categoriediimprese.

Obiettivo del presente lavoro è quello di illustrare,sullabasedievidenzeempiriche qualitative provenienti da studi di caso e da indagini campionarie, come le imprese hannoconfiguratolelorocompetenzeper potersimuovere,consuccesso,nelbusiness dellesoluzioniintegrate.

1. Il settore IT e le soluzioni ERP:

IBM Global Services

L’IBMnascenegliUSAneiprimianninel ’900 quando Thomas J. Watson Sr decide difonderediversepiccoleimpreseecreare l’International Business Machines

Corpora-tion. Occupandosi inizialmente di prodotti

tecnologicieterogeneil’aziendacontempla il suo primo grande successo intorno agli anni’30quandoautomatizzaalcuniimpor-tanti sistemi di previdenza sociale. Ma la verarivoluzioneinformaticasirealizzane-glianni’60allorchéThomasJ.WatsonJr, puntando unicamente su una nuova linea diprodottidettaSistema/360,consenteal- l’aziendadifareilproprioingressonelset-toredigitale.Grazieall’improntafortemente innovativadiquestanuovaofferta,IBMè ingradodiproporreallaclientelaopportu-nitàdeltuttonuoveeriesceaconquistare una posizione di assoluta supremazia sui

mercati. Fino a metà degli anni ’80 l’IBM possiede una quota di mercato sui

main-frameelevatissima,eilcomplessodiattività chegravitaattornoall’azienda(produzione dihardwareedisoftware,ufficivenditae customer service)èunicamenteindirizzato aquestoprodotto;èperquestomotivoche Gerstenr(2002)definiscelaIBMdell’epoca unamainframe company.

Al fine di contrastare la concorrenza, nei primianni’80IBMdecidedifareilproprio ingresso nel nascente settore dei personal

computers avvalendosi di collaboratori

esterni;eglicreaunaconfederazioneama-glie larghe di piccole aziende partner cui delega la realizzazione di componenti es-senzialidellemacchine.Lacostruzionenon avvieneinternamentemapuòconsiderarsi ilsorprendentefruttodell’assemblaggiodi terzeparti.Ladecisionediaffidarelarea-lizzazione dei microprocessori alla Intel e delsistemaoperativoMSDOSallaMicro-soft(lasciandoalladueaziendeidirittidi distribuzione autonoma degli stessi) rap-presenta per IBM la perdita del controllo deicomponentiessenziali:leaziendecitate finisconoinfattiperimmetteresulmercato iprodottisviluppatiperilcommittente,dei qualidetengonolegalmenteidiritti.

Nel 1993, con l’intento d’introdurre in aziendaradicalicambiamenti,LouisV.Ger-stner ne diviene amministratore delegato. Contrariamente a quanto da tutti ipotiz-zato,eglisiadoperaaffinchélaIBMpossa tornareasplenderedinuovalucee,confe-rendounmarcatoorientamentoalcliente, latrasformainun’impresafornitricediso-luzioniintegrate.Facendoappelloatuttii manager,edinfondendonelpersonaleuna rinnovataculturaaziendale,Gerstnerevita lo smembramento, ormai apparentemente inevitabile,dellasocietàefainmodochela stessapossaacquisirenuovaforzacompeti- tiva.Gerstnerimponeall’impresaunturna-roundilcuiobiettivoèquellodiaumentare ilruolodeiservizinell’offertadell’impresa,

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spostandoappuntoilposizionamentodel-l’aziendaall’internodellacatenadelvalore. Gerstnerriesceadintuirecheilvantaggio competitivononrisiedepiùnellamanifat- turadiprodotticomplessimanell’integra-zione e nel funzionamento di questi; tale integrazionevienegarantitadaiserviziche IBMoffreaipropriclienti.

Perfornireservizi,IBMhacreatoun’appo-sitastruttura,laIBMGlobalService,chesi componediquattrounità:

–IBM Business Consulting Services –IBMApplication Management Services –IBM Integrated Technology Services –IBM Strategic Outsourcing

IBMBusiness Consulting Services(BCS)è unabusiness unitcreatapersupportareil clientefornendoservizidiconsulenzaglo-bale;l’offertacomprendeun’ampiagamma di soluzioni che integrano le tecnologie utilizzate con una visione strategica del business. IBM Application Management

Services(AMS)èinveceunadivisioneche

sipreoccupadioffrireunalineadiservizi appositamente pensati per il cliente, in gradodisupportare,manutenere,gestiree svilupparequalsiasiapplicazionenell’arco del suo intero ciclo di vita. IBM ha fatto tesorodiannidiesperienzanelfornirela maggiorparteditaliserviziadIBMstessa. IBM Integrated Technology Services (ITS) è una struttura creata per gestire i ser-vizi infrastrutturali. L’offerta si compone infatti di varie soluzioni personalizzabili persupportaredallagrandeallapiccolae mediaimpresanellagestionedellapropria attività, qualunque sia il livello di com-plessità. IBM in questo caso si avvale di tecnologie avanzate e della consulenza dipropriprofessionistialtamentequalifi-cati.IBMStrategic Outsourcingèun’unità di delivery con la quale IBM diviene re-sponsabile della gestione di tutta l’infra-strutturainformaticadelcliente,cheviene così interamente «ceduta» al fornitore. I contrattidiquestatipologiahannochiara-menteorizzontitemporalimoltolunghied

implicano scelte strategiche definitive da partedelcliente.

ÈmoltorecentedaparteIBMillanciodelle offertedibusinesson demandchepuòes-sere visto come una estremizzazione della politicadioutsourcing periclientiel’ultima frontierainterminidisoluzioniintegrateper l’impresa.L’obiettivoprimarioèottenerela massimasoddisfazionedelclienteoffrendo prodottieservizipersonalizzatiedinamici, e nel preciso istante in cui ne è richiesta l’urgenza: i macchinari server su cui sono installatiisoftware,lamanutenzionedelle componentihardesoftdelsistema,l’eroga-zionedelservizioeicollegamentitelematici sonocuratidaIBMcheneèancheilpro-prietario, che «affitta» e cura l’erogazione dei servizi per conto del cliente azienda.

Unfattorecaratteristicoèl’assolutasepara-zione trailclienteeleinfrastrutturemesse

a servizio della sua attività: egli non è al correntedelleproceduredifunzionamentoe dellaloro«collocazione»strategico-spaziale, semplicemente ne subisce i positivi effetti, corrispondendo un compenso proporzio-natoaisoliterminidiutilizzo.Ilpagamento èdunqueriferitoalleeffettiveunitàdimi-sura utilizzate: i servizi sono considerati delleutilities.Questavisioneapreleportea unmododiconcepireedorganizzareleatti-vitàeconomichedeltuttonuovo.Dalpunto di vista organizzativo si assiste a un’im-portante rielaborazione dei meccanismi di coordinamento. Nella gestione di questo

business è infatti indispensabile ridefinire

l’organizzazione delle risorse in un’ottica globale,preoccuparsidelgovernoefficiente delpotenteecomplessosistemachesivaa creare,oltrechedellaerogazionepuntuale deiserviziadessocollegati.

2. Rolls Royce e il settore della

motoristica aeronautica

La Rolls-Royce fu fondata nel 1884 da HenryRoyce.Nel1904Royceentròincon- tattoconCharlesRolls,titolarediunaim-presachecommercializzavaautomobiliei

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duestipularonounaccordocheportòalla nascita del brand Rolls-Royce e allo svi-luppo del primo modello, la Silver Ghost: una edizione limitata di automobili pro-dottedaRollsechemontavanoilmotore ideatodaRoyce.Nel1914,conloscoppio della prima guerra mondiale, Rolls-Royce progettòeprodusseilsuoprimomotoreper aerei–l’Eagle.Talemotorefusuccessiva-mente utilizzato per il primo volo transa- tlanticoInghilterra-Australia:contalepro-dottolaRolls-Royceriuscvaadiversificare la propria attività entrando nel mercato della motoristica aeronautica. Negli anni ’50ilmercatoprincipaledellaRolls-Royce era costituito dall’aviazione civile, con la produzione di motori per gli aerei della Boeing. Attualmente la Rolls-Royce è la secondaimpresaproduttricedimotoriper l’aviazionecivileemilitareedèleadermon-dialeneimotoriperlapropulsionemarina. Nonostanteperòlasualungatradizionedi impresa manifatturiera, recentemente an-chelaRollsRoycehamodificatolapropria offerta inserendo un numero crescente di servizitramitelacreazionediinnovativeti-pologiedivendita:ilPower-By-The-Houre ilMission Ready Management Solutions. IprogrammiPower-By-The-Hoursonosolu-zioniintegratevendutedallaRolls-Royceai produttori/proprietaridiaeromobili.Ilmo- toreRolls-Roycenecessarioperilfunziona-mentodell’aeromobilenonvieneacquistato ma è possibile utilizzarlo corrispondendo allaRolls-Royceuncorrispettivofissoche vaacomprendereicostidimanutenzione, riparazione e utilizzo. In tali situazioni, la Rolls-Royce non vende i propri motori manemantienelaproprietàtrasferendoal proprio cliente l’energia e i servizi neces-sari alla propulsione e al corretto funzio-namento dell’aeromobile. Il corrispettivo vienecorrispostosullabasedell’energiaef-fettivamenteerogatadalmotoreeutilizzata dalcliente;daquiinfattiilnomePower By

The Hour.Comesiègiàvistonelcasodella

IBM,ancheinquestafattispecielamanu-tenzione e la gestione del prodotto non è

piùacaricodelcliente;iclientiacquistano ilserviziodipropulsione,lacomponentein-tangibiledelprodottostesso.Ivantaggiper l’acquirenterisiedononelpotertrasformare incostifissiicostivariabilidellamanuten-zionee,soprattutto,nelpotercontaresulle specifichecompetenzedellaRolls-Roycein terminidimotoristica.Inunatalefattispe-cie,iproblemieibisognidelcliente,che consistonoappuntonell’avereunmotorein grado di fornire la propulsione necessaria alproprioaeromobile,vengonorisoltitra-mitelapropostadellaRollsRoycecheoffre unasoluzionechiaviinmano.

Altamente innovativa è l’offerta di

Mis-sion Ready Management Solutions(MRMS)

(Kapletia,2003).Taleoffertaèstudiataap- positamentepergliutentidell’aviazionemi-litare e consiste nella manutenzione e nel supportodeimotoriaffinchésianooperativi 24oresu24.Facendolevasullaconoscenza sviluppatainannidiesperienza,lasoluzione èstudiataperrispondereallespecificheesi-genze del cliente militare. I servizi offerti dalla Rolls-Royce comprendono: Supporto Off-Wing (riparazione e revisione dei mo-

tori,manutenzionestraordinaria),Informa-tion Management(controlloadistanzadello

statodelmotore,individuazionepreventiva di manutenzione straordinaria, analisi dei trenddiperformancedelmotore),supporto duranteilservizio(assistenza24oresu24, 7giornilasettimana,sostituzionecompo- nenti,possibilitàdiconsultareladocumen-tazione tecnica on-line tramite un portale WEB dedicato) e gestione dell’inventario (gestione degli stock e logistica, trasporto motore).IlsupportochelaRolls-Royceof-freaipropriclientipuòessereestesoanche adalcunecomponentidell’aeromobileche, benchéprodottedadifferentiimprese,sono fortemente integrate con il motore Rolls- Royce:laRolls-Royceriescecosìadesten-derelepropriecompetenzeeconoscenzealla manutenzione e gestione dei componenti affini. All’interno dei programmi MRMS è possibileincludereservizidiottimizzazione dellasupply chain,gestioneecontrollodei

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sistemi di difesa montati sull’aeromobile e altriservizinonlegatiaisistemidipropul-sione.

Il ciclo di vita dei servizi operativi legati all’offertaMRMSèstatostimatoin25anni. Esiste quindi un ampio mercato di servizi postvenditalegatoallaproduzioneeven-dita di motori aeronautici che la Rolls-Roycestasfruttandotramitelosviluppoe laproposizionedisoluzioniintegrate.Inol-tre,lastipuladiunsimilecontrattopresenta vantaggiperl’integrated solutions provider chevannooltrelaprofittabilitàdeiservizi stessi. Il coinvolgimento delle parti in un rapporto così lungo favorisce lo sviluppo di fiducia reciproca e un indebolimento delle competenze del cliente che si affida semprepiùalfornitore.Dauncontrattodi soluzioneintegratalegatoadunospecifico motoreèpossibilepassareanuovicontratti piùcomplessichepossonoprevedereanche losviluppoelaprogettazionedimotoriad

hoc. Tale evoluzione presenta immediate

ripercussionisuitempidelcoinvolgimento delleparti.Talefattispeciesièverificatafra la Rolls-Royce e il Ministero della Difesa Britannico che dal contratto di soluzioni integrate Gnome sono passati ad una so-luzione chiavi in mano: una proposta per ilprogettoFuture Strategic Tanker Aircraft (FSTA)ilcuiobiettivoèdisvilupparenuovi aeromobilitankerperrinnovarepartedella esistenteflottadellaRoyalAirForce. All’interno delle soluzioni studiate dalla Rolls-Royceèpossibileindividuareildesi-derioditrasferireilrischiodalcompratore al venditore, di agevolare la predicibilità finanziariaelastabilitàdelcliente,lacrea-zionedicanaliinnovativipermanteneree fidelizzare il cliente oltre che un aumento dellaportataedelruolocheleattivitàdias-sistenzaalclienterivestonoperl’impresa.

3. Conclusioni

I due casi descritti, seppur appartenenti a duesettoriestremamentedifferentifraloro,

illustranocomel’offertadisoluzioniinte-grateequindil’integrazionefraprodottie servizipossaessereperseguitadalleimprese per riuscire ad acquisire nuovo vantaggio competitivo.Inentrambiicasièstatane-cessariaunariorganizzazionedelleattività d’impresaperintegrarelecompetenzepree-sistenti con le competenze richieste dalla nuovatipologiadiofferta.Taleriorganizza-zionedell’assetdicompetenzehapermesso all’impresadiporreiservizialcentrodella propria offerta, ottenendo numerosi van-taggi,diseguitoillustrati.

L’erogazionediservizipresupponeunam-pliamento temporale nella relazione fra clienteefornitoreefacilitalanascitadiun rapportofiduciario.Talerapportofiducia-rioincrementalepossibilitàdiriacquistoe quindiunamaggiorefidelizzazione(Davies

et

al.,2005).Inoltre,iservizisonocaratte-rizzati da immaterialità, contemporaneità fra momento di fruizione e momento di erogazioneequindil’offertarisultaessere maggiormente personalizzata ex

defini-tione; ciò determina un valore aggiunto

maggiore e quindi la possibilità per l’im-presadiaumentareiricavi(Rullani,2001; Slywotzky, 1996). Un ulteriore vantaggio ottenibile dalle imprese è la possibilità di

contrastarelestrategiediproduzionelow-cost,chehannocolpitoinparticolarmodo

laIBM.L’offertadisoluzioniintegrateper-mette la differenziazione dell’offerta tra-mitelacreazionediunbundlediprodotti e servizi difficilmente replicabili (Wise e Baumgartner, 1999). La pratica delle so-luzioni integrate è stata agevolata dalle caratteristichedeisettoriincuioperanole imprese analizzate. Infatti, la complessità deiprodottiètalechelarichiestadiser- viziqualimanutenzioneeassistenzaèim-prescindibilmente legata ai prodotti stessi (Spiller e Zelner, 1997). Facendo leva su questacaratteristicadelladomanda,èstato possibileintravedereunospaziodiazione chehapermessol’estrazionediunaparte delladomandalatentedellaclientela,spin-gendoiclientiadecentrarepartedeiloro

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processi produttivi all’integrated solution provider. Talemovimentoversolesoluzioniintegrate nonèperòprivodisfide:oltrelegiàdiscusse necessitàdiriorganizzazionedell’impresae dellosviluppodinuovecompetenze,l’im-presa che decide di offrire soluzioni inte- gratesitrovaadoverridefinireancheilrap-portoconiproprifornitori,perverificarela loroidoneitàasupportarelanuovaofferta. Va inoltre prestata particolare attenzione alruolodeidipendenti:lanuovacentralità dataaiservizideterminaunamodificanel ruolodelledifferentidivisionidell’impresa espessoportaall’adozionediunastruttura organizzativa project-based. Tali cambia-mentiinternipotrebberocrearedifficoltàa livellodirisorseumanechevannogestite conattenzione(Hobday,2000).Unulteriore aspettodaconsiderareèdatodalladifficoltà cheleimpresepossonoincontrarenelge-stireunaumentatonumerodicompetenze, spessoeterogeneefraloro.Siprofilaildi-lemmafraspecializzarsiinmercatiristretti egestireunnumerolimitatodicompetenze ooperareinvastimercaticonunnumero elevatodicompetenze.Apparecrucialeper leimpresedefinireconpuntualitàilproprio business e agire per gestire la transizione conattenzione.Comelaletteraturamana-gerialeriporta,nonsonopocheleimprese che hanno fallito nella migrazione verso l’integrazionefraprodottieservizi(Davies, 2004). IBM e Rolls Royce rappresentano due casi di successo di imprese che sono arrivate a offrire soluzione integrate riu-scendoaproporrevaloreaggiuntoaipropri clienti,creareunnuovomercatoeresistere aicambiamentiambientali.

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