DOMINANZA SOCIALE E STRATEGIE DI POTERE IN
CONTESTI SOCIALI DIFFERENZIATI PER MITI DI
LEGITTIMAZIONE
ALESSIO TESI & ANTONIO AIELLO
Università of Pisa
Dipartimento di Scienze Politiche
XIV Congresso Nazionale della
Dominanza Sociale e Potere Interpersonale
“OVERVIEW”
• Il presente studio si focalizza sulla relazione tra Orientamento alla Dominanza Sociale (SDO) e l’uso/acquiescienza (IPI) verso particolare Strategie di Potere adottate da supervisori e subordinati in due diverse tipologie di contesti sociali (organizzativi) definiti incentivanti vs attenuatori di gerarchie sociali.
Dominanza Sociale
• La Teoria della Dominanza Sociale (SDT; Sidanius & Pratto, 1999):
– I gruppi superiori detengono il potere in termini di risorse, potere sociale e politico
– Gruppi superiori e subordinati concordano nel mantenere stabili le gerarchie sociali e la distribuzione ineguale di potere (“asymmetrical behavior hypothesis”).
• La SDO è un orientamento psicologico che si riferisce alla tendenza degli individui nel mantenere stabili le gerarchie sociali.
• All’interno della SDT il “potere” si configura come fattore chiave per comprendere gli aspetti che influenzano la motivazione a mantenere forme di dominanza-sottomissione nelle relazioni inter-gruppo.
Il modello “Interpersonal Power Interaction Model” (IPIM, Pierro, French, Raven 2006) considera la scelta del potere secondo due prospettive: quella dell’agente d’influenza (supervisori) e quella del target del potere (subordinati). Il processo di influenza si dipana attraverso:
la scelta di potere da usare da parte dall’agente di influenza o
(supervisori).
e
la decisione ad acquiescere da parte del target dell’agente di
influenza (subordinati)
• Raven (2004), nel modello IPIM, ha presentato una tassonomia contenente 11 differenti strategie di potere (o basi del potere) che sono state successivamente suddivise in due categorie più generali: tattiche “Harsh” e “Sof”.
• La dimensione Harsh-Sof si riferisce alle differenze, nei diversi gradi, nella libertà di decidere da parte del target di influenza su come acquiescere o meno alle strategie di potere usate dal proprio supervisore.
Harsh forms
• Lasciano una libertà limitata al target del potere (subordinati) nel decidere se acquiescere o meno (es. “tattiche” di potere della “fonte” basata sulla
coercizione).
Incentivano le gerarchie!
Sof forms
• L’uso di queste forme di potere lascia al target differenti gradi di libertà nel decidere se acquiescere o meno alle richieste dell’agente di influenza (es. potere di informazione).
Attenuano le gerarchie!
Ambienti incentivanti ed attenuatori di
gerarchie sociali (HE vs HA).
“Hierarchy-enhancing (HE)”: promuovono e
sostengono le gerarchie e l’ineguaglianza (organizzazioni altamente competitive, es. “agenzia broker”) – agiscono miti di
legittimazione “HE”
“Hierarchy-attenuating (HA)”: tendono ad
attenuare le gerarchie sociali promuovendo un’equa distribuzione del potere (es.
cooperative sociali, enti umanitari) – agiscono miti di legittimazione “HA”
Obiettivi
• Ci si attende che sia supervisori sia subordinati con alti livelli di SDO si
sincronizzino nell’uso delle strategie di potere harsh e nel contrasto delle
strategie soft, per mantenere stabile l’assetto sociale e le gerarchie attraverso una diseguale distribuzione del potere.
• L’ipotesi del consenso ideologico nell’uso/acquiescienza verso strategie di potere harsh/contrasto strategie soft da parte di supervisori e subordinati è stata messa alla prova in due differenti contesti organizzativi (HE e HA).
STUDIO 1
Organizzazione HE
METODO
Partecipanti
Hanno partecipato allo studio su base volontaria 285 impiegati (152 – 53.3% - donne); età media di 45 anni (S.D.= 9.20 ) di una compagnia finanziaria farmaceutica.
Studio 1.1: 80 partecipanti che ricoprono un ruolo di supervisore. Studio 1.2: 205 partecipanti che ricoprono un ruolo di subordinato.
STUDIO 1: Strumenti valutativi
• “Social Dominance Orientation Scale” (adattamento Italiano di Aiello, Chirumbolo, Leone, Pratto, 2005); scala Likert 7 punti, α = .91
• “Interpersonal Power Inventory” nelle due forme specifiche per supervisori e subordinati (adattamento Italiano di Pierro, Raven, & Kruglanski, 2004) per misurare l’uso di strategie di potere – harsh/soft – da parte dei supervisori e la
compliance alle strategie di potere – harsh/soft – da parte dei subordinati. α (harsh) = .74; α (soft) = .78
STUDIO 1: Risultati
STUDIO 1 ORGANIZZAZIONE HE Supervisori (N=80) Subordinati (N=205) Harsh R2 = 0,49 Soft R2 = 0,10 Harsh R2 = 0,43 Soft R2 = 0,39 � � � � SDO 0,45*** -0,26 0,13* 0,06 Harsh tactics - 0,27 - 0,62*** Soft tactics 0,15 - 0,57*** -Genere 0,15 0,03 -0,06 0,01 Età 0,00 0,19 0,03 -0,07 Livello di istruzione 0,34** -0,24 -0,20** 0,15** *p < .05. **p < .01. ***p < .0001. Quattro regressionimultiple per misurare l’associazione tra SDO e
strategie di potere, controllando per le
variabili socio-demografiche.
STUDIO 2:
Organizzazione HA
Partecipanti
Hanno partecipato allo studio su base volontaria 253 impiegati (193 sono
donne) nel settore del welfare/organizzazioni umanitarie; età media 45 anni (S.D.= 9,19).
59 partecipanti ricoprivano un ruolo di supervisori. 194 partecipanti ricoprivano un ruolo di subordinati.
Strumenti
• Sono stati utilizzati gli stessi strumenti descritti nello Studio 1: “Social Dominance Orientation Scale” (α = .80); “Interpersonal Power Inventory” (α, harsh = .72; α, soft = .75); “Socio-demografiche”.
STUDIO 2 ORGANIZZAZIONE HA Supervisori (N=59) Subordinati (N=194) Harsh R2 = 0,64 Soft R2 = 0,30 Harsh R2 = 0,45 Soft R2 = 0,31 � � � � SDO 0,56*** -0,50** 0,36*** -0,15* Harsh tactics - 0,73*** - 0,61*** Soft tactics 0,38*** 0,48*** -Genere -0,28** 0,21 -0,08 0,00 Età -0,16 0,24 -0,06 0,00 Livello educativo 0,2* -0,21 -0,11* 0,04 *p < .05. **p < .01. ***p < .0001.
STUDIO 2: Risultati
Quattro regressioni multiple per misurare l’associazione tra SDO estrategie di potere, controllando per le
variabili socio-demografiche.
Conclusioni
(1/2)
• I risultati sono coerenti con la SDT (Sidanius & Pratto, 1999), supervisori
e subordinati (alti-SDO), di ambienti sia HE che HA si coordinano
nell’uso/acquiescienza verso strategie di potere harsh (Aiello, Pratto &
Pierro, 2013) e, solo nel caso specifico delle organizzazioni HA, anche
opponendosi alle strategie sof:
– In un ambiente HE non si osserva un’opposizione a strategie soft in quanto queste strategie non sono “promosse” nell’ambiente, ne tantomeno adottate dai supervisori, di conseguenza risulta impossibile ai subordinati accondiscendervi.
– Supervisori e subordinati alti-SDO “reagiscono” verso un ambiente (HA) che tende a non incentivare le gerarchie (una sorta di “misfit” persona-ambiente) non solo promuovendo strategie harsh ma anche opponendosi a strategie soft.
