Scuola di Ingegneria
Corso di laurea magistrale in Ingegneria Informatica per la gestione d’azienda
TESI DI LAUREA
Definizione e Sviluppo di un BPMN Workflow Model
per la pianificazione di commessa con metodologia
Advanced Work Package
Candidati:
Orecchio Demetrio Palumbo Alessandro
Relatore: Prof. Ing. Franco Failli Prof. Ing. Riccardo Dulmin Ing. Davide Aloini
I
S
OMMARIO
Questo elaborato di tesi è conseguente alle attività di ricerca svolte presso il DESTEC dell’Università di Pisa e in collaborazione con l’Ufficio Produzione PNF della BU Benetti Custom di Livorno. L’obiettivo del lavoro è stato lo sviluppo di una web application per la gestione del flusso informativo di una commessa Megayacht in un mercato di tipologia ETO, per l’implementazione della nuova metodologia Advanced Work Package in ambito nautico. Al fine di analizzare e studiare al meglio il processo AS-IS è stato costruito un modello logico in BPMN 2.0 e successivamente simulato per validarlo. La riprogettazione del processo ha portato allo sviluppo dell’applicazione web che mira a raggiungere un netto miglioramento delle performance di progetto guidando l’azienda all’utilizzo della nuova metodologia AWP in ambito yachting. Tale applicazione porterà ad una pianificazione integrata che ridurrà i tempi del progetto, i costi legati alle inefficienze interne e permetterà la memorizzazione e l’analisi delle informazioni gestionali ora non raccolte in azienda.
A
BSTRACT
This paper is the result of the research activities carried out within the DESTEC of University of Pisa and the collaboration carried out within the Production Department of BU Benetti Custom Livorno. The aim of this study was the development of a web application to manage the information flow of a Megayacht project in a ETO market, for the implementation of the new methodology Advanced Work Package, in nautical field. In order to analyze and study the AS-IS process, it was built a logic model in BPMN 2.0 and after simulated to validate it. The process reengineering lead to the development of the web application that aims to achieve a significant improvement of the project’s performances, guiding the company at the use of the new AWP practices in yachting field. This application will lead to an integrated planning that will reduce the project’s time, costs related to internal inefficiencies and allow to store and analyze the management information not collected right now in the company
II
INDICE
Introduzione ... 1
Motivazione e obiettivi della tesi ... 1
Struttura della tesi ... 2
1 Contesto di riferimento ... 4
1.1 Benetti Group ... 4
1.1.1 MISSION ... 5
1.1.2 Storia ... 5
1.1.3 Forma Giuridica e Gestionale ... 7
1.1.4 Mercato ... 11 1.1.5 La Leadership ... 12 1.1.6 Il cantiere Benetti ... 14 1.1.6.1 La storia ... 14 1.1.6.2 Le sedi ... 15 1.1.6.3 Produzione ... 15
1.1.7 La business unit Benetti Custom ... 17
1.1.7.1 La storia ... 17
1.1.7.2 La struttura organizzativa ... 17
1.1.7.2.1 Ufficio Project Manager (PM) ... 19
1.1.7.2.2 Ufficio Preventivi (PRV) ... 20
1.1.7.2.3 Ufficio Acquisti (APR) ... 20
1.1.7.2.4 Ufficio Produzione (PRO) ... 21
III
1.1.7.2.6 Il Surveyor o Rappresentante Armatore (ARM) ... 22
1.1.7.3 Documenti di Pianificazione delle Attività ... 23
1.1.7.4 Produzione e Realizzazione Yacht ... 26
1.1.7.4.1 Scafo ... 26
1.1.7.4.2 Allestimento ... 28
1.1.7.4.3 Varo e Nave Galleggiante ... 30
1.2 Engineer-to-order ... 32
1.2.1 Sistema produttivo Engineer-to-Order ... 32
1.2.2 Mercato ETO ... 35
1.2.3 Variabili competitive ... 37
1.2.3.1 Tempi e lead time ... 37
1.2.3.2 Flessibilità e costi ... 41
1.2.4 L’ETO nella costruzione di customized yachts ... 45
1.3 Processi di business, BPM e sistemi BPM ... 51
2 AWP e implementazione in ambito Yacht ... 58
2.1 Advanced Work Package ... 58
2.1.1 WorkFace Planning and Advanced Work Packaging ... 59
2.1.2 WorkFace Planning: benefici e sfide da affrontare... 60
2.1.3 Work Packaging per l’ingegneria e la costruzione: nuove pratiche di Project Management 61 2.2 AWP IN AMBITO CUSTOMIZED YACHT ... 62
2.2.1 L’AWP in ambito customized yacht ... 63
2.2.2 Definizioni preliminari ... 63
2.2.2.1 Work Breakdown Structure: WBS... 64
IV
2.2.2.3 Engineering Work Package: EWP ... 64
2.2.2.4 Installation Work Package: IWP ... 64
2.2.3 Stage 1: Preliminary Planning/Design ... 65
2.2.3.1 Project definition. ... 68
2.2.3.2 Construction planning. ... 69
2.2.3.3 Engineering planning... 69
2.2.3.4 Schedule Refinement & WBS development. ... 69
2.2.3.5 CWP Boundary Development. ... 69
2.2.3.6 EWP Boundary Development. ... 70
2.2.4 Stage 2: Detailed Engineering ... 70
2.2.4.1 Schedule Development. ... 73
2.2.4.2 Engineering. ... 73
2.2.4.3 Detailed Costruction Schedule. ... 73
2.2.5 Stage 3: Construction ... 74
2.2.5.1 Creazione IWP ... 77
2.2.5.2 Documentazione. ... 78
2.2.5.3 Produzione. ... 78
2.2.5.4 Controllo esecuzione IWP. ... 79
2.2.5.5 Chiusura IWP ... 80
3 BPMN 2.0 e Software analizzati... 82
3.1 BPMN 2.0 ... 82
3.1.1 Introduzione alla notazione (cenni storici) ... 82
3.1.2 Elementi della notazione ... 83
3.1.3 Oggetti del flusso ... 84
3.1.3.1 Eventi ... 85
V 3.1.3.2 Attività ... 88 3.1.3.3 Gateways ... 91 3.1.4 Partizioni ... 94 3.1.5 Connettori ... 96 3.1.6 Artefatti ... 96 3.1.7 Tipi di Diagramma ... 97
3.2 Software e scelte implementative ... 99
3.2.1 Le nostre richieste ... 101
3.2.2 La ricerca del software ideale ... 102
3.3 Software analizzati ... 104 3.3.1 Logizian ... 104 3.3.2 Signavio ... 108 3.3.3 IYOPRO ... 113 3.3.4 Bizagi ... 117 3.3.5 Activiti ... 121 3.3.6 Bonita ... 123 3.3.7 jBPM5 ... 125
3.4 Software utilizzati in questo lavoro di tesi ... 126
3.4.1 iGrafx ... 126
3.4.1.1 Creare un Diagramma BPMN... 128
3.4.1.2 Simulazione... 132
3.4.1.3 Parametri disponibili in igrafx ... 135
3.4.2 WebRatio ... 136
3.4.2.1 Introduzione software ... 136
3.4.2.2 Progettazione (sviluppo del modello) ... 139
VI
3.5 Analisi critica riassuntiva sui software analizzati... 145
4 Analisi As-IS ... 150
4.1 Processo di gestione di commessa ... 150
4.1.1 La commessa ... 151
4.1.2 Fase di offerta ... 151
4.1.3 Inizio di commessa ... 154
4.1.4 Riunione Interfunzionale ... 156
4.1.5 Documenti di commessa ... 158
4.1.5.1 Specifica tecnica nave ... 158
4.1.5.2 Specifiche tecniche di Appalto o Acquisto in opera ... 158
4.1.5.3 Buyer Decision List (BDL) ... 159
4.1.5.4 Piano generale ... 159
4.1.6 Documenti di Pianificazione ... 161
4.1.6.1 Piano sessennale ... 161
4.1.6.2 Master Program ... 162
4.1.6.3 Programma scafo e sovrastruttura ... 163
4.1.6.4 Programma allestimento nave ... 163
4.1.6.5 Progettazione... 164
4.1.6.6 Pianificazione della progettazione ... 165
4.1.7 Funzioni di progettazione relativi all'ufficio tecnico. ... 168
4.1.7.1 Progettazione di Base... 168
4.1.7.2 Tecnico Esecutivo ... 169
4.1.7.2.1 Allestimento ed isolazioni ... 170
4.1.7.2.2 Impianti Elettrici ed Elettronici (ELE) ... 171
4.1.7.2.3 Meccanica ed impianti ... 173
VII 4.1.7.2.5 Architetti ... 174 4.1.8 Produzione ... 177 4.1.8.1 Nuova commessa ... 178 4.1.8.2 Costruzione scafo ... 179 4.1.8.3 Costruzione sovrastruttura... 179 4.1.8.4 Preallestimento scafo ... 180
4.1.8.5 Sabbiatura e primerizzazione dello scafo... 181
4.1.8.6 Trasferimento, Assemblaggio, Imbarco motori e Trasferimento in allestimento 182 4.1.8.7 Allestimento ... 183
4.1.8.8 Varo e Nave Galleggiante ... 186
4.1.8.9 Consegna ... 187
4.2 Modellazione e Simulazione del processo ... 188
4.2.1 Mappatura ... 188
4.2.2 Scelte implementative ... 192
4.2.2.1 Costruzione Scafo e Sovrastruttura ed Extra ... 194
4.2.2.2 Capitolo 2-9 Le fasi di preallestimento ed allestimento della nave con gli Extra che possono verificarsi... 197
4.2.2.3 Modellazione ... 202
4.2.2.4 Generazione Extra ... 205
4.2.2.4.1 Supervisione PROD ... 206
4.2.2.4.2 Sub Event Process – Sotto Evento timer ... 206
4.2.2.4.3 Sub Event Process – Richieste MOD PROD-TEC ... 207
4.2.2.4.4 Supervisione TEC ... 208
4.2.2.4.5 Sub Event Process – ERRORI TEC... 208
VIII
4.2.3 Parametri Analizzati ... 210
4.2.4 Parametri per la simulazione ... 210
4.2.4.1 Tempistiche ... 212
4.2.4.2 Numerosità extra ... 212
4.2.4.3 Costi AS-IS ... 213
4.2.5 Conclusioni e problematiche riscontrate ... 213
5 Reengineering del processo ... 216
5.1 Analisi e implementazione del TO-BE ... 216
5.1.1 Descrizione e scopo del TO-BE ... 216
5.1.2 Il modello AWP su Webratio... 217
5.1.2.1 CWP boundary development. ... 229
5.1.3 Stage 2: Detailed Engineering ... 232
5.1.3.1 Schedule development... 232
5.1.4 Stage 3: Construction ... 235
5.1.4.1 Creazione IWP ... 235
5.1.4.2 Documentazione. ... 237
5.1.4.3 Produzione ... 237
5.1.4.4 Controllo Esecuzione IWP. ... 237
5.2 Descrizione del prototipo ... 239
6 Conclusioni e sviluppi futuri ... 243
Appendice A Lista parametri iGrafx ... 245
Transazioni ... 245
Risorse... 246
IX
Statistiche personalizzate ... 251
Attributi di scenario ... 251
Appendice B WebRatio – BusinessObjects ... 252
project Definition ... 252 planning_S1 ... 252 discipline_interessate_planning... 253 Macroarea ... 253 CWP ... 254 EWP ... 254 IWP ... 255 motivazioni... 255 Bibliografia ... 256 Ringraziamenti ... 259
1
I
NTRODUZIONE
M
OTIVAZIONE E OBIETTIVI DELLA TESI
Il presente lavoro di tesi, svolto in collaborazione con il cantiere Benetti di Livorno, che si colloca nel mercato dei mega Yacht custom e quindi in un mercato ETO, è nato dalla necessità di ridurre i costi extra dovuti a rilavorazioni causate da problemi di coordinazione tra i reparti e difficoltà nella trasmissione della documentazione necessaria alla produzione.
Vuole analizzare il processo di commessa, validarlo attraverso una simulazione e proporre una nuova metodologia di lavoro, supportata da un software di gestione del workflow.
Lo scopo di questa tesi è quello di sviluppare un supporto informatico di ausilio alla metodologia AWP, per la gestione del workflow di commessa. Per raggiungere il nostro scopo abbiamo seguito i seguenti step:
approfondito lo standard BPMN 2.0, mappato una commessa di Benetti yacht,
validato il processo mappato attraverso una simulazione,
reingegnerizzato il processo con la nuova metodologia Advanced Work Package,
sviluppato un supporto informatico attraverso il software WebRatio.
I risultati attesi per i vari step possono essere divisi in base alle diverse fasi della reingegnerizzazione:
2 1. per la validazione della mappatura AS-IS, ci si aspetta che i dati di output della nostra simulazione coincidano con i dati raccolti dai nostri colleghi nei mesi di tirocinio; ciò potrebbe farci assumere che il nostro modello sia molto vicino alla realtà aziendale;
2. per quanto riguarda invece il processo TO-BE, sviluppato secondo la metodologia AWP, attraverso l’applicazione WebRatio, ci si aspetta di avere un web application che sia in grado di gestire il flusso delle informazioni della commessa, guidando la ditta nell’applicazione della nuova metodologia.
Il risultato ultimo sarà l’applicazione web che permetterà il superamento delle problematiche riscontrate in fase di analisi.
S
TRUTTURA DELLA TESI
La tesi è strutturata nel modo che segue.
Nel capitolo uno viene definito il contesto di riferimento prendendo in considerazione la realtà di Benetti (concentrandoci su Benetti Custom), la metodologia ETO adottata per la realizzazione di una Nave custom e la modalità di gestione dei processi BPM.
Nel capitolo due viene illustrato lo standard BPMN 2.0 e sono descritti i software BPA e BPMS analizzati e scelti attraverso un analisi critica.
Il capitolo tre illustra la nuova metodologia Advanced Work Package e la sua applicazione in ambito yacht.
3 Il capitolo quattro descrive il processo di commessa di una Nave Benetti Custom, a partire dalla fase di contrattazione fino alla fine dell'allestimento, e viene spiegata in maniera approfondita la modellazione e la simulazione del processo; sono inoltre messi in evidenza i parametri utilizzati, le scelte tecniche ed i risultati ottenuti.
Il capitolo cinque consiste nello sviluppo tramite il software WebRatio di una web application che servirà per seguire il processo To-Be in modo da favorire l'uso della metodologia AWP e nella presentazione del protipo.
Nelle conclusioni si riassumono i dati ottenuti dalla tesi, le prospettive future di ricerca.
4
1 C
ONTESTO DI RIFERIMENTO
1.1 B
ENETTI
G
ROUP
Azimut-Benetti SPA è il più grande network di produzione di megayachts e primo gruppo privato al mondo nella nautica di lusso. Da 14 anni[1] al primo posto nella
classifica mondiale stilata dalla rivista di settore SHOWBOATS INTERNATIONAL, è
riconfermata anche per l’anno 2013 come leader dell’industria nautica.
Il gruppo è composto da marchi prestigiosi del calibro di Atlantis, Azimut Yachts, Azimut Grande, Benetti Yachts, Faser Yachts e molti altri. Ciascuno di questi marchi è rivolto ad una fascia ben distinta di clienti. Le imbarcazioni variano dai 30 piedi del più piccolo Sport Cruiser di Atlantis fino ai quasi 300 piedi di Benetti Yachts.
5
1.1.1 MISSION
La Mission di Benetti è precisa e viene riportata a chiare lettere dall’attuale presidente Paolo Vitelli.
“Ascoltiamo ogni Cliente e lo serviamo impeccabilmente prima, durante e dopo la costruzione di uno yacht unico come lui.”
….
“Non diciamo mai no, ma che faremo sempre del nostro meglio”
1.1.2 Storia
La nascita del gruppo si può far risalire al 1969 quando l’allora studente universitario Paolo Vitelli fonda Azimut S.r.l. società per il noleggio di barche da diporto, trasformando la passione giovanile per il mare in un attraente business. Nel 1970 alcuni marchi prestigiosi della nautica, come Amerglass, Westerly, British Powles e Draco, affidano alla neo azienda contratti di distribuzione in Italia delle loro imbarcazioni. Successivamente, Azimut espande il suo business portando sul mercato imbarcazioni di progettazione propria ma costruite da terzi.
La strategia di espansione dell’azienda è confermata dall’acquisto, nel 1985, dei cantieri Benetti di Viareggio: essa è risultata essere una delle maggiori operazioni d’investimento finanziario della società. L’operazione ha permesso ad Azimut di crescere come brand oltre che di dare ulteriore slancio alla strategia aziendale grazie al
6 prestigio e alla tradizione dell’azienda Benetti. Alla modernità di Azimut si affianca così la storia di Benetti, cantiere fondato nel 1873 e considerato uno dei leader nella produzione di yacht di lusso e di alta classe, oltre che un brand rivoluzionario per essere stato tra i pionieri nell'introduzione e lo sviluppo del moderno concetto di "motoryacht". Azimut ne ha ereditate la grande esperienza e l'efficace metodologia di sviluppo, che da sempre caratterizzano lo storico cantiere viareggino.
Con l'acquisizione dei cantieri Moschini di Fano, Azimut raggiunge una posizione incontrastata nella produzione di scafi in fibra di vetro per yacht e megayacht oltre i 24 metri. Nel 1999, la politica degli investimenti porta alla costruzione del nuovo impianto industriale di Avigliana, in provincia di Torino, che si estende su un'area di 100.000 mq, progettato per ospitare le più avanzate tecnologie e attrezzature disponibili nella cantieristica nautica finalizzate alla costruzione di yacht fino a 21 metri e ad assicurare in ogni fase del processo produttivo il più efficace controllo di qualità. Nel 2000 il Gruppo rafforza la propria presenza a Viareggio con l'acquisto dell'area Lusben, nel cuore del porto, con un'intera area dedicata alla costruzione di barche Azimut di oltre 24 metri e alla creazione di un centro servizi riparazioni e manutenzioni navali con una marina privata di circa quaranta posti. Nel corso del 2001 il gruppo ingloba i cantieri Gobbi-Sariano di Piacenza, quello di Fano nelle marche e nel 2003 il cantiere Orlando di Livorno. Il network del gruppo viene sviluppato mediante accordi commerciali con Fraser Yacht World-wide e con Fincantieri per la progettazione, costruzione e commercializzazione di megayacht in acciaio oltre i 70 metri; dall'esperienza congiunta di diverse realtà industriali di successo si ottengono la possibilità di offrire un servizio a ciclo completo dalla costruzione, gestione e noleggio di yacht esclusivi per una clientela
7 selezionata. Gli investimenti intrapresi da Paolo Vitelli, attuale Presidente del gruppo, sono stati indirizzati non solo al settore della produzione, ma anche alla costruzione di moderni porti in Italia attraverso progetti di rinnovamento dei cantieri acquistati dalla società e di potenziamento delle strutture delle aree portuali con forti implicazioni turistico-immobiliari di particolare importanza per le località interessate. La metodologia adottata è finalizzata alla creazione di un porto come sistema integrato in cui vengono realizzati completi centri turistici che offrono, oltre ai servizi nautici, varie attività legate al tempo libero, oltre ad abitazioni e alberghi. I progetti di questo tipo i cui lavori sono già stati avviati sono: la realizzazione del porto sistema di Varazze in Liguria e la ristrutturazione del porto Mediceo di Livorno.
1.1.3 Forma Giuridica e Gestionale
Il gruppo Azimut Benetti è costituito da numerosi marchi, fra cui spiccano Azimut Yachts, Azimut Grande, Atlantis e Benetti Yachts, Yachtique, Fraser Yachts, Lusben, Marina di Varazze, Royal Yacht Club Moscow. Azimut Benetti Group vanta la rete di vendita più capillare nel panorama della nautica mondiale accogliendo i suoi clienti in oltre 130 sedi distribuite in tutti i continenti grazie a uffici di rappresentanza, cantieri nautici, service point e delivery center presenti in Europa, in America ed in Asia.
8
Figura 1: Rete distributiva gruppo Azimut Benetti
La strategia del gruppo di attenzione per i servizi forniti ai clienti è attuata grazie alla vicinanza geografica agli Armatori di tutto il mondo e ad una divisione dedicata all'offerta di servizi finanziari, allo yacht management e allo sviluppo di marine e porti turistici.
L’Head Office del gruppo Azimut Benetti Spa è situato ad Avigliana e si occupa dell’organizzazione e gestione delle tre divisioni che fanno capo ad esso e la cui composizione è riassunta in:
Azimut Yacht Atlantis (Yacht) Benetti Azimut Grande (Megayacht) Yachtique
9
Figura 2: Divisioni Azimut benetti Group
La divisione Azimut si occupa della realizzazione di imbarcazioni da diporto prevalentemente in vetroresina di dimensioni non superiori ai 35 metri che opera negli stabilimenti di Avigliana (To), Viareggio (Lu) e Savona. Il primo ospita la sede principale della società e si occupa della gestione e organizzazione dell’azienda, Viareggio è la sede storica del cantiere Benetti dove è stata realizzata negli ultimi anni una nuova area per la produzione delle imbarcazioni Azimut e riparazione delle navi, mentre l’ultimo è il centro di servizio e consegna Torino, Viareggio e Savona.
La divisione Benetti si concentra sulla produzione di imbarcazioni di dimensioni superiori ai 30 metri in acciaio e alluminio o in vetroresina negli stabilimenti di Viareggio, Livorno e Fano.
Yachtique è la divisione che si occupa dei servizi per l’armatore, in Errore.
10 L’organizzazione del gruppo mediante le suddette divisioni consente di attuare una strategia di specializzazione sia a livello produttivo che a livello di servizi. Le due divisioni Yacht e Megayacht sono focalizzate sull’aspetto produttivo per fornire al cliente la soluzione che meglio si adatta alle sue esigenze. La divisione Yachtique rappresenta l’estensione del servizio offerto da Azimut Benetti a tutto il ciclo di vita del prodotto per assistere il cliente fin dalle prime fasi di trattativa fino alla dismissione o vendita dello yacht.
La partizione in tre brand garantisce il focus di ogni divisione sulle attività core che la rappresentano per fornire un prodotto ed un servizio che rappresenti l’eccellenza del Made in Italy.
TIPOLOGIA SERVIZI DESCRIZIONE
Servizi Finanziari Soluzioni innovative per pacchetti
assicurativi e finanziari
Marine Sviluppo di porti turistici
Fraser Yachts Società full-service specializzata in
Charter, Brokerage e yacht Management
Servizi di Refit Servizi di Refit & Repair per imbarcazioni da 20 a 120 metri tramite la storica società Lusben
Styling Loung Yacht living solution
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1.1.4 Mercato
I risultati delle proiezioni statistiche sull’esercizio 2013 relative allo stato di salute dell’industria nautica mondiale confermano il trend del mercato emerso nei periodi precedenti. Nonostante un calo generale nelle produzioni di yacht del 5,2%, passando dalle 728 imbarcazioni ordinate nel 2012 ai 692 del 2013 (Figura 3), la produzione degli yacht superiori ai 40 metri si mantiene in crescita evidenziando un trend positivo.
Figura 3: Trend annuale ordini yacht (Global Order Book)
Considerando la distribuzione del numero di progetti e della metratura totale delle imbarcazioni, l’Italia mantiene la leadership con 272 imbarcazioni ed una lunghezza complessiva delle navi in costruzione di 10540 m seguita da Olanda e Turchia, come si può vedere in Figura 4.
12
Figura 4: Classifica Paesi Costruttori
A questo trend di crescita nella produzione di grandi imbarcazioni, si contrappone la situazione di grande difficoltà dei produttori di yacht medio piccoli, con un calo di oltre il 30% negli ordini; la categoria yacht, infatti, è caratterizzata per lo più da produzione in serie e mostra un sensibile calo dei progetti da 178 del 2012 ai 119 del 2013.
1.1.5 La Leadership
Azimut-Benetti è il gruppo leader mondiale dell’industria nautica di lusso confermandosi negli anni al top delle diverse classifiche di settore.
1st Megayacht Builder in the world (over 24m) ottenuto dal Gruppo Azimut Benetti per 13 anni consecutivi.
1st Brand in the world for Custom yachts over 24 m ottenuto dal Brand Benetti per 8 anni consecutivi.
1st Brand for Luxury yachts in China ottenuto dal Brand Azimut. 1st Importer in the United States for 10 consecutive years.
13
Figura 5: Classifica dei 20 maggiori produttori al mondo di SuperYacht
“Un successo che è strettamente legato a tre fattori: la nostra presenza su tutti i segmenti possibili nel mondo dei megayacht, la sempre maggiore internazionalità grazie ad una vasta rete di vendita in tutti i continenti e la continua ricerca del primato nell’innovazione. Un esempio, stiamo progettando il più grande megayacht mai costruito in vetroresina, il Benetti Vision 101 di 165 piedi” – Paolo Vitelli, Presidente Azimut Benetti Group.
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1.1.6 Il cantiere Benetti
1.1.6.1 La storia
Il cantiere Benetti è uno dei più antichi cantieri per la costruzione di yacht al mondo, fondato da Lorenzo Benetti (1844-1914) con l’acquisto del Cantiere Darsena Lucca nel 1873; alla morte del fondatore, i suoi due figli Gino ed Emilio modificarono il nome del cantiere da Cantieri Benetti in Fratelli Benetti ed iniziarono ad espanderne il mercato anche al di fuori del Mar Mediterraneo.
Con la morte di Emilio Benetti avvenuta nel 1963 la gestione del “Cantiere Fratelli Benetti” passò al nipote Giuseppe e al figlio più giovane, Lorenzo. Quest'ultimo grazie all’esperienza maturata portò il cantiere ai vertici della nautica di lusso mondiale.
Nel 1985 Paolo Vitelli, proprietario e presidente di Azimut, rilevò il cantiere “Fratelli Benetti” rinominandolo “Cantiere Benetti”. Nel 1998 fu parzialmente acquisito il cantiere Moschini di Fano; l’anno successivo furono costruiti i nuovi uffici di Viareggio e allargato il cantiere. Nel 2003 fu acquisito il Cantiere Fratelli Orlando di Livorno.
15
1.1.6.2 Le sedi
Le sedi di Benetti sono:
Viareggio (Benetti Class): la sede di Viareggio, in via Coppino, è la sede storica di Benetti. Il cantiere moderno è strutturato su due edifici adiacenti nei quali vengono realizzati i Benetti Vision 45 m e i Benetti Classic 37 m della serie Composite. Ha una capacità di costruzione di 4 yacht in simultanea. L’area Lusben Craft, recentemente acquisita, completa e amplia la struttura produttiva.
Fano: il cantiere dispone oggi di una superficie totale di oltre 50000 mq suddivisa in due aree quasi adiacenti in località Bellocchi e tre capannoni situati presso il porto di Fano; la capacità produttiva complessiva è di 16 yacht in vetroresina all’anno. Di questi, 8 yacht delle linee Tradition 30m e Legend 24m sono completamente realizzati in loco, con consegna al cliente; i restanti 8 sono trasferiti a Viareggio per l’allestimento.
Livorno (Benetti Custom): la superficie di 260000 mq dell’ex Cantiere Orlando è stata convertita in un cantiere all’avanguardia in cui Benetti ha concentrato la sua produzione di yacht di acciaio e alluminio superiori ai 40 metri di lunghezza. Nell’area circostante ha realizzato una delle più moderne aree nel Mediterraneo dedicate alle attività di Service e di riparazioni.
1.1.6.3 Produzione
Il marchio Benetti sigla le imbarcazioni più grandi che vengono realizzate nei Cantieri di Viareggio (fino a 40 metri) e di Livorno; presso quest’ultimo il gruppo
16 realizza i megayacht (dai 40 ai 90 metri di lunghezza) in acciaio ed alluminio. La politica della Business Unit Benetti Custom è la completa soddisfazione dei bisogni dell’Armatore, offrendo la possibilità di acquisire un’imbarcazione Engineering To Order: progettata su ordinazione fin nei più piccoli dettagli. Quest’aspetto complica notevolmente il processo di progettazione, la pianificazione e la produzione, ma costituisce la caratteristica distintiva della realtà del cantiere livornese e consente a Benetti di rimanere il leader mondiale del settore.
La ricerca continua di innovazione e miglioramento della qualità del prodotto attraverso la cura di ogni minimo dettaglio è fondamentale per soddisfare clienti esclusivi costantemente alla ricerca di servizi efficienti ed elevati, dei materiali migliori, della progettazione della realizzazione orientate all’eccellenza. Il marchio Benetti, infatti, è rinomato per la cura delle rifiniture e perché ogni interno è pensato in funzione degli oggetti di arredo che lo caratterizzeranno.
La costruzione delle imbarcazioni è guidata dalla puntualissima attenzione ai particolari e dalla specializzazione realizzativa, finalità che sono perseguite grazie alle aziende dell’indotto: si tratta di aziende in buona parte toscane che lavorano all’interno del cantiere focalizzandosi ognuna su una particolare fase della produzione. Da ciò deriva la diversità che caratterizza i vari fornitori, che vanno dall’industria multinazionale al piccolo artigiano che realizza arredi di pregio. È perciò di fondamentale importanza per il Cantiere Benetti integrare tutti i suoi fornitori anche instaurando, con quelli caratterizzati da una maggiore esperienza e qualità nel lavoro, rapporti di lungo periodo in modo da poter contare su una reciproca conoscenza e una collaborazione consolidata.
17
1.1.7 La business unit Benetti Custom
L’acquisizione del Cantiere Orlando da parte di Azimut Benetti nel 2003 ha modificato radicalmente l’organizzazione e le strutture produttive consentendo il passaggio dalla costruzione di navi commerciali a quella di megayacht di lusso.
1.1.7.1 La storia
Il Cantiere Navale Luigi Orlando fu fondato a Livorno nel 1866 dai fratelli Orlando grazie a concessioni statali di ampie aree della zona portuale. La produzione del cantiere era specializzata in scafi e macchine. L’accordo siglato in seguito all’acquisizione da parte di Benetti nell’agosto del 2003 prevedeva la creazione di un programma di inserimento dei lavoratori dell’ex Cantiere Orlando nella nuova struttura organizzativa mediante percorsi formativi specialistici. Parte dell’ex area cantieristica è oggetto del progetto Porta a mare che prevede la creazione di un centro servizi innovativo ed all’avanguardia nel mondo. L’area del Porto Mediceo sarà trasformata in un centro attrezzato per la nautica e per i servizi, oltre che in una zona residenziale e commerciale.
1.1.7.2 La struttura organizzativa
L’unità organizzativa Benetti Custom presenta una struttura funzionale guidata dal direttore industriale di Benetti che supervisiona le attività della Business Unit Megayacht, compreso lo stabilimento di Livorno.
In Figura 6 è visibile l’organigramma con cui vengono gestite le attività del cantiere Benetti di Livorno
18
Figura 6: Organigramma Benetti Custom
La business unit Benetti Custom è organizzata in cinque funzioni: Direzione Esecutiva, Ufficio Tecnico, Project Management, Ufficio Acquisti e Preventivazione; la prima è responsabile di diverse aree fra cui le principali sono Produzione e Pianificazione, Gestione e Servizi di Produzione.
Le attività operative delle diverse funzioni sono coordinate a livello del singolo progetto mediante briefing con cadenza quindicinale, a cui partecipano i membri dei vari enti del cantiere responsabili della particolare commessa.
Il cantiere Benetti di Livorno ha impostato la sua politica aziendale su una forte esternalizzazione delle attività produttive e progettuali. Questo permette di ottenere risorse di alto livello, con competenze specifiche e notevolmente specializzate. Dall’altro punto di vista nasce la necessità di un forte coordinamento delle numerose ditte che quotidianamente lavorano nel cantiere; in media sono presenti nelle aree produttive di Benetti circa 500 dipendenti di 60 aziende appaltatrici.
Di seguito vengono dettagliati i ruoli e le responsabilità di ogni funzione, con particolare attenzione agli Uffici Produzione e Pianificazione, Gestione e Servizi di
Direzione Produzione PRO Ufficio tecnico TEC Ufficio acquisti ACQ Ufficio preventivi PRV Logistica LOG Amministrazione CON Controllo Qualità CQU Project Management PM
19 Produzione per l’area Esecutiva oltre che all’Ufficio Tecnico come oggetto del lavoro esposto nella presente trattazione.
1.1.7.2.1 Ufficio Project Manager (PM)
Ogni Project Manager (PM) è responsabile della supervisione e del controllo di tutte le attività della commessa ad egli assegnata; costituisce l’interfaccia fra il cantiere e l’Armatore. In particolare, si occupa del coordinamento delle tre funzioni che svolgono le attività operative legate alla singola commessa: Ufficio Tecnico, Ufficio Preventivi e Ufficio Produzione. Il PM è il responsabile ultimo delle decisioni relative al singolo progetto e della cura dei rapporti con il cliente sia durante la costruzione dello yacht che durante gli interventi in garanzia. In particolare si occupa di:
definizioni Armatore (Buyer’s Decision List) change Order
procedura di gestione Remarks consegna
coordinamento richieste successive alla consegna in collaborazione con Lusben
Il PM entra in gioco durante le fasi di trattativa fra l’Ufficio Commerciale e l’Armatore per curarne gli aspetti tecnici e costituire l’interfaccia con gli altri enti del cantiere, soprattutto Ufficio Tecnico, Preventivi e Produzione; con questi ultimi si occupa di: definire piani generali e specifica nave, valutare e definire extra contrattuali, emettere Programma Nave e Buyer’s Decision List.
20 Durante la realizzazione della commessa coordina le attività degli altri enti del cantiere; in particolare:
ufficio Tecnico: progetto esecutivo e specifiche tecniche.
ufficio Preventivi: budget di commessa e valutazione di Change Order. ufficio Acquisti: ordini di acquisto.
ufficio Produzione: programma di produzione, avanzamenti produttivi ed evasione dei remarks.
1.1.7.2.2 Ufficio Preventivi (PRV)
L’Ufficio Preventivi è responsabile della redazione del budget di commessa e della valutazione di tutti i preventivi ad essa connessi. Entra in gioco nelle prime fasi della trattativa commerciale per elaborare il preventivo dello yacht partendo da una configurazione standard ed applicandovi le configurazioni richieste dall’Armatore. Dopo la firma del contratto, dettaglia il budget della commessa per ogni ente del cantiere. Durante la realizzazione della commessa è responsabile della valutazione dell’allineamento con il budget dei preventivi relativi agli appalti esterni; inoltre emette i preventivi inerenti i Change Order richiesti dal Cliente.
1.1.7.2.3 Ufficio Acquisti (APR)
Ha il compito di raccogliere le Richieste di Acquisto (RdA) rilasciate dai i vari uffici e di occuparsi del processo di gestione dei fornitori, che comprende diverse attività:
21 Scelta dei fornitori a cui inviare le richieste d’offerta: effettuata sulla base delle valutazioni preliminari e a consuntivo gestite dall’Ufficio Qualità, dei parametri economico-finanziari e del carico di lavoro del fornitore.
Valutazione tecnica ed economica dei preventivi: richiede il raggiungimento degli standard qualitativi previsti, il rispetto dei budget di commessa e di stabilimento. Questa fase termina con la proposta di un fornitore a cui assegnare l’ordine; tale proposta dovrà essere sottoposta alla Direzione di stabilimento per l’approvazione e la firma ufficiale.
Emissione, invio ed archiviazione degli ordini: costituiscono il via libera per l’inizio delle attività che i fornitori sono chiamati a svolgere a bordo degli yachts.
Expediting.
1.1.7.2.4 Ufficio Produzione (PRO)
L’Ufficio Produzione risponde alla Direzione Esecutiva ed è responsabile della gestione e del coordinamento dell’intero processo produttivo che comprende le fasi di costruzione ed allestimento dello yacht.
La composizione di questo ufficio riflette la suddivisione del processo produttivo nelle fasi di Realizzazione dello Scafo ed Allestimento.
1.1.7.2.5 Ufficio Pianificazione, Gestione e Servizi di Produzione (IGP)
L’ufficio IGP fa capo alla Direzione Esecutiva e fra le sue responsabilità vanno menzionate quelle di gestione produttiva della commessa che comprende la
22 pianificazione e il controllo dell’insieme di attività e risorse produttive, oltre che delle ditte esterne occupate nella realizzazione dello yacht.
Questo ufficio è compreso nel reparto produzione e si occupa di distribuire i lavori alle ditte, dare il via alla realizzazione dei lavori a bordo ed approvvigionare i materiali; per ogni attività di una commessa effettua la pianificazione temporale e ne programma materiali e risorse esterne, bilanciando i carichi di lavoro sia per il cantiere che per la singola commessa.
Tra i vari compiti dell’ufficio IGP si possono elencare:
Programmazione della produzione: emissione del Programma Nave, il documento in base al quale viene pianificato e gestito l’intero processo di costruzione ed allestimento di uno yacht.
Definizione dei tempi di lavorazione per garantire la congruenza fra la progettazione e la realizzazione a bordo.
Controllo della produzione, che comprende la verifica dei programmi elaborati e il rilevamento degli stati di avanzamento lavori oltre alla consuntivazione ed analisi dei dati storici di produzione.
Emissione delle richieste per materiali e modifiche, dovute sia ad errori di responsabilità del Cantiere che a specifiche richieste dell’armatore.
1.1.7.2.6 Il Surveyor o Rappresentante Armatore (ARM)
L’Armatore delle imbarcazioni realizzate dall’unità Benetti Custom non si dedica in prima persona alla realizzazione dello yacht; per garantire un’adeguata supervisione tecnica delle attività produttive si avvale di un Surveyor che lo rappresenti presso il
23 cantiere. Contrattualmente al Surveyor è assegnato un ufficio all’interno del cantiere ed è lui che partecipa agli incontri con il PM e con i rappresentanti del cantiere per la valutazione dello stato delle attività realizzative.
1.1.7.3 Documenti di Pianificazione delle Attività
Il Programma Sessennale contiene il piano di business di lungo periodo per il cantiere Benetti di Livorno; esso contiene l’indicazione del numero di yacht, della loro dimensione indicativa e del loro periodo di costruzione. Oltre ai progetti in progress presenta anche le indicazioni delle commesse che il cantiere dovrà ottenere per rispettare gli obiettivi aziendali.
La programmazione delle attività produttive del cantiere Benetti Custom è focalizzata sul singolo progetto, per pianificare le attività necessarie al suo completamento nei modi e tempi previsti dal contratto.
Una prima pianificazione di massima delle attività di una nuova commessa è elaborata dall’Ufficio Preventivi nelle prime fasi di trattativa, sulla base di dati storici e di stime dell’Ufficio Produzione e dell’Ufficio Tecnico. Tale stima viene affinata nel prosieguo della negoziazione con il possibile Cliente per avere un’indicazione sempre più precisa dei tempi di consegna. L’insieme delle attività costituisce il Masterplan che contiene le scadenze aggregate delle decisioni armatoriali necessarie, oltre alle attività produttive di alto livello che sono comunicate al Cliente ed incorporate nel contratto. Questo documento è utilizzato dall’Ufficio Preventivi per stimare le tempistiche delle attività principali e per elaborare budget e preventivi di commessa.
24 Alla firma del contratto, le date relative alle decisioni armatoriali sono dettagliate nella Buyer’s Decision List; quest’ultima contiene un elenco di argomenti in merito a cui l’Armatore deve decidere e le date entro cui fornire le informazioni di tali decisioni al cantiere. Sulla base di queste tempistiche Ufficio Tecnico, Ufficio Acquisti e Ufficio Produzione si incontrano per elaborare il Piano Interfunzionale; questo documento contiene le date in cui, al più tardi, devono essere emesse le Richieste di Acquisto per gli acquisti più importanti del progetto. Le tre tipologie di acquisti utilizzate dal cantiere Benetti di Livorno sono:
Materiali: acquisto di beni materiali.
Acquisti in Opera: acquisto chiavi in mano di un aspetto dell’imbarcazione, l’appalto comprende la fornitura di materiali e manodopera.
Appalti: acquisto della sola manodopera che utilizza i materiali di proprietà del cantiere.
Il Piano Interfunzionale, visibile nella figura successiva, costituisce l’infrastruttura per la pianificazione delle attività: è il documento che guida la programmazione delle attività di dettaglio di tutti gli altri uffici.
25
Figura 7: Estratto Piano Interfunzionale
Sulla base delle attività produttive di alto livello presenti in Masterplan, l’Ufficio Produzione dettaglia il Programma Nave: il programma di dettaglio di tutte le attività realizzative per il completamento della commessa. Una versione generica di questo documento conterrebbe all’incirca 2000 voci; per una commessa media, yacht in acciaio e alluminio di circa 60m, il Programma Nave contiene dalle 500 alle 600 attività. Un estratto di Programma Nave è visibile in Figura 9.
26 In concomitanza con la definizione del Programma Nave, il responsabile della pianificazione dell’Ufficio Tecnico, in collaborazione con i responsabili di area, elabora il Programma Disegni. Questo documento contiene tutti i documenti che devono essere prodotti per il completamento della commessa: tutti i disegni esecutivi, le specifiche ed i test memoranda. Ad ognuno, inoltre, è associata una durata prevista, una data di inizio ed una di fine. Inizialmente in formato MS Project, una volta definitivo, viene implementato all’interno del database dei disegni.
Tra i documenti considerati l’unico che viene aggiornato regolarmente è il Programma Nave, mentre Masterplan, Piano Interfunzionale e Programma Disegni sono congelati inizialmente e non sono mantenuti in linea con le variazioni della pianificazione di dettaglio.
Un ulteriore fattore di attenzione è costituito dalla ridotta connessione fra questi documenti costituenti la pianificazione di dettaglio: essi sono gestiti internamente dai singoli uffici e non sono condivisi fra le funzioni se non per macro attività; in questo modo non è possibile definire una pianificazione dinamica ed efficace.
1.1.7.4 Produzione e Realizzazione Yacht
La costruzione e allestimento di uno yacht può essere suddiviso in tre momenti principali: costruzione dello scafo, allestimento, varo e nave galleggiante.
1.1.7.4.1 Scafo
La costruzione di uno yacht inizia dalla costruzione dello scafo. E’ costruito sotto la sorveglianza del Registro di Classifica indicato nella specifica tecnica nave e in
27 conformità alle leggi e regolamenti vigenti per questo tipo di yacht, al fine di ottenere la notazione di classe.
Tutti i materiali e accessori previsti di fornitura dell’Appaltatore (si intende il Costruttore dello scafo, mentre per Committente si intende AZIMUT – BENETTI S.p.A.) dovranno quindi soddisfare detti regolamenti e risultare approvati, collaudati/omologati ove previsto.
Lo scafo viene costruito a regola d’arte conformemente ai piani generali, ai disegni esecutivi, alle specifiche tecniche, nei tempi e nei modi stabiliti nel programma di esecuzione. Esso è realizzato presso il Cantiere navale Azimut-Benetti di Livorno, dove il Committente mette a disposizione dell’appaltatore le aree di lavoro, i mezzi di sollevamento, i ponteggi, l’energia elettrica, l’aria compressa, il gas e l’ossigeno, le lamiere già tagliate e i profilati grezzi. Lo scafo è costruito a blocchi, che vengono successivamente saldati.
I blocchi sono tagliati, prefabbricati e uniti tramite saldatura nel capannone Prefabbricazione. Successivamente vengono uniti ai blocchi di alluminio che costituiscono la sovrastruttura (i vari ponti della imbarcazione che si trovano al di sopra dello scafo).
La costruzione della sovrastruttura avviene solitamente in parallelo e con le stesse modalità dello scafo, anche se lo scafo impegna più risorse rispetto alla sovrastruttura data la differenza tra i materiali che li costituiscono, rispettivamente acciaio e alluminio, e data la differenza di dimensioni.
28 Dal momento che esiste un certo grado di standardizzazione degli allestimenti è possibile effettuare in questa fase, il cui tempo medio di attraversamento è di 9 mesi, anche alcune lavorazioni di preallestimento, quali ad esempio creare le necessarie aperture su paratie e ponti per passi d’uomo e aleggi (si tratta di piccoli fori praticati sul fondo dello scafo per la fuoriuscita dell’acqua quando la barca è in secco) o per il passaggio di tubi e cavi, al fine di “alleggerire” la fase successiva, più lunga e complessa e quindi, spesso, causa di ritardi e del mancato rispetto dei termini di consegna.
A conclusione di questa fase si ha il VARO TECNICO dell’imbarcazione.
1.1.7.4.2 Allestimento
Quando lo scafo è ormai unito e saldato con la sovrastruttura, l’imbarcazione viene trasferita nel capannone (quindi un luogo sempre coperto e al riparo dagli agenti atmosferici) dove inizia la fase di Allestimento. Questa fase, che ha una durata media di circa 18 mesi, comprende un insieme eterogeneo di attività che porteranno l’imbarcazione ad avere il suo aspetto finale; si provvede infatti alla realizzazione degli impianti, ai trattamenti, alla compartimentazione dei locali e agli arredi.
L’allestimento dell’imbarcazione parte dall’ULD (Under Lower Deck); la parte più consistente dell’allestimento, insieme all’arredo, è costituita dagli impianti, che possono essere suddivisi in:
impianto idraulico; impianto elettrico;
impianto di condizionamento;
29 Dopo le attività a caldo per realizzare i passaggi, le forature, l’installazione degli arpioni e dei perni Nelson, si stendono le tubolature a parete e a soffitto. Le tubazioni di acciaio, dopo le lavorazioni di officina di curvatura, saldatura, ecc... vengono pulite internamente, passivate, tappate provvisoriamente prima del loro trasporto a bordo, procedendo successivamente alla rimozione dei tappi all’atto del loro montaggio.
Dopo il montaggio sono effettuate le pressature e le isolazioni dei tubi secondo regolamenti vigenti per il registro di classifica e secondo i test forniti dal Cantiere, per gli impianti di tubazioni.
Prima dell’arredo i locali devono essere compartimentati. Il compartimento permette di:
dividere un’area tra due paratie in più locali differenti, le cabine;
isolare i locali gli uni dagli altri, in modo che in caso di falla o di incendio, l’acqua o il fuoco rimangano confinati in un locale, senza propagarsi negli altri.
Gli arredi non possono essere montati prima che il locale sia completamente compartimentato, ovvero dopo l’arpionatura e il montaggio dei perni Nelson (servono rispettivamente per il fissaggio della coibentazione termo acustica e l’imbonaggio e per il fissaggio dei pannelli di arredo), la tracciatura dell’arredo, l’imbonaggio e la chiusura delle pareti e l’imbonaggio e la chiusura dei soffitti. Da quel momento inizia il montaggio degli arredi e del marmo, nei locali dove quest’ultimo è previsto, parte consistente dell’allestimento.
30 Per quanto riguarda gli esterni, importanza fondamentale rivestono la stuccatura e la pitturazione. Questa fase è divisa in tre grandi step:
Stuccatura e pitturazione dell’opera morta: consiste nella stuccatura e nella pitturazione fino allo strato top coat della parte restante dello scafo, cioè dalla linea di galleggiamento fino alla pavesata del ponte principale (o ponte di coperta).
Stuccatura e pitturazione della sovrastruttura: consiste nella stuccatura e nella pitturazione fino allo strato top coat dei ponti della sovrastruttura fino all’albero della nave (la parte sommitale dell’imbarcazione dove sono collocati i sistemi di trasmissione segnali).
Ciclo di pitturazione dell’opera viva: consiste nella pitturazione impermeabilizzante, antivegetativa e anticorrosiva della parte solitamente immersa dello scafo, cioè dal fondo fino alla linea di galleggiamento.
Solo alla fine di questi step la nave è pronta per il VARO UFFICIALE.
1.1.7.4.3 Varo e Nave Galleggiante
Prima della consegna è previsto un periodo di nave galleggiante. L’imbarcazione è dunque trasferita dal capannone Allestimento al bacino dove viene effettuato il varo ufficiale. In questo periodo vengono effettuati tutti i test e i collaudi previsti nella relativa Specifica (Test Memoranda), prima della consegna dell’imbarcazione.
In questa fase, che dura 2 mesi circa, si effettuano, oltre alle ultime finiture di allestimento, tutti i test e le prove, così come previsto nella specifica tecnica, per
31 verificare la conformità dell’imbarcazione ai vari standard qualitativi e normativi e il corretto funzionamento di tutti gli apparati che sono presenti a bordo.
Le prove si distinguono in:
PROVE IN BANCHINA, in cui si controllano i vari impianti, tra cui quello del carburante, dell’olio, di raffreddamento, antincendio, TV, interfono, radio, Hi-Fi, le luci di navigazione, la rumorosità, le batterie…;
PROVE A MARE, cioè in navigazione, in cui si verificano la velocità della nave, il consumo del carburante a due diverse velocità, la pressione dei gas di scarico, il sistema di manovra e i timoni, la rumorosità in movimento, i dispositivi di ancoraggio, la calibrazione della bussola, il funzionamento del Bow-Thruster (è l’elica prodiera che gestisce l’assetto dello yacht ed è destinata a facilitare le manovre in acque ristrette) e delle pinne stabilizzatrici (sono appendici dell’Opera Viva, la parte di scafo immersa, al di sotto della linea di galleggiamento, e costituiscono il sistema antirollìo che evita i moti oscillatori dello yacht).
32
1.2 E
NGINEER
-
TO
-
ORDER
Questo capitolo è dedicato alla descrizione del contesto in cui si muove l’azienda e in particolare la Business Unit Benetti Custom, che si configura come azienda
Engineer-to-Order (da ora ETO).
1.2.1 Sistema produttivo Engineer-to-Order
Il settore ETO comprende molti tipi di aziende che progettano e producono una gamma diversificata di prodotti generalmente:
molto personalizzati, per soddisfare le esigenze individuali dei clienti; a basso volume su un ordine di progettazione e, nella maggior parte dei
casi, di produzione.
Prodotti di questo tipo hanno strutture di prodotto profonde e complesse che danno origine a molti livelli di sequenze di assemblaggio. Essi contengono una grande varietà di componenti che si dividono in:
componenti standardizzati;
componenti e sistemi altamente personalizzati;
componenti tecnologicamente avanzati (es. i sistemi di controllo);
componenti e sistemi privi di tecnologie avanzate (es. costruzioni in acciaio).
Ai fini della descrizione dei processi aziendali all'interno di aziende ETO si è soliti scomporre il complesso processo di interazioni con fornitori e clienti in tre fasi:
33 la prima fase è precontrattuale, che è un processo a due vie che sviluppa nei potenziali clienti la consapevolezza dell’azienda e dei suoi prodotti. Questo processo che coinvolge in marketing permette all’azienda ETO di individuare le tendenze del mercato, le esigenze tecniche e meno tecniche dei clienti, nonché i criteri che il cliente utilizza per valutare offerte concorrenti.
Ad esempio in questa fase sono prese le decisioni bid-no-bid1: queste si basano su una valutazione delle esigenze del cliente, sui fattori commerciali del momento, sulla capacità della società di competere e sulla conseguente probabilità di successo. L’attività di marketing e commercializzazione può individuare nuove opportunità di business che possono essere sfruttate usando le competenze e le risorse esistenti.
La seconda fase è la risposta ad una richiesta di offerta. L'offerta prevede lo sviluppo preliminare del prodotto, la progettazione concettuale, e la definizione dei componenti e sistemi principali. Se non si possiede il know-how necessario, in questa fase si ha il contatto con i fornitori selezionati per ottenere informazioni sui costi. Ci sono spesso una serie di
fasi di negoziazione con i fornitori che mirano a identificare il costo del
progetto complessivo e il lead time di consegna, anticipando le esigenze
dei clienti e del mercato.
La specifica tecnica, i termini di consegna, il prezzo e le definizioni commerciali sono concordate in questa fase. Questo comporta un grande
1
34 impegno e sforzo per l’azienda. Il successo richiede una dettagliata comprensione delle esigenze del cliente, tra cui le caratteristiche tecniche, il prezzo, la consegna e i requisiti di qualità. Tutto ciò sarebbe semplificato se il cliente fosse già conosciuto.
La terza fase avviene dopo che il contratto è stato stipulato e sottoscritto dalle parti. Le attività iniziali non sono fisiche, ma comprendono lo sviluppo di un piano complessivo di progetto e il relativo design dettagliato. Questo è seguito da un piano di procurement2 e dalla definizione dei processi fisici associati alla produzione di componenti, assemblaggio, costruzione e messa in servizio.
Il livello di coinvolgimento della società stessa in queste attività fisiche varia da società a società e dipende dal livello di integrazione verticale3.
Spesso le aziende ETO riducono il grado di integrazione verticale per
avvalersi sempre più di outsourcing.
A questo punto l'interazione dei processi all'interno di questi tre fasi emerge come aspetto fondamentale per la gestione dell’intera catena di approvvigionamento.
2
Procurement è l' acquisizione di beni, servizi o lavori da una fonte esterna
3
Integrazione verticale è un'espressione che descrive la scelta di un'impresa produttrice o assemblatrice di un certo prodotto di integrare all'interno della propria attività un maggior numero di "passaggi intermedi" necessari all'ottenimento del prodotto finito. Di solito ogni membro della gerarchia si occupa di step differenti e i prodotti insieme soddisfano un bisogno comune.
35
1.2.2 Mercato ETO
Le aziende ETO rispondono ai loro mercati in modo unico. La gamma di prodotti è in gran parte basata sugli ordini precedenti, quindi su un know-how consolidato, e l'innovazione del prodotto può essere sia generale, come lo sviluppo di una tecnologia sottostante, sia specifica per incontrare le esigenze di un particolare cliente.
Una delle questioni chiave che l'industria delle costruzioni si trova ad affrontare in termini di ordini è la buona gestione dell’ETO che, essendo un tipo di processo di fabbricazione per prodotti altamente personalizzati, progettati e realizzati in dettaglio secondo le specifiche dell’ordine effettuato dal cliente, presenta una sfida derivante principalmente dalla difficoltà tecnica, sociale ed economica di mettere in sinergia le varie parti lungo la catena di approvvigionamento.
Una tipica produzione ETO è, infatti, una filiera i cui processi variano, ma che possono essere classificati comunque nelle macro fasi del ciclo di vita prima esplicitato, vale a dire, fase precontrattuale, offerta strategica ed esecuzione del contratto.
La gestione della progettazione e del progetto sono considerate competenze di
base per molte aziende ETO, mentre il processo di fabbricazione reale può
includere qualsiasi combinazione delle funzioni di produzione, assemblaggio,
prove, costruzione, installazione e messa in servizio.
Fase
Precontrattuale
Offerta
strategica
Esecuzione
del contratto
36 Le figure tipiche includono ingegneri, progettisti, preventivisti, fornitori, costruttori, architetti, nonché i sistemi di supporto alle decisioni e allo scambio di informazioni per consentire in ogni momento la condivisione delle specifiche del prodotto ETO. Tali informazioni si evolvono durante il progredire del design del prodotto e della produzione, per cui si rende necessaria l’attivazione di meccanismi di feedback, siano essi formali o informali.
Alcuni dei problemi più comuni associati con i processi ETO sono:
la difficoltà nello stimare e rispettare i tempi di realizzazione e le date di consegna,
la tardiva realizzazione di costose rilavorazioni per modifiche o errori, la scarsa qualità del prodotto e lo spreco di materiale,
i conflitti tra lo scheduling della progettazione e della produzione.
La maggior parte di queste difficoltà è dovuta alla condivisione inefficiente o inefficace delle informazioni.
37
1.2.3 Variabili competitive
Le naturali conseguenze delle caratteristiche del mercato ETO hanno un forte impatto sulle variabili competitive di tali mercati: tempi, flessibilità e costi.
1.2.3.1 Tempi e lead time
Una variabile competitiva chiave sui mercati ETO è la prestazione sulla consegna. Il miglioramento di queste prestazioni è dato da due componenti:
riduzione del lead time di consegna;
aumento dell'affidabilità delle stime dei lead time stessi.
Il problema lead time in ambito ETO è stato oggetto di vaste ricerche e le soluzioni proposte hanno dimostrato come la sua riduzione sia considerata un fondamentale passaggio per il miglioramento del business globale di un’azienda ETO e in questa direzione ci si è spinti fino alla compressione del tempo nelle catene di fornitura.
tempi
costi
38
Di fondamentale importanza risultano la pianificazione temporale dei progetti
e il rispetto delle date di consegna.
La pianificazione a medio e lungo termine si basa di solito su
informazioni aggregate ed è espressa in termini di valore, contenuto di
lavoro, disponibilità di risorse. Tipicamente una pianificazione così fatta coordina i requisiti di marketing e di produzione: è a questo livello, infatti, che matura la decisione di esternalizzare la produzione.
Le date di consegna sono basate su stime dei lead time. Queste sono di solito prodotte con poche informazioni sulla capacità disponibile, carenza dovuta alla concessione ai potenziali clienti di una finestra temporale per poter accettare l’offerta o meno. Inoltre potrebbero mancare dettagliate specifiche tecniche sulle quali determinare il contenuto del lavoro e la durata. È pertanto necessario, al momento dell’accettazione dell’ordine, riconsiderare i tempi di realizzazione e le date di consegna per confermare gli accordi con il cliente. Di conseguenza può anche essere necessario rivedere le decisioni di outsourcing.
Ciò indica che i lunghi tempi di estensione dei progetti possono essere causati da molti fattori come la scarsa coordinazione tra i partecipanti al progetto, soprattutto nella fase iniziale di progettazione quando i requisiti del cliente devono essere adeguatamente interpretati e compresi, le alternative di progetto devono essere valutate e devono essere selezionate le necessarie metodologie di progettazione.
Quando un prodotto è nella sua fase di progettazione le decisioni sono generalmente complesse e coinvolgono qualsiasi possibile combinazione di fattori, quali
39 ad esempio le prestazioni, la qualità, la sicurezza, l'economia, l’impatto ambientale di un prodotto, le priorità del costruttore, le esigenze del cliente , le condizioni di mercato, il tempo e i costi in questione, i requisiti di certificazione di prodotto, le specifiche di prodotto e i requisiti di installazione e cosi via.
Questi concetti stanno diventando fondamentali ad esempio in ambito shipbuilding (come vedremo in seguito), dove la competizione si sta spostando sempre più sulla possibilità di consegnare il prodotto al cliente in tempi rapidi senza incorrere in costi maggiori per i ritardi conseguiti. Tutto ciò assume ancor più valore se si considera che anche in questo caso il costruttore fa ampio uso di outsourcing, e ciò rende ancor più evidenti i concetti appena descritti.
La riduzione dei lead time si raggiunge accorciando la durata dei singoli
processi e aumentando la sovrapposizione delle attività prima pianificate in
sequenza. Questo approccio vale sia per la progettazione che per la produzione, motivo
ulteriore per il quale le aziende ETO stanno abbandonando la strategia di integrazione verticale per dare più spazio all’outsourcing, anche in fase di progettazione.
Secondo alcuni studi (Handfield 1995, J.Elfving 2002 e 2003), i lunghi lead time e la variazione degli stessi hanno più di metà delle loro cause associate direttamente o indirettamente alla fase di progettazione. Alcuni degli esempi tipici sono:
raccolta ripetitiva (a non valore4) dei dati di progettazione; scarsa affidabilità degli input di progettazione;
4
40 variazioni dovute all'impegno prematuro nel progetto e alla mancanza di
informazioni;
variazioni dovute agli errori di progettazione; copia di progetti precedenti;
pratica obsoleta delle approvazioni di progetto;
complessità che richiede un gran numero di figure specializzate.
Anche se molti possono essere i fattori determinanti, tutte le cause hanno le loro radici nella scarsa coordinazione e nella scarsa comunicazione a causa dell'ambiente di progettazione frammentato e dal coinvolgimento di un gran numero di figure specializzate e non. Pertanto, negli ultimi anni il miglioramento viene ricercato
41
1.2.3.2 Flessibilità e costi
Dopo aver discusso ampiamente sull’importanza dei tempi e del lead time in ambito ETO, è necessario spostare l’attenzione sulle implicazioni che questa ha sui metodi e le risposte che le aziende ETO devono dare al mercato per poter mantenere la propria competitività. Ciò si traduce in richiesta di flessibilità da parte delle aziende, in termini sia di scelte progettuali che di messa in produzione dei componenti.
Studi precedenti hanno confermato come nessuna delle teorie finora pubblicate (Leaness e Agility) siano perfettamente adattabili al contesto ETO, e in particolare allo shipbuilding.
Leaness è stata definita come "sviluppare un flusso di valore per eliminare tutte le
perdite, compreso il tempo, consentendo sempre un livello di pianificazione".
Agility invece è stata definita come "utilizzare la conoscenza del mercato e una
strategia reattiva per sfruttare le opportunità di profitto in un mercato instabile". Detto questo, la preoccupazione principale è decidere:
quando è opportuno adottare una strategia lean, quando adottare una strategia agile,
quando queste strategie possono essere combinate per crearne una "leagile". L’esempio è particolarmente adatto alle aziende in campo navale, settore in cui non ci sono prove di imprese che operano a monte della catena di fornitura con un'azione collaborativa e coordinata per rimuovere o attenuare le perdite nel processo, migliorare la qualità del prodotto o migliorare la reattività (esigenze sui volumi, particolari economie da ricercare…). Ciò fa si che l’azienda principale non sia in grado di stabilire
42 una strategia piuttosto che l’altra e quindi di riflesso non può nemmeno attuarle in modo efficace con i propri clienti.
La letteratura e la pratica indicano in questo senso, quando si parla di progetti complessi, l’adozione dei metodi di Concurrent Engineering (CE). Ciò comporta la creazione di un vero e proprio team integrato di sviluppo prodotto, nel quale entrano le funzioni organizzative del main contractor (progettazione, produzione, procurement ) e i principali fornitori, lavorando in parallelo per consegnare un design più completo e pienamente conforme alle specifiche del cliente.
Idealmente, l'approccio CE può essere riportato nella fase produttiva in modo che i cambiamenti nel design, nelle specifiche o nella programmazione della produzione vengano comunicati in modo rapido ed esattamente a ciascuno degli attori nella catena di approvvigionamento per consentire loro di regolare il loro comportamento.
Questo concetto è simile alla nozione di “arricchimento dell’informazione" in una catena di processi orientati al cliente, in base alla quale i cambiamenti nella richiesta del cliente finale sono comunicati istantaneamente, di solito per via elettronica, alle aziende in ogni fase del progetto. L’obiettivo di questo arricchimento è, quanto più possibile, quello di consentire alla catena di evitare la componente di incertezza, riducendo anche il lead time. Ciò è realizzato rimuovendo le distorsioni e i ritardi che normalmente si verificano quando le informazioni vengono passate progressivamente da uno stadio all'altro. Ciascuna delle imprese nella catena di fornitura dovrebbe essere così in una posizione migliore per rispondere rapidamente e in modo adeguato alle eventuali modifiche perché hanno diretta visibilità in tempo reale sulle informazioni del progetto . Il CE potrebbe tuttavia facilitare uno scambio più ricco e tempestivo di informazioni tra
43 progettazione e produzione per garantire una più efficace risposta ai cambiamenti imprevedibili.
Molte volte quindi i metodi di Concurrent Engineering promuovono progetti che soddisfano i requisiti per la produzione e l'assemblaggio così da evitare inaspettate necessità di riprogettazione e rilavorazione, dando stime di lead time più affidabili. Questi metodi sono adottati per la maggior parte dei casi con i fornitori principali, ma non è escluso che possano essere implementati insieme al cliente:
il cliente otterrebbe un prodotto sempre più vicino alle caratteristiche da lui desiderate, scegliendo tra le offerte proposte sviluppate sui suoi gusti; l’ingegneria minimizzerebbe i costi e la complessità, oltre che il tempo
necessario a effettuare una proposta. Va in questa direzione l’utilizzo degli standard realizzativi che sempre più aziende ETO stanno mettendo a punto. Si potrebbe affermare quindi che una strategia di tipo agile, progettata per creare una risposta flessibile e reattiva, è più appropriata in un ambiente di progetto complesso. Tuttavia, questa conclusione crea un paradosso importante. Uno dei criteri sempre più importante del mercato (anche nel ETO) è il costo. D’altronde l'esercizio di una strategia agile suggerisce che alcuni costi fisici, in particolare quelli associati alla detenzione di scorte e di informazioni, sono destinati ad aumentare. Una possibile via d'uscita da questo paradosso sarebbe lavorare su progetti complessi ed accettare che ci sarà
sempre almeno un grado di incertezza nella richiesta del cliente finale. L'adozione
di questa nuova mentalità dovrebbe consentire ai manager di andare oltre il tipico focus sulla produzione e i suoi costi e vedere il potenziale per più ampie riduzioni totali dei
