Definizione di una soluzione di informatizzazione per la Programmazione e Controllo della produzione di un'azienda del settore Fashion & Luxury

(1)

D

IPARTIMENTO DI

I

NGEGNERIA DELL

’E

NERGIA DEI

S

ISTEMI

,

DEL

T

ERRITORIO E DELLE

C

OSTRUZIONI

RELAZIONE PER IL CONSEGUIMENTO DELLA LAUREA MAGISTRALE IN INGEGNERIA GESTIONALE

Definizione di una Soluzione di Informatizzazione per

la Programmazione e Controllo della Produzione di

un’azienda del settore Fashion & Luxury

RELATORI IL CANDIDATO

Prof. Ing. Riccardo Dulmin Alessandro Ramalli

Dipartimento di Ingegneria dell’Energia,

dei Sistemi, del Territorio e delle Costruzioni alessandroramalli5@gmail.com

Cristian Cervo

Operation Manager

Giuntini Spa

Sessione di Laurea del 02/05/2019 Anno Accademico 2018/2019

(2)

1

Definizione di una Soluzione di Informatizzazione per la Programmazione e Controllo della Produzione di un’azienda del settore Fashion & Luxury Alessandro Ramalli

SOMMARIO

La presente tesi è il risultato di un periodo di tirocinio svolto in un’azienda operante nel settore Fashion & Luxury. L’azienda ha deciso di valutare la possibilità di integrare alla propria suite ERP una soluzione che sia a supporto del processo di programmazione e controllo della produzione. L’elaborato riporta la fase di analisi svolta all’interno del progetto per la definizione della nuova soluzione informativa. La prima fase ha riguardato l’analisi del contesto aziendale a cui la nuova soluzione è destinata e l’individuazione dei requisiti funzionali, la seconda riguarda la definizione delle funzioni e dei rispettivi dati necessari a supportare il processo di programmazione e controllo della produzione. Gli strumenti utilizzati sono quelli messi a disposizione del linguaggio UML. L’analisi ha permesso di definire una nuova soluzione che porterebbe l’azienda a svolgere il processo di programmazione e controllo della produzione con un diverso approccio e con minore margine di errore nonché fornire un input per le successive fasi di sviluppo del progetto.

ABSTRACT

This thesis is the result of a traineeship period in a company operating in the Fashion & Luxury market. The company has decided to evaluate the possibility of integrating a solution to its ERP suite that supports the production planning and control process. The paper reports the analysis phase carried out within the project for the definition of the new information solution. The first phase concerned the analysis of the corporate context to which the new solution is destined and the identification of the requirements, the second concerns the definition of the functions and the respective data necessary to support the production planning and control process. The tools used are those made available to the UML language. The analysis made it possible to define a new solution that would lead the company to carry out the production planning and control process with a different approach and with less margin of error, as well as providing input for the subsequent project development phases.

(3)

2 INDICE 0. Introduzione………3 0.1 L’ambito di lavoro……….3 0.2 Argomento di progetto……….3 0.3 Il Progetto………...3 0.4 Project Scope………..5 0.5 Percorso di tirocinio………..6

0.6 Struttura della tesi………...7

1. Analisi contesto………..8

1.1 Contesto aziendale……….8

1.2 Fasi di realizzazione di un capo di abbigliamento………14

1.3 Caratteristiche della produzione……….20

1.4 Analisi della gestione della produzione………..21

1.5 Posizionamento del progetto rispetto al contesto aziendale………39

1.6 Panorama dei Sistemi informativi………..41

1.7 Modello SCOR……….44

1.8 Posizionamento del progetto rispetto alla letteratura………58

1.9 Formalizzazione del posizionamento………..59

2. Requisiti……….60

2.1 Use Case Diagram………...63

2.2 Matrice di copertura………...65

2.3 Specifiche Use Cases………...70

3. Analisi Funzioni………...80

3.1 Riesame dei Casi d’Uso………...80

3.2 Definizioni funzioni della nuova soluzione……… 85

4. Analisi dei dati del Sistema………93

4.1 Definizioni……….93

4.2 Formalizzazione……….101

5. Parte conclusiva……….102

5.1 Vecchio e nuovo approccio………103

5.2 Possibili sviluppi futuri………...110

6. Elenco delle Tabelle………..113

7. Elenco delle Figure………113

8. Bibliografia………..116

9. Siti Web………117

(4)

3

0. Introduzione

0.1 L’ ambito di lavoro

La presente tesi è il risultato di un periodo di tirocinio svoltosi nel periodo tra Settembre 2018 e Febbraio 2019 all’interno di un’azienda operante nel settore fashion luxury e partner dei più grandi marchi internazionali del mondo della moda. Attraverso la ricerca dell’efficienza e dell’efficacia nella gestione della propria Supply chain l’azienda, in collaborazione col cliente, crea il prototipo, realizza i capi di campionario e si occupa di tutta la produzione in serie dei modelli. Per riuscire a gestire tutte le sue attività produttive l’azienda si appoggia a laboratori terzisti, in ambito nazionale ed estero e si avvale di centri di controllo qualità decentralizzati per poter verificare che il livello di qualità dei materiali utilizzati e del prodotto finito soddisfi i requisiti espressi dal cliente.

0.2 Argomento di progetto

L’attività ha come oggetto lo studio dei flussi di informazioni presenti all’interno dell’azienda, in particolare, le informazioni che le permettono di coordinare i propri reparti per riuscire a portare a termine varie commesse in parallelo rispettando i tempi di consegna stabiliti (spesso imposti dal cliente) e le infrastrutture IT utilizzate per agevolare tale processo di scambio di informazioni tra i vari reparti aziendali. L’azienda ha deciso di intraprendere un progetto di integrazione di una soluzione che supporti il processo di programmazione e controllo della produzione all’interno della suite ERP già in uso; la mia attività è stata quella di definire, in collaborazione col responsabile IT e l’Operations Manager, una soluzione informativa che rispecchi i requisiti aziendali in termini di funzionalità e di integrazione del dato.

0.3 Il Progetto

Va innanzi tutto sottolineato che il sistema informativo nasce ben prima dell’informatica e che esso può essere descritto come l’insieme delle procedure

(5)

4

e delle infrastrutture che definiscono e supportano il fluire delle informazioni all’interno di una struttura organizzativa. In altri termini stiamo parlando del sistema deputato alla gestione delle informazioni, dove “gestire” significa essenzialmente acquisire, trasmettere, memorizzare, elaborare e presentare.

Fig. 0.1 - Modello informatico di un Sistema informativo aziendale

Adottare il modello informatico quale chiave di lettura del sistema informativo ci consente di descrivere come esso viene realizzato ed opera: un modello applicativo per il software e un modello tecnologico per le architetture hardware e di rete.

Il modello applicativo è riconducibile a tre principali strati (architettura three-tier):

❖ lo strato di presentazione, ovvero l’interfaccia interattiva con cui avviene il dialogo fra gli utenti e il sistema (GUI, Graphical User Interface);

❖ lo strato delle regole, che esprime la logica applicativa attraverso cui il sistema elabora i dati ricevuti dall’interfaccia o ricavati dalla propria base dati;

❖ lo strato dei dati, che fornisce gli strumenti per strutturare gli archivi (database) e per accedere agli stessi.

(6)

5

❖ l’architettura di elaborazione, che specifica i ruoli con cui i sistemi hardware presentano, elaborano, gestiscono i dati (una delle più diffuse architetture è rappresentata dai modelli client-server);

❖ l’architettura di rete, ovvero la dorsale attraverso cui le architetture di elaborazione comunicano fra loro.

0.4 Project Scope

Il presente elaborato si focalizza sulla prima fase del ciclo vita del software, ovvero la fase di analisi. Nella fase di analisi, il team di progetto deve andare a definire quelle che saranno le funzioni del sistema, cioè quelle che saranno le funzioni per soddisfare i requisiti espressi dall’azienda e i dati che esse necessitano per poter elaborare le informazioni in output desiderate.

Di seguito si vanno a formalizzare gli obiettivi del progetto, definendo cosa è in-scope e cosa è out-of scope:

Obiettivi di progetto

❖ Definizione delle funzioni a supporto del processo di programmazione e controllo della produzione;

❖ Definizione delle funzioni a supporto del processo di controllo dell’avanzamento della produzione;

❖ Definizione dei dati necessari per soddisfare le funzioni precedentemente definite;

in-scope

❖ Processi di pianificazione operativa;

❖ Processi di controllo e monitoraggio della pianificazione operativa; out-of -scope

❖ Processo commerciale (gestione della domanda); ❖ Gestione magazzino;

(7)

6

0.5 Percorso di tirocinio

Di seguito è riportata la WBS del progetto seguito.

Progetto

Analisi del Contesto Analisi dei Requisiti Analisi delle Funzioni Analisi dei dati del _Sistema

Analisi del contesto aziendale Analisi processo Gestione della produzione Posizionamento del progetto rispetto al contesto Analisi Panorama Sistemi informativi Definizione Desiderata Aziendali Definizione Casi D Uso Formalizzazione tramite Specifiche Casi d Uso

Riesame dei Casi d Uso Definizione delle Funzioni Rappresentazione della logica Definizione Formalizzazione Posizionamento del progetto rispetto alla

letteratura

Fig. 0.2 – WBS progetto di tirocinio

La prima attività è stata quella di rendersi conto del contesto aziendale al quale la soluzione è destinata, la fase è necessaria per capire quali sono i processi che la nuova soluzione dovrà andare a supportare. Per fare ciò il mio tirocinio è stato localizzato nell’ufficio produzione, grazie a questo è stato possibile analizzare i processi tipici del reparto pianificazione e controllo della produzione. Una volta analizzati i processi, in collaborazione col Responsabile IT e l’Operations Manager, è stato definito il posizionamento della nuova soluzione IT nel processo e sul panorama informativo aziendale.

La seconda attività è stata quella di formalizzare i requisiti utilizzando i dati ricavati dall’analisi del contesto. Per fare questo è stata utilizzata la tecnica UML degli Use Case Diagram. Successivamente si è utilizzato il linguaggio UML per poter rappresentare la logica delle funzioni previste per la nuova soluzione.

(8)

7

Nella terza attività, si è definito le funzioni da inserire nella nuova soluzione utilizzando come input l’analisi dei casi d’uso. La rappresentazione delle funzioni è stata fatta tramite diagrammi UML per rappresentare in maniera semplice la logica di elaborazione, i dati utilizzati e prodotti.

0.6 Struttura della tesi

La struttura della tesi che si va ad esporre rappresenta sostanzialmente le attività descritte in Figura 0.2 rappresentata nel paragrafo precedente. Capitolo 1:

❖ Analisi contesto aziendale;

❖ Analisi del processo di gestione della produzione e strumenti informativi di supporto utilizzati per svolgere le relative attività; ❖ Posizionamento del progetto in relazione al contesto aziendale;

❖ Panorama degli strumenti informativi per il supporto dei processi di gestione della Supply Chain ricavati dalla letteratura;

❖ Posizionamento del progetto in relazione alla letteratura analizzata; Capitolo 2:

❖ Analisi dei requisiti, definizione della metodologia utilizzata per definire e formalizzare i requisiti della nuova soluzione oggetto del progetto;

Capitolo 3:

❖ Definizione delle funzioni, con rappresentazione della logica di funzionamento;

Capitolo 4:

❖ Rappresentazione della struttura di dati della nuova soluzione, quali sono i dati necessari per svolgere le funzioni definite in precedenza e le relazioni tra di essi;

(9)

8

Capitolo 5:

❖ Conclusioni;

❖ Possibili sviluppi futuri;

1. Analisi contesto

L’attività di analisi del contesto si svolgerà nel modo seguente:

❖ Analisi contesto aziendale: contesto a cui la nuova soluzione è destinata; poiché l’azienda, come specificato nell’introduzione (Cap.0), affida la fase di realizzazione dei capi a laboratori esterni si è deciso di fare una breve descrizione di come avviene la realizzazione di un capo di abbigliamento in un’azienda manifatturiera del settore moda e concentrarsi sull’analisi del processo di gestione della produzione; successivamente si è formalizzato il posizionamento del progetto rispetto al contesto aziendale.

❖ Analisi dei sistemi informativi adatti per la pianificazione e controllo della produzione: con la collaborazione del responsabile IT e dell’Operations Manager si è fatto un’analisi delle caratteristiche dei sistemi informativi sviluppati per il supporto della pianificazione e controllo della produzione prendendo riferimento dalla letteratura. Facendo un matching tra letteratura ed esigenze dell’azienda si è formalizzato il posizionamento del progetto.

la prima analisi ha permesso di capire dove si posiziona la soluzione IT rispetto alle esigenze dell’azienda presa come caso studio. La seconda analisi invece ha permesso di valutare il posizionamento della nuova soluzione IT rispetto alle soluzioni note in circolazione e per poter fare un confronto.

1.1 Contesto aziendale

L’azienda caso studio presa a riferimento è un’azienda di medio/grandi dimensioni che lavora da più di 50 anni nel settore dell’alta moda. Essa nasce nel 1957 e cresce come partner di riferimento dei più noti marchi internazionali ed attualmente impiega circa 150 dipendenti. Grazie alla capacità di

(10)

9

valorizzare le peculiarità delle maestranze, trovando ad ogni strumento la giusta collocazione, l’azienda si muove verso un futuro che fa della versatilità il suo vero punto di forza, consolidando un successo nato dalla capacità di trovare soluzioni creative e innovative attingendo ad un know how che nasce dalle solide basi dell’esperienza artigianale. Con oltre 3.000 prototipi l’anno ed una capacità produttiva di 400.000 capi di abbigliamento donna, dei quali il 50% “capo-spalla”, forte della sua attitudine nel saper gestire e ottimizzare un complesso, quanto delicato, processo produttivo, l’azienda è oramai divenuta un punto di riferimento per le più grandi firme della moda italiana e internazionale, un partner complementare, affidabile, con un DNA del “servizio” e del “problem solving”.

Dal prototipo, alla consegna dei capi nelle warehouses del proprio cliente, passando attraverso la realizzazione degli abiti destinati a sfilare in passerella, dei campionari, della produzione; un processo complesso, quello aziendale, il cui ciclo inizia e si deve esaurire, in meno di tre mesi, nel rispetto dei canoni qualitativi del “luxury” e secondo le mutevoli esigenze del mercato e conseguentemente, delle maison della moda. Dagli anni 50 ad oggi l’azienda si è affermata sempre di più sul mercato attraverso una continua crescita, sia in termini di fatturato che di progresso tecnologico; la stessa mentalità della direzione è improntata sul progresso e sulla ricerca di continue soluzioni per il miglioramento delle proprie performance nel rispetto degli standard di qualità, etica, salute e sicurezza. Attualmente l’azienda risulta avere le seguenti certificazioni:

(11)

10

1.1.1 Struttura del prodotto finito

Fig. 1.1 – Struttura prodotto finito capo d’abbigliamento

L’azienda codifica a sistema i componenti di un capo di abbigliamento nel modo seguente:

cod denominazione descrizione

01 Tessuto E’ la materia principale del capo finito e quella soggetta

a maggiore controllo qualità; un capo di abbigliamento può essere costituito anche da più di un tessuto.

02 fodera altro materiale di taglio, utilizzato solitamente per

l’interno corpo, tasche e maniche;

03 Interni taglio eventuali adesivi e tele interni;

04 Interni confezione Eventuali nastri interni;

05 Filati per cuciture Risulta in distinta solo a livello figurato per

completezza della distinta base, ma non ne viene gestito il metraggio a magazzino;

06 Nastri/passamanerie Nastri per tasche o biadesivi

07 etichette Etichette composizione del capo;

etichetta marchio; etichette taglia; etichette made in;

08 bottoni -

09 Zip lampo -

capo finito

tessuto

(12)

11

0B Accessori vari Eventuali accessori aggiuntivi che variano da modello a

modello;

0C Accessori spedizione Gruccia, pluriball,, velina per spedizione, coprigruccia, swing ticket, bustina accessori di scorta;

0D Parti in maglia -

ST Semilavorati tessuti Tessuti derivanti da processi di lavorazione del tessuto principale come tessuti preadesivati;

SA Semilavorati accessori

Accessori derivanti da processi di lavorazione dell’accessorio di partenza es. (tralice)

(13)

12

1.1.2 Struttura aziendale

Fig. 1.4 – Organigramma aziendale

LEGENDA:

DIR: Direzione (svolge anche la funzione di Senior management per la SA 8000)

RGQ/RGA /RGE: Responsabile dei sistemi di gestione Qualità Ambiente RCOMM: Responsabile Commerciale

RAMM: Responsabile Amministrazione RPROD: Responsabile di Produzione

R.MP: Responsabile materie prime e acquisti RLS: Responsabile dei lavoratori per la sicurezza

RLSA 8000: Responsabile Dei Lavoratori Per La Norma Sa 8000 DIR*** RCOMM RAMM UFFICIO TECNICO ADDETTI SVILUPPO PRODOTTO MAGAZZINO MP SVILUPPO PRODOTTO ADDETTI UFF TECNICO-CAD

ADDETTI MAGAZZINO PF ADDETTI MAGAZZINO MP MAGAZZINO PROD. FINITO PIANIF.PROD C RSPP** QUALITA’ RLS*** ADDETTI CATENA–TAGLIO -SARTORIA RLSA 8000* MC ** RGQAE* RAMM RIFIUTI P.CHIM

RESP. MP CONTABILITA’ PAGHE ADDETTO MANUTENZIONI RESPONSABILE GESTIONE DATI INFORMATICI PRIVACY RPROD ESTERO

(14)

13

SPT: Social Performance Team (costituito dal Responsabile del sistema di gestione Etico, RLSA8000, Senior Management)

RSPP: Responsabile dei Servizi di prevenzione e Protezione

ADDETTO MANUTENZIONI: responsabile manutenzioni ordinarie e straordinarie

RAMM RIFIUTI: gestione carico e scarico e formulari rifiuti trasportati compilazione MUD

ADDETTO GESTIONE PRODOTTI CHIMICI: addetto alla raccolta delle schede di sicurezza e valutazione di conformità alle richieste clienti

* Membri del Social Performance Team e del Comitato per la Sicurezza

** Membri del Comitato per la Sicurezza (fa parte anche di tale gruppo di lavoro il Medico Competente)

(15)

14

1.2 Fasi di realizzazione di un capo di abbigliamento

1.2.1 Creazione modello e cartamodello

Nella produzione di abbigliamento la fase di Design consiste nell’impostazione della forma e quindi del taglio del capo del vestiario. Il metodo classico vuole che si abbozzi su carta un figurino del modello da realizzare (tenendo conto di moda e tendenze) oppure si modella direttamente il vestito sul manichino (qui parliamo di alta sartoria). La tecnologia oggi mette a disposizione software per creare figurini.

Fig. 1.5 – Creazione cartamodello

La progettazione del cartamodello, è la rappresentazione grafica della struttura di un capo di vestiario. Costituisce la base per la successiva fase di confezionamento dell’indumento.

(16)

15

1.2.2 Sviluppo taglie

Sviluppo taglie significa che, partendo da una taglia detta taglia base, si possono sviluppare gradatamente taglie superiori e inferiori a questa. La taglia di partenza è in genere una taglia media. Facendo lo sviluppo delle taglie vengono trasformate le proporzioni delle misure, senza mutare l’immagine originale del modello. Utilizzando sistemi informatici è possibile effettuare lo sviluppo delle taglie automaticamente utilizzando formule matematiche.

Fig. 1.6 – Sviluppo Taglie

1.2.3 Piazzamento

Le sagome del modello in carta, che rappresentano un capo di vestiario, vengono accostate l’una all’altra all’interno di un’area che corrisponde all’altezza del tessuto, ogni singolo pezzo viene incastrato con cura cercando di utilizzare al meglio gli spazi disponibili. Il grafico di piazzamento deve essere realizzato ottimizzando il rapporto tra area utile (sagome dei modelli) e lo sfrido di produzione. Nel disporre le sagome occorre prestare attenzione alle caratteristiche di disegno del tessuto, determinate per esempio dal tipo di intreccio, dalla direzione del pelo del tessuto (velluti) e alla corretta combinazione dei motivi decorativi (ad esempio quadri, righe e disegni

(17)

16

ornamentali). Durante la stesura del tessuto occorre orientare e far combaciare i motivi in ogni strato. La qualità di un prodotto dipende anche dalla precisione con cui vengono abbinati i motivi del tessuto nella confezione del capo, e un capo con motivi a quadri o a righe richiede sempre un elevato consumo di tessuto.

(18)

17

1.2.4 Stesura

Nella stesura a strati i “teli” sono disposti aperti sul tavolo di stesura, quindi tagliati alla lunghezza necessaria (quella corrispondente al grafico di piazzamento) e impilati uno sull’altro, componendo in questo modo il “materasso”. Il grafico di piazzamento viene posato sullo strato superiore. L’ampiezza che può avere un piazzamento è determinata dall’altezza utile della stoffa. Con il termine “grado di utilizzo del materiale” si intende il rapporto in percentuale del tessuto utilizzato (area utile) rispetto a quello non utilizzato (sfrido di produzione).

(19)

18

1.2.5 Taglio

Come taglio si intende la rifilatura dei pezzi del modello segnati sul grafico di piazzamento, nei vari strati di tessuto sottostanti. Il grafico di piazzamento naturalmente è posto sul primo strato di tessuto.

Fig. 1.9 – Macchina per Taglio Automatico

1.2.6 Preparazione alla cucitura

Le marcature (realizzate mediante trapani per marcatura a freddo, a caldo e a colore) e le tacche di confezione sono segni di riconoscimento sui pezzi tagliati, grazie ai quali la lavorazione nel laboratorio di cucitura risulterà precisa e semplice. Questi segni di riferimento non dovranno essere più visibili sul capo finito. La preparazione include tutte le operazioni preliminari alla fase di cucitura, quali la numerazione, l’etichettatura, il disegno della posizione delle tasche, l’assortimento dei componenti accessori e dei pezzi tagliati in pacchi. La marcatura dei pacchi serve ad evitare che tessuti dello stesso colore ma di tonalità leggermente differenti vengano cuciti insieme. Ad ogni pacco viene posta un’etichetta con numero progressivo, la taglia ed altre informazioni richieste dall’azienda. L’etichettatura deve essere apposta in modo da risultare

(20)

19

ben visibile nelle successive fasi di lavorazione, senza costituire un impedimento al loro svolgimento. I sistemi di codifica moderni consentono la lettura delle informazioni direttamente con il computer, il quale, tra l’altro, consente un sistema di controllo progressivo e a basso costo dello stato di avanzamento del lavoro.

1.2.7 Stiratura

Con il termine stiratura si intende l’operazione di modellatura della superficie dei tessuti. L’effetto di stiratura è dato dall’azione del calore e della pressione in un determinato lasso di tempo. Possono inoltre essere utilizzati il vapore, l’aria compressa e l’aspirazione. Il vapore accelera il riscaldamento dei tessuti e, se sono composti di fibre naturali, fornisce loro l’umidificazione necessaria per rilassare le fibre. L’aspirazione o l’aria compressa provvedono ad accelerare il raffreddamento e ad evacuare il vapore, in questo modo il materiale si fissa rapidamente nella forma voluta. La stiratura si può effettuare con ferro da stiro elettrico, ferro da stiro elettrico a vapore, ferro da stiro a vapore ad alta pressione, presse da stiro, manichino e tunnel a vapore. Questi macchinari sono costruiti in forme speciali per conferire, ad esempio, a colli, parti di spalle e gambe di pantaloni, una forma particolare e duratura. Il materiale da stirare viene collocato tra due piastre, la testata superiore e il basamento inferiore. Le piastre per la stiratura sono provviste di uno speciale rivestimento. La testata è mobile e pressa il materiale da stirare sul basamento. Dopo la chiusura dei due elementi, il capo viene trattato con il vapore, che sprigiona da una o da entrambe le piastre. Dei dispositivi di aspirazione accelerano e migliorano l’azione di stiratura. Pressione, temperatura e tempo di lavorazione sono regolabili.

(21)

20

Fig. 1.10 – Pressa piana

1.3 Caratteristiche della produzione

Prendendo in considerazione le caratteristiche del prodotto si può dedurre che il sistema produttivo dell’azienda sia di tipo “Engineering to Order” quando all’azienda si chiede di sviluppare e realizzare un modello mai fatto prima, infatti prima di realizzare il capo l’azienda opera un suo processo di sviluppo del modello partendo dal figurino fornito dal cliente.

Per quanto riguarda invece le produzioni in cui si tratta di un modello continuativo, la tipologia produttiva dell’azienda può essere definita di tipo “Purchase to Order”, poiché essa procede all’acquisto dei materiali di taglio una volta arrivata l’informazione dal cliente.

Si specifica che nella dinamica reale dell’azienda l’ordine effettivo da parte del cliente può arrivare anche quando la produzione è già cominciata; per questo motivo per fare questa classificazione è stato considerato come punto di disaccoppiamento quello in cui l’azienda riceve un’informazione certa sui quantitativi da realizzare del modello oggetto della commessa.

(22)

21

1.4 Analisi della gestione della produzione

Prima di intraprendere l’analisi del processo di gestione della produzione è necessario fare una premessa sulle attività che precedono la fase di produzione. A monte della partenza della fase produttiva l’azienda affronta una fase molto importante di interfaccia col cliente che noi chiameremo per semplicità “definizione ordine cliente”, questo perché il nostro progetto non vuole concentrarsi su uno strumento a supporto della fase commerciale bensì, come detto in precedenza, su uno strumento che sia di supporto alla programmazione e controllo della produzione.

1.4.1 Definizione ordine cliente

La fase di “definizione ordine cliente” è un processo che a livello aziendale viene gestito in maniera separata dalla produzione all’interno dell’azienda ed è responsabilità del reparto commerciale. Il processo consiste nell’interfacciarsi col cliente per reperire più informazioni possibili in merito agli ordini per la stagione in arrivo; possiamo definirla come una fase propedeutica per quella che sarà l’attività di pianificazione e successiva programmazione e controllo che sono affidate all’ufficio produzione. Durante questo processo vengono definiti i BOM di ogni modello previsto e il cliente invia una previsione del venduto che sarà utile al reparto acquisti per avvantaggiarsi sull’acquisto dei primi materiali. Una volta definiti i BOM il reparto commerciale fa sviluppare il modello e realizzare il prototipo o capo campione. L’output di questa fase consiste nella stima delle previsioni di vendita al cliente.

1.4.2 Pianificazione di lungo periodo

In questa fase i membri del team di produzione e quelli del team commerciale si riuniscono per mettere insieme più informazioni possibili riguardanti le commesse della stagione in arrivo, in particolare le informazioni riguardano: ❖ Quantitativi da realizzare;

❖ Tipologie di capi da realizzare; ❖ Quali materiali vengono utilizzati;

(23)

22

❖ Quali materiali vengono inviati dal cliente in c/lavoro e quali devono essere acquistati;

❖ Quali sono le criticità logistico-produttive che dovranno essere affrontate; ❖ Prime date di consegna dei materiali principali, se disponibili;

Solitamente durante la riunione si procede per modello. Per ogni modello analizzato si evidenzia il nuovo nome codificato in anagrafica a sistema, i quantitativi che devono essere realizzati, i materiali e eventuali accessori critici per la completezza del capo come piercing, borchie, parti in pelle e lavorazioni particolari.

Le informazioni in input utilizzate sono le previsioni di vendita definite durante la “definizione ordine cliente” e eventuali ordini di vendita (OdV) inviati dal cliente in anticipo. L ’output di questa fase è la stesura di una “pianificazione aggregata della capacità produttiva” ed è il risultato della valutazione della disponibilità della capacità produttiva nei mesi destinati alla produzione della nuova stagione in arrivo, al fine di definire, un piano delle consegne e di conseguenza, un piano di produzione di lungo periodo, per ogni modello, viene definita la quantità da produrre con cadenza mensile. Di seguito una rappresentazione per mezzo di un diagramma di flusso di come avviene la pianificazione aggregata della capacità produttiva:

(24)

23 Ricezione informazioni Ordini clienti Previsioni di vendita Analisi tipologia di modello Screening dei laboratori

Verifica dei carichi

Spazio produttivo disponibile? si Assegnazione incarico Quotazione data di consegna Analisi modello successivo No

Prime consegne dei materiali

Fig. 1.11– Flow Diagram Pianaficazione aggregata della capacità produttiva

Il responsabile di pianificazione riceve in input le prime informazioni disponibili dal reparto commerciale e dal reparto acquisti. La prima attività che il Responsabile di pianificazione fa è l’analisi della tipologia di modello da realizzare in collaborazione con un tecnico in modo da poter individuare le criticità che possono presentarsi durante il processo produttivo.

(25)

24

Successivamente si procede con l’individuazione dei laboratori più idonei per la realizzazione del modello in esame, si cerca di individuare un portafoglio di laboratori che permetta di effettuare modifiche di assegnazione anche in corso d’opera. Identificato il portafoglio laboratori si effettua la verifica dei carichi, il Responsabile di pianificazione valuta l’assegnazione dell’incarico in base a quando avverrà la consegna dell’ultimo incarico affidato al laboratorio perso in considerazione; se la capacità produttiva è disponibile il responsabile assegna l’incarico e pianifica la consegna dei materiali di produzione almeno 2 settimane prima della fine del suo ultimo incarico.

Una volta assegnato il modello al laboratorio il responsabile pianificazione usa la seguente procedura di quotazione di consegne:

❖ I quantitativi estrapolati da OdV o previsioni vengono spezzati in piccole commesse da massimo 400/500 capi;

❖ Per ogni commessa si considera:

➢ 1 settimana tra preparazione e spedizione del materiale da spedire al

laboratorio incaricato dalla data di arrivo dei materiali approvvigionati;

➢ 5/6 settimane di produzione dall’arrivo dei materiali a laboratorio;

➢ 1 settimana di controllo qualità della commessa prima della consegna

al cliente;

Nel corso delle successive pianificazioni o della produzione stessa possono avvenire imprevisti o modifiche in merito a quantità da produrre o date di consegna dei materiali che porteranno il responsabile di pianificazione a rivedere di volta in volta la pianificazione stessa.

1.4.3 Pianificazione di Medio/Breve periodo

Dopo la “pianificazione di lungo periodo” si procede con la definizione di piani di produzione settimanali fattibili. Le informazioni in input a questa fase sono: ❖ Pianificazione aggregata della capacità produttiva;

❖ Previsioni di arrivo dei primi materiali principali; ❖ Previsioni di vendita dal cliente;

(26)

25

Una volta disponibili le informazioni da parte del cliente in merito agli ordini di vendita definitivi si procede con le seguenti attività:

❖ Pianificazione commesse:

Durante la pianificazione di medio/breve periodo si tiene conto della capacità “prenotata” dalle commesse. Questo perché, in sede di “pianificazione di lungo periodo” l’azienda prende accordo con i subcontractor per la prenotazione degli spazi produttivi sulla base delle informazioni ricevute in fase di pianificazione, anche se i modelli non sono conosciuti nel dettaglio (non si hanno Di.Ba e schede di lavoro); tali spazi produttivi sono prenotati sulla base di quantitativi di produzione previsti, che nel corso del tempo possono anche variare sensibilmente come già accennato prima.

❖ Inserimento dei nuovi ordini cliente a sistema;

un ordine cliente comprende più righe d’ordine ed ogni riga contiene le seguenti informazioni:

➢ Cod. articolo da realizzare;

➢ Descrizione;

➢ Quantità totale;

➢ Assortimento taglie dell’ordine;

➢ Magazzino prodotto finito

➢ Drop (a seconda se il materiale viene comprato dall’azienda o viene

inviato in conto lavoro dal cliente).

Una volta ricevuto l’ordine definitivo del cliente l’azienda definisce la data di completamento della produzione e invio dei capi. Una volta concordata con il cliente la data di consegna dei capi si hanno le seguenti attività:

❖ Generazione dei fabbisogni riferiti a tali ordini che saranno inviati agli

acquisti:

Nella fase di definizione ordine cliente il reparto commerciale ha già creato la Distinta Base (Di.Ba) di ogni modello previsto negli ordini e inserito questa Di.Ba a sistema. Grazie alla creazione della Di.Ba è possibile elaborare il fabbisogno relativo agli ordini clienti inseriti a sistema.

(27)

26

❖ Verifica dei carichi di produzione sui laboratori esterni:

viene fatta una verifica di controllo del carico delle risorse che è stato fatto in precedenza (vedi pianificazione di lungo periodo);

❖ Verifica di lanciabilità:

si verifica lo stato delle giacenze in magazzino in vista della creazione del nuovo ordine di produzione; l’addetto alla lanciabilità utilizzando il sistema genera un fabbisogno globale inserendo come filtro la linea brand a cui appartiene il modello da lanciare con seguente generazione di stampa su file. Per poter gestire meglio l’informazione si fa un’estrazione con Qlik view su foglio elettronico, in questo modo l’operatore può utilizzare i filtri e fare tutte le considerazioni del caso. Le situazioni che si possono presentare sono sostanzialmente 3:

❖ Nessun materiale mancante:

è la situazione ideale, l’operatore può procedere al lancio in produzione della commessa;

❖ Materiale mancante ma nessun collo di bottiglia:

E’ la casistica più frequente; si tratta della situazione in cui il tessuto di taglio è presente a magazzino, può mancare però il fabbisogno necessario di qualche accessorio; qui l’operatore deve fare delle considerazioni, poiché se gli accessori mancanti vengono applicati a seguito della confezione (cucitura) del capo, essi non sono bloccanti. L’ufficio produzione si interfaccerà con il reparto acquisti per sapere quando è previsto l’arrivo del materiale mancante e la commessa verrà gestita con il mancante.

❖ Materiale mancante con collo di bottiglia:

E’ la situazione in cui si ha la mancanza di un materiale che blocca la produzione, in questo caso ci si interfaccia con il reparto acquisti per capire quando arriverà il materiale mancante e se necessario dovrà essere rivista la programmazione del lancio del modello in esame.

(28)

27

❖ Definizione ordine di produzione: A valle della pianificazione c’è la

generazione dell’ordine di produzione (OdP) che presenta i seguenti elementi:

❖ Cod. articolo da realizzare;

❖ Descrizione;

❖ Cod. colore;

❖ Dati del cliente;

❖ Assortimento taglie;

❖ Magazzini prelievo;

❖ Di.Ba associata;

(29)

28

(30)

29

(31)

30

1.4.4 Pianificazione di Breve periodo

In questa fase si definiscono gli ordini di produzione che sono stati pianificati negli ordini precedenti. Come accennato prima, un ordine di produzione presenta i seguenti elementi:

❖ Cod. articolo da realizzare;

❖ Descrizione;

❖ Cod. colore;

❖ Dati del cliente;

❖ Assortimento taglie;

❖ Magazzini prelievo;

❖ Di.Ba associata;

❖ Destinazioni della commessa di produzione;

Per definire un ordine di produzione è necessario conoscere le seguenti informazioni:

❖ Status verifica CAD e colorazione modello:

prima che la commessa venga lanciata il modello di riferimento della commessa deve essere verificato dall’ufficio tecnico e tutti gli abbinamenti di colore devono essere configurati a sistema dal reparto commerciale. Quello che sostanzialmente l’ufficio produzione fa è andare a vedere a sistema sui dati tecnici del modello se sono inserite le note “ok verifica CAD” e “ok verifica colorazione”; per rendere più agevole questa fase la procedura aziendale è che ogni volta che viene completata una verifica si invia una e-mail con oggetto la linea brand-modello-codice tessuto con in conoscenza tutti gli addetti interessati in cui si dichiara che la verifica è stata completata; l’addetto al lancio poi andrà a fare un secondo controllo a sistema come si descrive sopra:

❖ stato dei magazzini:

giacenza effettivamente disponibile dei materiali;

❖ ordini confermati dai clienti;

(32)

31

❖ P: ordini di proiezione, vengono inseriti in fase di pianificazione di lungo periodo;

❖ C: prima produzione;

❖ C2: seconda produzione;

❖ X: c/ servizio produzione, produzione di capi ad uso interno;

❖ X1: c/ prova laboratorio;

❖ K: prototipo;

❖ K2: prototipo 2nd colore;

❖ S: campionario;

❖ T: PPS pre produzione;

❖ T2: PPS pre produzione 2nd colore;

1.4.5 Strumenti di supporto

Il supporto informativo utilizzato per questa fase è:

File programmazione: è un documento excel che è condiviso sulla rete aziendale in cui sono riportate tutte le informazioni riguardanti ciascuna commessa (Brand, stagione, PO-item line, tipologia del capo, modello, quantità, stato ecc.) come riportato nell’immagine seguente:

(33)

32

Il file contiene un gran numero di informazioni e viene condiviso in rete aziendale in modo che ogni reparto possa servirsene per recuperare le informazioni necessarie alla gestione della propria attività. L’ufficio produzione inizialmente inserisce gli ordini con stato “proiezione” sulla base delle informazioni fornite dal cliente; questo avviene perché ancora il cliente non sa quale sia l’effettivo venduto dei capi dopo la sfilata di campionario ma può dare solo informazioni approssimative in merito a quantitativi per ogni modello. Mentre l’ufficio produzione attende che il cliente invii informazioni in merito al venduto effettivo, può intanto interfacciarsi con i laboratori in base alla tipologia del capo e con il reparto acquisti se ci sono già dei materiali da poter ordinare. Una volta arrivata l’informazione dal cliente sull’effettivo venduto l’ufficio produzione, in base alle informazioni di feedback del reparto acquisti, quota una data di consegna al cliente e la commessa passa in stato di avanzamento “programmato”. A questo punto si attende che tutto il materiale arrivi e il modello sia verificato dall’ufficio tecnico per lo sviluppo taglie. Poiché l’azienda affida le fasi più “hard” della produzione esternamente e si occupa di spedire il materiale necessario al laboratorio esterno, l’ufficio pianificazione e controllo stabilisce entro quando deve avvenire il lancio in produzione secondo le seguenti considerazioni:

❖ Localizzazione del laboratorio: l’azienda esternalizza il proprio lavoro anche a sub contractor localizzati all’estero oltre che in Italia, a seconda delle esigenze del cliente; spesso i laboratori esteri vengono utilizzati quando il cliente non fa specifiche richieste sul Made in. Il materiale in partenza per l’estero viene spedito con cadenza settimanale tutti i Mercoledì e Giovedì. Per motivi logistici di magazzino l’ufficio produzione deve effettuare il lancio in produzione entro il Venerdì della settimana precedente alla data partenza del materiale. Per quanto riguarda le destinazioni in territorio italiano le date lancio sono molto più flessibili poiché il corriere può essere contattato ogni giorno.

❖ Tecnologie del laboratorio esterno: alcuni laboratori esterni sono dotati di un reparto taglio indipendente, quindi per la preparazione della commessa

(34)

33

basta mettere insieme il materiale e preparare la spedizione. A volte può capitare che il laboratorio non sia dotato di un suo reparto taglio, quindi il magazzino prima di preparare la spedizione deve preparare il materiale di taglio tutto internamente; l’ufficio produzione deve prendere sostanzialmente in considerazione che non tutti i sub contractor sono ad un livello tecnologico come quello dell’azienda.

1.4.6 Monitoraggio avanzamento della produzione

L’ultima attività che coinvolge l’ufficio produzione è quella del monitoraggio dello stato d’avanzamento della produzione che comprende non solo il monitoraggio della produzione stessa ma anche fare in modo che la consegna dei capi finiti al cliente avvenga nei tempi richiesti dal cliente.

Il monitoraggio riguarda:

❖ rispetto delle date inizio e di fine di ogni ordine di produzione generato rispetto alla programmazione;

❖ quantità avanzata per ogni fase del processo produttivo rispetto a quella programmata;

❖ capacità produttiva effettivamente impiegata nel tempo;

❖ Materie prime, semilavorati effettivamente impiegati nel tempo; ❖ Tracciabilità dei prodotti;

1.4.7 Svolgimento

Una volta avvenuto il lancio in produzione, il responsabile di pianificazione registra le commesse elaborate nel file “programmazione dati”.

(35)

34

Fig. 1.14 – Registrazione commessa di produzione su file programmazione

Il responsabile passa poi la commessa di produzione all’addetto avanzamento della produzione che procede con l’assegnamento ciclo per commessa. Tale procedura consiste nell’assegnazione a sistema del ciclo di lavorazione del modello all’ordine di produzione.

L’addetto deve inserire i seguenti dati:

❖ Codice avanzamento: corrisponde al codice della fase assegnata (ciclo completo, controllo, spedizione);

❖ Codice Façon: chi svolge la fase inserita;

❖ Data rientro Façon: data consegna dei capi richiesta dall’azienda al Façon; ❖ Data richiesta cliente: Data in cui il cliente richiede la consegna;

❖ In maniera automatica il sistema registra la data inizio e fine avanzamento;

(36)

35

Fig. 1.15 – Assegnamento ciclo a commessa su sistema ERP

Ad avvenuta registrazione, l’addetto inserisce le stesse informazioni in un file interno chiamato “file partenze”.

(37)

36

1.4.8 Strumenti di supporto

il file “avanzamento della produzione”:

Fig. 1.17 – File avanzamento della produzione

Questo file viene utilizzato dall’ufficio produzione per poter monitorare lo stato di avanzamento delle commesse, esso riporta la data partenza dei materiali dalla sede di Peccioli, la data di arrivo, il laboratorio a cui è stata affidata la commessa e la rispettiva quantità da produrre. Ogni fase d’avanzamento della commessa è codificata:

- 90: capo in fase produzione(taglio->confezione->stiro); - 95: capo in fase di controllo;

- 98: capo pronto per essere spedito;

Può capitare che il laboratorio a cui vengono inviati i capi da produrre non abbia il reparto taglio e che debba essere l’azienda stessa a spedire al laboratorio il materiale già tagliato; in questo caso si utilizzano le fasi:

- 1: capi in fase di taglio;

DATA_LABDATA_DS DATA_MIN_CONSN° COMMESSACommento LINEA_MODTIPO_ORDNAZ. ATTUALEAVANZAMENTO NR_CAPI_GIORNTOT_QTA_LANDESCR_TIPO_MODDECR_MOD COD. COL.1 21 25 26 27 90 91 92 93 95 96 98 TOTALE

04/12/201824/01/201809/11/2018SS19-01026 PILOTA OK BOGDAN 04/12JO C RO S.C. RIMCOR EX SRL 0 1 PANTALONE ZOOM LINEN STRETCH TROUSERS 10 1 1

23/11/201829/01/201807/11/2018SS19-01012 BU I RO S.C.SPORT LINE FASHION S.R.L.BACAU0 2 CAPPOTTO CLEVELODELT_517 DK TRENCH 1189 2 2

13/04/201827/04/201802/02/2018FW18-00203 BU C RO S.C. ROSCA CONF SRL 0 444 PANTALONE SKERTON _32 104055 TROUSER A146 1 1

16/02/201818/05/201829/01/2018FW18-00189CAPO PILOTA OK ANGELOBU X1 RO S.C. ROSCA CONF SRL 0 1 PANTALONE SKERTON _32 104055 TROUSER A122 1 1

22/05/201822/05/201806/03/2018FW18-00570CAPO PILOTA BE C GB LS MANUFACTURING UK LTD0 1 GIACCHE 71050430 C61A0410 TRIALMASTER 70TH5046 1 1

22/05/201822/05/201809/03/2018FW18-00589 BE C GB LS MANUFACTURING UK LTD0 61 GIACCHE 71050430 C61A0410 TRIALMASTER 70TH6053 1 1

13/04/201829/05/201809/02/2018FW18-00235 BU C RO S.C. ROSCA CONF SRL 0 370 PANTALONE SKERTON _32 104055 TROUSER A122 368 2 370

15/06/201819/06/201809/03/2018FW18-00647 BE C GB LS MANUFACTURING UK LTD0 154 GIACCHE 71050436 C61A0410 FIELDMASTER 8013 1 1

15/06/201819/06/201809/03/2018FW18-00647 BE C GB LS MANUFACTURING UK LTD0 230 GIACCHE 71050436 C61A0410 FIELDMASTER 9000 3 3

22/06/201822/06/201827/06/2018SS19-00064 BU X IT GIUNTINI S.P.A. 0 1 PANTALONE KIRKBY_316 106437 TROUSER A118 1 1

25/06/201825/06/201826/06/2018SS19-00067 ST X IT TEXTURA S.P.A. 0 1 GIACCHE V88X 510214 Y404W GIACCA 1000 1 1

27/06/201827/06/201803/07/2018SS19-00073 ST X IT GIUNTINI S.P.A. 0 1 PANTALONE P28X 509487 Y404 PANTALONE***CXL1000 1 1

28/06/201828/06/201829/06/2018SS19-00079 BU X IT GIUNTINI S.P.A. 0 1 PANTALONE STONEWOOD ACHMR TROUSER A118 1 1

28/06/201828/06/201803/07/2018SS19-00078 ST X IT GIUNTINI S.P.A. 0 1 PANTALONE P24X 510211 Y404W PANTALONE***CXL**1000 1 1

29/06/201829/06/201802/07/2018SS19-00088 BU X IT GIUNTINI S.P.A. 0 1 CAPPOTTO SEDBERGE_603 108948 COAT 6119 1 1

22/06/201806/07/201813/06/2018FW18-01470CAPO PROVA LABORATOIOBU X1 PL PPHU A-HA 0 3 CAPPOTTO HARBOURNE ABFCD TRENCH 2501 3 3

13/07/201820/07/201804/07/2018FW18-01642CAPO PROVA LABBU X1 LT LELIJA UAB 0 2 CAPPOTTO HARBOURNE ABFCD TRENCH 2501 2 2

27/07/201827/07/201830/07/2018SS19-00253 BU X IT GIUNTINI S.P.A. 0 1 CAPPOTTO IMMINGHAM SP_616 108979 COAT 6260 1 1

06/07/201831/07/201829/06/2018FW18-01524CAPO PROVA BU X RO S.C. FASHION INDUSTRIES SRL0 5 CAPPOTTO QUEENSBURY MC50 COAT 2310 5 5

23/07/201802/08/201804/06/2018FW18-01357PARZIALE SL C2 IT GAMMA DI CINZIO CELLAI 0 60 CAPPOTTO MQ38 487861 Y150R PARKA 2840 2 2

02/08/201802/08/201803/08/2018SS19-00311 BU X IT GIUNTINI S.P.A. 0 1 ABITO GIULIA_118 110057 DRESS 6405 1 1

07/08/201809/08/201822/06/2018FW18-01542 ST C2 IT LADY'S SOC.COOP. A.R.L. 0 131 PANTALONE PW10 537651 Y123D PANTALONE 1000 1 1

03/08/201810/08/201812/07/2018FW18-01658CAPO PROVA LABORATORIOBU X1 PL EUROTEX PPH SP.Z O.O. 0 2 CAPPOTTO HARBOURNE ABFCD TRENCH 2501 2 2

31/08/201831/08/201805/09/2018SS19-00503 JO X IT GIUNTINI S.P.A. 0 1 PANTALONE LINN VISCOSE CADY TROUSERS 518 1 1

04/09/201806/09/201801/06/2018FW18-01261 BU C2 IT BORTOLI S.R.L. 0 80 GONNA BROYE_403 106433 SKIRT 1960 38 1 39

18/09/201820/09/201812/07/2018SS19-00136 CONSEGNATA BU C IT GAMMA DI CINZIO CELLAI 0 112 CAPPOTTO CAMDEN ACBWB COAT A136 -4 4

25/09/201825/09/201827/09/2018SS19-00675 ST X IT TRE.R. CONFEZIONI S.R.L. 0 1 GIACCHE V88X 510214 Y404W GIACCA 1000 1 1

25/09/201825/09/201827/09/2018SS19-00676 ST X IT TRE.R. CONFEZIONI S.R.L. 0 1 PANTALONE P28X 509487 Y404W PANTALONE 1000 1 1

(38)

37

- 27: capi in fase di confezione e stiro;

Tali aggiornamenti vengono fatti a sistema giornalmente da degli addetti e l’ufficio produzione fa l’estrazione dell’avanzamento globale giornalmente e tiene aggiornato il cliente sull’avanzamento della produzione dei capi e organizza le spedizioni sia dei materiali per i laboratori che per i capi finiti da consegnare al cliente.

1.4.9 Conto lavoro

Come specificato in precedenza, l’azienda affida l’intero processo produttivo a terzi per quanto riguarda la produzione, tale processo produttivo viene comunque coordinato e monitorato dall’ufficio produzione interno dell’azienda cliente. Il conto lavoro del processo produttivo ha le seguenti caratteristiche: ❖ Durata della produzione: la durata della produzione è influenzata dai tempi di spedizione dei materiali. Ciò può influenzare le successive fasi del processo di lavorazione;

❖ Complessità nel controllo dell’avanzamento: affidando la produzione a terzi risulta difficile controllare l’avanzamento delle attività svolte; per questo motivo si semplifica considerando la produzione in macro attività codificate controllando l’inizio e la fine dell’avanzamento;

❖ Controllo limitato dell’intero processo: affidare esternamente la fase produttiva implica una maggiore complessità nel controllo del processo per la garanzia della qualità del prodotto finito.

(39)

38 GIUNTINI Cliente OdV Previsioni LAB. ESTERNI Spedizione Materiali Ricevimento e CQ PF OPERATIONS VENDITE ACQUISTI UFF. TECNICO Spedizione PF Approvvigionamento OdA

(40)

39

1.5 Posizionamento del progetto rispetto al contesto aziendale

Come già specificato nel Project Scope, la nuova soluzione IT dovrà supportare il processo di programmazione e controllo della produzione. Prendendo a riferimento i processi di descritti in precedenza dell’azienda destinataria della nuova soluzione IT, si vuole definire e formalizzare quali saranno i processi interessati nel progetto. Per fare ciò, è stata riportata in figura 1.19 una rappresentazione tramite diagramma di flusso del processo di gestione della produzione; all’interno della rappresentazione sono state evidenziate le attività della gestione della produzione d’interesse del progetto della nuova soluzione IT. Tale rappresentazione consente di vedere anche quali sono le informazioni in input e in output per ogni attività. Il diagramma si concentra sul processo di pianificazione e controllo della produzione. Le attività degli altri reparti sono inserite solo per dare un quadro migliore all’intero ciclo aziendale del prodotto.

(41)

40

Gestione della produzione Uff.tecnico

Commerciale Produzione Acquisti

F a s e Contatto col cliente Definizione ordine cliente Riesame delle richieste Soddisfa? Riesame scostamento fra domanda e offerta Accettazione ingaggio Realizzazione PPS Ricezione figurino Sviluppo modello Creazione scheda tecnica Sviluppo grading taglie Inserimento Di.Ba A sistema Verifica finale modello CAD Ricezione proiezioni delle vendite Pianificazione di lungo periodo Inserimento ordini definitivi Programmazione M/B periodo Verifica stato delle giacenze Gestione approvvigionamento Inserimento date di consegna materiali a sistema Verifica lanciabilità Lanciabile? Verifica colorazione No Lancio in produzione Verifica dei carichi scheduling Monitoraggio avanzamento

produzione _{competenza del}Area di progetto Ord. proiezione Di.Ba Fabb. ordini Pianificazione aggregata della Cp OdP OdV Pianificazione comm. P. breve periodo Piano della produzione Elaborazione Fabbisogni

(42)

41

1.6 Panorama dei sistemi informativi

In questa parte verrà fatta una descrizione del panorama delle soluzioni informative presenti in letteratura facendo approfondimento su quelle che supportano il processo di pianificazione e controllo della produzione. Le attività svolte sono state le seguenti:

❖ Analisi del panorama dei sistemi informativi aziendali con approfondimento su quelle destinate al supporto della programmazione e controllo della produzione;

❖ Scelta delle soluzioni IT più in linea con il Project Scope con motivazione delle esclusioni;

❖ Formalizzazione del posizionamento del progetto rispetto alla letteratura; 1.6.1 Il supply chain Management

Oggi è raro che un’azienda completi in se stessa il suo business (prodotti e/o servizi):

un’impresa fa parte di una catena che include molte altre entità di business (fornitori, distributori, partner commerciali ecc.) e che raggiunge i clienti. La gestione di tutta questa filiera viene chiamata Supply chain management:

(43)

42

Con l’aumento della globalizzazione, il cliente sempre più esigente, e i concorrenti sempre più competitivi, le aziende sono costrette a rivedere le loro attività, e a rivalutare il proprio metodo di lavoro. Con il perseguirsi dell’ottimizzazione dei processi della supply chain è notevolmente aumentato l’interesse per le soluzioni IT in grado di poter supportare i processi logistico produttivi.

1.6.2 Sistemi informativi

Un sistema informativo si può definire come un sistema che interagisce con il resto dell’azienda e con l'ambiente esterno ad essa. Esso lo si può definire come un insieme ordinato di elementi, che hanno la funzione raccogliere, elaborare, scambiare e archiviare dati al fine di rendere disponibili le informazioni agli operatori che ne hanno bisogno in maniera efficiente e tempestiva. Esso è in grado di distribuire le informazioni a tutti i livelli di un’ organizzazione: ogni organizzazione dispone di un suo sistema informativo nel quale si possono individuare le categorie di elementi sintetizzati nella Figura 1.21.

FLESSIBILITA’ Risposte rapide e precise

EFFICIENZA Disporre degli elementi

per porsi al centro del problema Sinergia Incremento di profitto aziendale E livello di servizio Riduzione costi di produzione E scorte di magazzino

(44)

43

Fig. 1.21 – Obiettivi ed elementi di un sistema informativo

I sistemi informativi aziendali sono chiamati principalmente a supportare: ❖ Una gestione integrata delle informazioni;

❖ Un controllo centralizzato in ambito economico-finanziario;

❖ Un processo di globalizzazione logistico-produttiva (gestione delle unità produttive distribuite)

❖ Un opportuno livello di decentramento delle decisioni (es. programmazione della produzione dei reparti);

(45)

44

Evoluzione dei Fabbisogni informativi Priorità alla competizione

su tempo e costo

Fabbisogno di sistemi che assicurino date

veritiere, piuttosto che ottimizzazione dei piani; Necessità di integrare il controllo della capacità ed il controllo della disponibilità.

Informazioni in tempo reale dal reparto produttivo.

Importanza della

comunicazione

A partire da ogni riga di vendita: verifica interattiva su capacità e materiali, visibilità avanzamento

Competizione sulla

diversificazione

Fabbisogno di strumenti di programmazione agili; fabbisogno di strumenti sempre più orientati alla simulazione e alla valutazione delle alternative; necessità di poter descrivere vincoli tecnologici, organizzativi e logistici, con possibilità di rilassarne il peso in programmazione;

Tab. 1.2 - Evoluzione Fabbisogno informativo

1.7 Modello SCOR

SCOR, è acronimo di Supply-Chain Operations Reference ed è un modello di riferimento per il processo di gestione della Supply Chain.

E’ uno strumento gestionale che descrive l'intero processo dal fornitore del fornitore al cliente del cliente; è stato sviluppato per descrivere le attività associate a tutte le fasi del processo che consente di soddisfare le richieste di un cliente.

Esso è uno degli approcci più efficaci nell’offrire una mappa per gli Enterprise Systems in ambito manifatturiero. Il modello SCOR (Fig. 1.22) si sviluppa a partire da cinque macro processi gestionali, Plan, Source, Make, Delivery, Return.

(46)

45

Accanto ai cinque processi che governano le attività di Planning e di Execution, troviamo una particolare categoria, gli Enable, responsabili della preparazione, archiviazione e gestione delle informazioni.

Fig. 1.22 - Modello SCOR

In Fig. 1.23 i principali processi che intervengono in ambito Supply Chain Management nelle aziende manifatturiere. La mappa, che non considera i processi ausiliari, interseca i macroprocessi al livello 1 del modello SCOR con tre declinazioni del Supply Chain Management:

❖ Supply Chain Planning; ❖ Supply Chain Execution; ❖ Supply Chain Control;

(47)

46

Fig. 1.23 – Incrocio modello SCOR con processi del SCM

All’interno del Supply Chain Planning la mappa individua i seguenti moduli: ❖ Demand Planning, che comprende il processo di elaborazione

(Forecasting) e definizione delle previsioni di vendita;

❖ Sales & Operation Planning, processo inter-funzionale fra l’area commerciale e l’area produttiva per la condivisione di piani di domanda sostenibili da un punto di vista logistico produttivo;

❖ Inventory Management, processo orientato alla definizione dei piani di reintegro delle scorte di magazzino sulla base di previsioni di consumo, livelli di servizio attesi e disponibilità dinamica degli articoli considerati; ❖ Master Production Schedule, per la definizione del piano principale di

produzione;

❖ Material Requirements, per l’elaborazione e pianificazione dei fabbisogni di materiali;

(48)

47

❖ Planning & Scheduling, per l’allocazione della capacità delle risorse in reparto (impianti, macchine e manodopera) sulla base dei piani di produzione elaborati;

❖ Order Promising, processo per l’analisi di evadibilità delle nuove richieste provenienti sotto forma di ordini cliente.

All’interno del Supply Chain Execution la mappa comprende una serie di moduli digestione operativa:

❖ Purchasing, acquisti e gestione dei fornitori;

❖ Manufacturing Management, orientato al presidio di tutti i processi che interessano gli ordini di lavorazione (generazione, rilascio, modifica, chiusura);

❖ Demand Fulfillment, processo che si occupa della gestione operativa degli ordini cliente, dal ricevimento sino alla completa evasione;

❖ Warehouse Management, per il governo di tutti i processi di magazzino (accettazione, versamento, prelievo e spedizione). I moduli del Supply Chain Control, come i precedenti (Execution), intervengono a livello operativo, ma con uno specifico orientamento al monitoraggio e al controllo delle attività in reparto:

❖ Shop Floor Data Acquisition, per il recupero real-time e l’elaborazione delle informazioni relative all’avanzamento delle lavorazioni;

❖ Material Handling & Traceability, per la tracciabilità di prodotto e di processo, gestione della qualità e monitoraggio di tutti gli eventi lungo il flusso logistico-produttivo.

La Figura 1.24 mette a confronto il modello SCOR con le principali soluzioni IT presenti sul mercato. Si è inoltre voluto chiarire a monte l’ambiguità relativa agli strumenti IT di «Supply Chain Management», considerati qui non come soluzioni autonome, ma come applicativi destinati all’estensione funzionale di alcuni moduli all’interno degli Enterprise Systems:

(49)

48

Fig. 1.24 – Soluzioni IT come strumento di SCM

❖ ERP (Enterprise Resource Planning): E’ una suite applicativa che offre un’ampia copertura funzionale dei principali processi in ambito di Supply Chain Planning ed Execution, anche se su qualche modulo risultano più diffuse soluzioni software specializzate;

❖ APS (Advanced Planning & Scheduling): applicativi complementari ed integrabili alle soluzioni ERP sviluppati specificatamente per supportare in modo efficiente, efficace e flessibile la pianificazione della capacità produttiva e dei fabbisogni di materiali;

❖ DP&IO (Demand Planning & Inventory Optimization): insieme di moduli che offrono un ulteriore grado di specializzazione (rispetto alle soluzioni ERP e APS) nel supportare i processi di elaborazione delle previsioni di vendita (Forecasting) e di ottimizzazione delle scorte (Inventory Management);

❖ MES (Manufacturing Execution Systems): sistemi sviluppatisi storicamente a partire dalle prime esperienze CIM (Computer Integrated Manufacturing), mirati al monitoraggio e al controllo dei processi operativi

(50)

49

all’interno degli impianti e reparti produttivi, interfacciati fisicamente con le macchine e integrabili con le soluzioni ERP e APS;

❖ WMS (Warehouse Management Systems): soluzioni applicative orientate in modo specifico alla gestione operativa dei principali processi logistici di magazzino (identificazione della merce e delle ubicazioni, ottimizzazione delle missioni per il prelievo e versamento, gestione abbassamenti, completa tracciabilità).

D’interesse per il presente elaborato attualmente risultano i seguenti processi:

❖ Planning & Scheduling;

❖ Order Promising:

❖ Manufacturing management:

❖ Demand Fullfillment:

❖ Shop floor Data acquisition;

❖ Material Handling & Traceability;

Facendo riferimento anche alle mappe rappresentate in precedenza le soluzioni IT d’interesse per il progetto sarebbero:

❖ ERP (Enterprise Resource Planning), per l’allineamento dati;

❖ APS (Advanced Planning Schedule), per la programmazione e

schedulazione della produzione;

❖ MES (Manufacturing Execution System) per il monitoraggio e

avanzamento della produzione; 1.7.1 ERP

L’idea che ha guidato lo sviluppo e la forte diffusione dei sistemi ERP in ambito manifatturiero è rappresentata dalla volontà di realizzare una soluzione software in grado di supportare l’integrazione e la comunicazione

(51)

50

all’interno dei diversi processi di business che interessano orizzontalmente le funzioni aziendali. Il successo dell’ERP si giustifica con la sua capacità di superare le principali limitazioni dei sistemi classici (eterogeneità derivante dallo sviluppo incrementale e spesso personalizzato dei primi moduli, ridondanza delle informazioni, carenze funzionali e di modello) attraverso l’affermazione di un nuovo paradigma, fondato su tre caratteristiche distintive:

❖ univocità dell’informazione, garantita da un’unica base dati che fornisce informazioni sincrone a tutti i processi aziendali;

❖ estensione e modularità, che consente un’ampia copertura funzionale attraverso moduli integrati ma autosufficienti (concorrono a definire strutture più complesse, flessibili e variamente estensibili);

❖ prescrittività, intesa come la normazione dei processi gestionali attraverso modelli funzionali già incorporati nel software, in grado perciò di fornire agli utenti una serie di casi d’uso.

I vendor significativi nel panorama ERP sono circa un centinaio, ma solo pochi di essi sono in grado di offrire una suite realmente estesa. Si tratta di un mercato estremamente concentrato, dove tre colossi – SAP, Oracle e Microsoft – si spartiscono quasi il 70% delle installazioni.

Grazie alla loro estensione funzionale e alla responsabilità diretta sui processi “core”

(amministrazione, contabilità e finanza, acquisti e vendite, logistica e produzione, risorse umane) e al governo delle anagrafiche di base statiche (articoli, distinte base, cicli di lavorazione, clienti, fornitori...) e dinamiche (movimenti, dati di magazzino, ordini...) rappresentano di fatto il baricentro dell’intero sistema informativo aziendale, il nucleo attorno al quale si collocano spesso altri Enterprise Systems, complementari all’ERP e, in certi casi, ad essi parzialmente sovrapposti, quali ad esempio i sistemi PLM (Product Lifecycle Management, per la gestione dell’intero ciclo di vita dei prodotti da un punto di vista documentale e tecnico), CRM e SRM (Customer

(52)

51

Relationship Management e Supplier Relationship Management), che supportano i processi collaborativi con clienti, terzisti e fornitori.

La questione dell’integrazione fra ERP e sistemi informativi ad esso complementari con conseguente potenziale sovrapposizione fra le funzionalità offerte riveste una particolare importanza nel momento in cui si considerano i processi logistico-produttivi. Confrontando infatti una qualsiasi mappa fornita dai principali vendor di soluzioni ERP con quella proposta, si tenderebbe a convincersi della completa copertura funzionale che tali sistemi possono garantire quando si affrontano i temi della pianificazione e controllo della produzione. Questa è comunque una conclusione solo parzialmente corretta, che richiede di essere più attentamente approfondita su due aspetti: ❖ l’effettiva presenza all’interno della soluzione ERP di moduli applicativi in grado di coprire un determinato processo logistico-produttivo. Da questo punto di vista è possibile affermare che i sistemi ERP offrono un’ampia copertura funzionale, ma solo nel caso di soluzioni leader di mercato e comunque non in ambito dei processi di monitoraggio e controllo dei reparti (MES).

❖ il grado di specializzazione e di fruibilità di tali moduli, in modo tale da rispondere con efficienza, efficacia e flessibilità alle sempre crescenti esigenze delle aziende manifatturiere. A tal proposito va osservato che su alcune tematiche quali ad esempio la pianificazione della capacità produttiva, il Forecasting e la gestione dei processi di magazzino esistono soluzioni specializzate (APS, DP&IO, WMS) che vengono spesso preferite ai sistemi ERP per la maggiore qualità da esse fornita in termini di interfacce interattive, logiche applicative e sofisticazione algoritmica. Per tale motivo, pur conservando un ruolo centrale all’interno del sistema informativo aziendale, nelle realtà manifatturiere l’ERP risulta spesso integrato con soluzioni specializzate nella gestione, pianificazione e controllo della produzione e del magazzino.

Definizione di una soluzione di informatizzazione per la Programmazione e Controllo della produzione di un'azienda del settore Fashion &amp; Luxury

D

I

’E

S

,

T

C