Pianificazione Strategica

(1)

Corso di Formazione Manageriale per Dirigenti di Struttura Complessa UCM DSCO 0501

PIANIFICAZIONE STRATEGICA

17 febbraio 2004

(2)

Alcune domande-chiave

9 cos’è la pianificazione strategica?

9 ha senso parlare di pianificazione strategica in sanità?

9 quanti “modi” di fare pianificazione strategica?

9 quali strumenti per pianificare?

9 quali consigli per cominciare?

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LA PIANIFICAZIONE STRATEGICA NELLE

ORGANIZZAZIONI SANITARIE: MITO O REALTÀ?

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Un po’ di storia ...

9 gli antichi

9 prime concettualizzazioni (Von Neumann, 1940)

9 diffusione nelle aziende (1960-70)

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5

Ce.Ri.S.Ma.S. – Centro di Ricerche e Studi in Management Sanitario

Un problema “semantico”:

il management questo (s)conosciuto ...

MANAGEMENT

IS THE

PROCESS

OF DESIGNING AND MAINTAINING

AN ENVIRONMENT IN WHICH INDIVIDUALS,

WORKING

TOGETHER

IN GROUPS,

EFFICIENTLY

ACCOMPLISH SELECTED

AIMS

.

(6)

Una prima (provvisoria) conclusione ..

In

ogni organizzazione

deve esistere un momento in cui

qualcuno prende le

(7)

7

La strategia è …

9 … un modello decisionale coerente, unitario e integrato.

9 … un mezzo per determinare lo scopo dell’azienda in

termini di obiettivi di obiettivi di lungo periodo, programmi

di azione e priorità di allocazione delle risorse.

9 … la definizione del territorio competitivo dell’azienda.

9 … è la risposta alle minacce e alle opportunità esterne

nonché ai punti di forza e di debolezza interni al fine di

conseguire il vantaggio competitivo.

9 … il canale di differenziazione dei compiti del management

a livello corporate, business e funzionale.

9 … la definizione del contributo economico e non che

l’impresa intende dare ai propri stakeholder.

Strategy is the great work of the organizations. In

situations of life or death, it is the Tao of survival or

extinction. Its study cannot be neglected.

Sun Tzu, The art of war

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Quali sono le decisioni strategiche?

9 mission

9 customer mix (mercati)

9 servizi (product mix)

9 area (service area)

9 vantaggio competitivo

9 relazioni esterne

9 tecnologia

9 organizzazione

9 assetto economico finanziario

9 ...

(9)

9

Le decisioni strategiche: caratteristiche

9 Le decisioni strategiche sono in genere decisioni “difficili”

perché:

¨definiscono le relazioni dell'organizzazione rispetto al proprio

ambiente di riferimento

¨assumono come unità di analisi l'organizzazione nel suo

complesso

¨condizionano il successo dell'organizzazione ¨sono poco ripetitive

¨sono difficili da quantificare in termini di risultati

¨assumono un orizzonte temporale di medio-lungo periodo ¨condizionano il processo di allocazione delle risorse

¨determinano l'impiego di risorse considerevoli ¨....

(10)

Quale “spazio strategico” per le aziende

sanitarie?

LIVELLI DECISIONALI

LIVELLO REGIONALE (Regioni)

Il Piano Sanitario Regionale (PSR) costituisce la specificazione e l’adattamento del PSN alle esigenze del territorio, definisce i modelli organizzativi dei servizi in funzione delle risorse disponibili.

LIVELLO AZIENDALE (Aziende sanitarie)

Piano Strategico Aziendale e bilancio di previsione.

LIVELLO NAZIONALE (Ministero della Salute)

Il Piano Sanitario Nazionale (PSN) definisce gli obiettivi strategici del SSN, i livelli essenziali di assistenza sanitaria su tutto il territorio nazionale, il sistema di verifica del conseguimento degli obiettivi ed i finanziamenti assicurati per ogni anno di

validità del Piano.

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11

Quale “spazio strategico” per le aziende

sanitarie?

A A Mission Customer mix Qualità dei servizi Area Ampiezza dei servizi Capacità produttiva Struttura organizzativa Meccanismi operativi Vantaggio competitivo Relazioni vs stakeholders Assetto economico finanziario Sistemi informativi … B B BB

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... e come prenderle?

9 Chi sono le persone incaricate della formulazione delle

strategie?

9 Devono fare un lavoro di équipe o lavorare in gruppi

indipendenti? Come avverrà in questo caso il flusso di

informazioni da un gruppo all’altro?

9 Quali compiti si troveranno a svolgere questi gruppi e in

quale sequenza?

9 La loro attività sarà regolata da scadenze temporali ben

precise oppure potranno agire in modo più flessibile e

contestuale?

9 In che misura il processo di formazione della strategia

sarà esplicitato alle varie controparti sia interne che

esterne all’azienda?

9 Quale sarà il grado di disciplina e di razionalità del

processo? Sarà basato su strumenti formali di analisi

oppure sarà soprattutto frutto di accordi stipulati di volta

in volta dove la contrattazione diventa l’elemento

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13

Tre "modi" diversi di definire le

strategie aziendali

STRATEGIA

INSIEME COERENTE DI DECISIONI CHE "POSIZIONANO" L'ORGANIZZAZIONE NEL

CONTESTO AMBIENTALE IN CUI OPERA

STRATEGIA

INSIEME COERENTE DI DECISIONI CHE "POSIZIONANO" L'ORGANIZZAZIONE NEL

CONTESTO AMBIENTALE IN CUI OPERA

APPROCCIO "IMPRENDI-TORIALE” APPROCCIO APPROCCIO "IMPRENDI "IMPRENDI- -TORIALE TORIALE”” APPROCCIO "RAZIONALE" APPROCCIO APPROCCIO "RAZIONALE"

"RAZIONALE" "ADATTIVO""ADATTIVO"_"ADATTIVO"APPROCCIO APPROCCIO APPROCCIO

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Come arrivare a definire le strategie aziendali?

AMBIENTE ESTERNO (minacce vs opportunità) AMBIENTE ESTERNO (minacce vs opportunità) AMBIENTE INTERNO (punti di forza/debolezza) AMBIENTE INTERNO (punti di forza/debolezza) MISSION VALO -RI SVILUPPO STATUS QUO RIDIMENS. SEGMENTAZIONE LEADERSHIP DI COSTO DIFF.NE

R&S APPROVV. R.U. OPERATIONS MKTING S.I. EC./FIN.

STRATEGIE AZIENDALI STRATEGIE DIVISIONALI STRATEGIE FUNZIONALI ... VISION KPA KPA KPA

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15

Una parola magica … coerenza!

9 Coerenza con gli obiettivi e con i valori

9 Coerenza con l’ambiente

9 Coerenza con le risorse

9 Coerenza con l’organizzazione e con i sistemi di gestione

9 Coerenza interna

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Per saperne di più …

9AA.VV., The Jossey Bass handbook of nonprofit leadership and

management, Jossey Bass, 1994

9Achard P.O. – Castello V. – Profili S., Il governo del processo strategico nelle aziende sanitarie, Franco Angeli, 2004

9Bryson J.M., Strategic planning for public and non profit

organizations, Jossey Bass, 1988

9Duncan W.J. - Ginter P.M. - Swayne L.E., Strategic management

of health care organizations, Blackwell, 1995

9Grant R.M., L’analisi strategica nella gestione aziendale, Il Mulino, 1994

9Grant R.M., Contemporary strategy analysis, Blackwell, 2002 9Hax A.C. – Majluf N.S., La gestione strategica dell’impresa,

Edizioni Scientifiche Italiane, 1991

9Semple Piggot C., Programmazione strategica in sanità, McGraw

(17)

(18)

I termini del problema ....

9 L'analisi dell'ambiente interno tenta di individuare ed

interpretare i

punti di forza

e

di debolezza

dell'organizzazione nonché le sue competenze distintive

per una corretta formulazione della missione e della

strategia.

9 Dopo avere completato questa fase del processo di

pianificazione sarà possibile:

¨identificare gli aspetti di criticità (punti di forza e punti di

debolezza) che l’azienda presenta

¨raccogliere, classificare ed interpretare le informazioni

necessarie per valutarne la portata e la probabilità

¨selezionare gli aspetti di criticità più importanti per orientare

efficacemente la successiva valutazione delle alternative strategiche

(19)

19

Gli strumenti da utilizzare

Internal resources Culture Reputarion Relationship Innovation Financial Physical Technological Motivation Skills Know how Analisi cultura Analisi cultura Analisi clima organizzativo Analisi clima organizzativo Analisi attrattività Analisi attrattività Stakeholder analysis Stakeholder analysis Analisi di bilancio Analisi di bilancio Technology assessment Technology assessment Competence map Competence map Analisi infrastrutture Analisi infrastrutture

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QUALI STRUMENTI PER PIANIFICARE?

L’ANALISI DELL’AMBIENTE ESTERNO

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21

I termini del problema ....

9 L'analisi dell'ambiente esterno tenta di individuare,

analizzare ed interpretare i

fattori di criticità ambientale

che possono condizionare in modo rilevante i

comportamenti aziendali e rende disponibili le

informazioni necessarie per una corretta formulazione

della missione e della strategia.

9 Dopo avere completato questa fase del processo di

Pianificazione sarà possibile:

¨identificare gli aspetti di criticità (minacce opportunità) cui

l’azienda si trova e si troverà esposta

¨raccogliere, classificare ed interpretare le informazioni

necessarie per valutarne la portata e la probabilità

¨selezionare gli aspetti di criticità più importanti per orientare

efficacemente la successiva valutazione delle alternative strategiche

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Le tecniche per l'analisi dell'ambiente esterno

Pro e contro

STRUMENTI FOCUS SVANTAGGI

SMFA

Necessita di una grande mole di dati

Lavora sull'esistente

Non stimola il pensiero creativo Dispersione dei soggetti coinvolti

Scarsa interazione Tempi considerevoli

Nessun processo decisionale normalizzato

Rischio di "andare fuori tema" Difficoltà nel trovare gli esperti Nessun processo decisionale formalizzato

Trascura il contesto ambiente "macro"

Non considera i trend emergenti Trascura il contesto ambientale

Ipotesi di lavoro "criticabili" o inverosimili

Quali fattori considerare come prioritari?

Trascura il contesto ambientale Troppo strutturato per stimolare il pensiero creativo SMFA FA FA SM FA FA SMFA ANALISI SENSITIVITÀ METODO DELPHI BRAINSTORMING FOCUS GROUPS STAKEHOLDER ANALYSIS CRITICAL SUCCESS FACTOR ANALYSIS

Individua le alternative future Collegamento tra fattori esterni e obiettivi strategici

SCENARI

Tratteggia gli scenari futuri Considera le relazioni tra fattori esterni

Offre un quadro esaustivo degli scenari futuri

FORZE

COMPETITIVE

Analisi strutturata

Checklist degli aspetti di criticità VANTAGGI

Semplicità Rigore logico

Facilità della comunicazione

Si avvale di esperti Imparzialità

Stimola la creatività

Sviluppa molte idee/alternative Favorisce la comunicazione Si avvale di esperti

Favorisce l'integrazione tra management ed esperti Considera i gruppi e gli individui più "influenti" Orientamento all'esterno

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23

Una metodologia di lavoro

VANTAGGI VANTAGGI STAKEHOLDERS ANALYSIS STAKEHOLDERS STAKEHOLDERS ANALYSIS ANALYSIS ANALISI AMBIENTE ESTERNO ANALISI AMBIENTE

ESTERNO STRUMENTI DI ANALISI STRUMENTI DI ANALISI SVANTAGGI SVANTAGGI SCENARIO TECNO-LOGICO SCENARIO POLITICO SCENARIO COMPE-TITIVO SCENARIO LEGI-SLATIVO SCENARIO SANI-TARIO SCENARIO ECONO-MICO MINACCE/ OPPORTUNITÀ MINACCE/ OPPORTUNITÀ ANALISI DI SENSITIVITÀ ANALISI DI ANALISI DI SENSITIVIT SENSITIVITÀÀ RISULTATI ATTESI RISULTATI ATTESI

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La stakeholder analysis

9 L’analisi degli stakeholder ha lo scopo di permettere

l’identificazione degli interessi, delle aspettative e dei

giudizi che i diversi portatori di interesse nutrono nei

confronti dell’organizzazione.

9 La stakeholder analysis si articola in 3 fasi distinte:

¨identificazione delle principali classi di stakeholder; ¨analisi della natura del loro interesse;

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25

La stakeholder analysis

Identificazione delle principali classi di stakeholder

SINDACATI COMUNI REGIONI COMPETITOR ASSOCIAZIONI MEDICHE PERSONALE MEDICO PERSONALE INFERMIERISTICO MEDIA ASSOCIAZIONI DI VOLONTARIATO FORNITORI

AZIENDA

SANITARIA

AZIENDA

SANITARIA

ASPETTI DI CRITICITÀ

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La stakeholder analysis

Potere vs interesse degli stakeholder

Modesto Elevato POTER E D E GLI STAKEHOLDER Modesto

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27

L’analisi di sensitività

FATTORI DI CRITICITÀ M/O IMPATTO (1-10) PROB. (1-10) 1. … 2. … 3. … 4. … 5. … 6. … 7. … 8. … RISCONTRI EMPIRICI

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L’analisi di sensitività

Modesta Elevata

PROBABILITÀ

ASPETTI DI CRITICITÀ CHE DEVONO ESSERE PRIORITARIAMENTE CONSIDERATI NELLE FASI SUCCESSIVE DEL PROCESSO DI PIANIFICAZIONE STRATEGICA

Modesto

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I termini del problema ....

FATTORI DI CRITICITÀ AMBIENTALE FATTORI DI CRITICITÀ AMBIENTALE

MISSION MISSION MISSION ANALISI AMBIENTE ESTERNO ANALISI AMBIENTE ESTERNO ANALISI AMBIENTE INTERNO ANALISI AMBIENTE INTERNO OPZIONI STRATEGICHE OPZIONI STRATEGICHE

DOPO AVER ESAURITO L'ANALISI DELL'AMBIENTE INTERNO ED ESTERNO È NECESSARIO DEFINIRE IL

DOVE

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31

La “piramide” delle decisioni strategiche

9 strategie di

direzione

9 strategie di

adattamento

9 strategie

divisionali

9 strategie

funzionali

CO ERE NZA MISSION VALO -RI SVILUPPO STATUS QUO RIDIMENS. SEGMENTAZIONE LEADERSHIP DI COSTO DIFF.NE

R&S APPROVV. R.U. OPERATIONS MKTING S.I. EC./FIN. ...

VISION

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La “piramide” delle decisioni strategiche

9strategie di direzione (cosa voglio diventare “da grande”?)

z missione, visione, valori, aree chiave di risultato (kpa)

9strategie di adattamento (quale “sentiero” imboccare?) z sviluppo, ridimensionamento, mantenimento

9strategie divisionali (come lavorare nelle differenti aree aziendali?)

¨ strategie orizzontali (in quali e quante aree di attività essere presenti?) z portafoglio di attività

¨ strategie di entrata (come cominciare a fare “cose nuove”) z acquisizione, cooperazione, sviluppo

¨ strategie di posizionamento (come sviluppare un vantaggio competitivo?)

z leadership di costo, differenziazione, segmentazione

9strategie funzionali (come lavorare nelle differenti funzioni aziendali?)

z gestione delle risorse umane, gestione delle risorse economico-finanziarie,

(33)

33

Le strategie di direzione: alcuni concetti-chiave

9MISSION

¨ what are we here for? (purpose, mission, aim, …) ¨ mission:

z clarifies an organization’s purpose, or why it should be doing what it does z state the organization’s purpose and reasons for existence

z describe what the organization does and for whom

z form the frame of reference for the organization’s vision 9VISION

¨ where are we going? (vision, goal, strategic intent, destination, future direction, …)

¨ vision:

z clarifies what the organization should look like and how it should behave as it

fullfills its mission

z describe through mental pictures what the organization want to be in the

future

z identify the overall direction of the organization

z create a feeling of movement toward the desired future 9VALORI

¨ what beliefs will guide our behavior? (values, credo, ethos, principles, guidelines, rules, …)

¨ values

z define the organization’s basic phylosophy, principles, and ideals z set an ethical tone

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Le strategie di direzione: alcuni concetti-chiave

9 KEY PERFORMANCE AREAS

¨aree su cui “non si può assolutamente sbagliare” senza

pregiudicare l’effettiva realizzazione delle strategie aziendali

9 OBIETTIVI STRATEGICI

¨performance che devono essere raggiunte (rispetto alle

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35

Gli strumenti da utilizzare

9 Definizione della mission, della vision e dei valori aziendali

¨analisi SWOT

¨brainstorming guidato

9 Individuazione delle key performance areas (KPA) e degli

obiettivi strategici

¨analisi SWOT

¨brainstorming guidato ¨strategy map

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(37)

37

Le strategie di adattamento

9 Definiscono il ruolo dell'organizzazione rispetto al proprio

contesto di riferimento in termini di:

¨espansione

¨ridimensionamento ¨stabilizzazione

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Le strategie di adattamento

9 Definiscono il ruolo dell'organizzazione rispetto al proprio

contesto di riferimento in termini di:

¨espansione z diversificazione - concentrica - conglomerale z integrazione - a monte - a valle z sviluppo [mercato] - nuove aree geografiche

- segmentazione

z sviluppo [prodotto] - nuovi servizi

- miglioramento servizi esistenti

z penetrazione - promozione - distribuzione - pricing ¨ridimensionamento ¨stabilizzazione

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39

Le strategie di adattamento

Analisi SWOT SVILUPPO DIVERSIFICAZIONE INTEGRAZIONE VERTICALE SVILUPPO (MERCATO) SVILUPPO (PRODOTTO) PENETRAZIONE SVILUPPO DIVERSIFICAZIONE INTEGRAZIONE VERTICALE SVILUPPO (MERCATO) SVILUPPO (PRODOTTO) PENETRAZIONE ADATTAMENTO (INTERNO) RIDIMENSIONAMENTO MIGLIORAMENTO SVILUPPO (MERCATO) SVILUPPO (PRODOTTO) INTEGRAZIONE VERTICALE DIVERSIFICAZIONE ADATTAMENTO (INTERNO) RIDIMENSIONAMENTO MIGLIORAMENTO SVILUPPO (MERCATO) SVILUPPO (PRODOTTO) INTEGRAZIONE VERTICALE DIVERSIFICAZIONE ADATTAMENTO (ESTERNO) DIVERSIFICAZIONE DIVERSIFICAZIONE (CONG.) SVILUPPO (MERCATO) SVILUPPO (PRODOTTO) MIGLIORAMENTO STATUS QUO ADATTAMENTO (ESTERNO) DIVERSIFICAZIONE DIVERSIFICAZIONE (CONG.) SVILUPPO (MERCATO) SVILUPPO (PRODOTTO) MIGLIORAMENTO STATUS QUO SOPRAVVIVENZA DIVERSIFICAZIONE (CONG.) DISINVESTIMENTO LIQUIDAZIONE HARVESTING RIDIMENSIONAMENTO SOPRAVVIVENZA DIVERSIFICAZIONE (CONG.) DISINVESTIMENTO LIQUIDAZIONE HARVESTING RIDIMENSIONAMENTO OPPORTUNITÀ MINACCE 1. 2. 3. 4. 1. 2. 3. 4. PUNTI DI FORZA 1. 2. 3. 4. PUNTI DI DEBOLEZZA 1. 2. 3. 4.

(40)

Per saperne di più …

9Duncan W.J. - Ginter P.M. - Swayne L.E., Strategic management

(41)

(42)

Le strategie divisionali

9 Definiscono:

¨la numerosità, la tipologia e le relazioni che legano le

differenti aree di attività in cui l’organizzazione dovrà impegnare le proprie risorse (strategie orizzontali)

z struttura del portafoglio di attività

¨l’eventuale “entrata” dell’organizzazione in nuove aree di

attività (strategie di entrata) z acquisizione - acquisizione - licensing - venture capital z cooperazione - fusione - alleanza - joint venture z sviluppo - interno - differenziato

¨il “posizionamento” dell’organizzazione rispetto ai propri

competitori

z differenziazione z leadership di costo z segmentazione

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43

Le strategie divisionali

Strategie orizzontali

9 La progressiva “messa a fuoco” del portafoglio di attività

rispetto alle quali impegnare le risorse dell’organizzazione

può essere realizzata attraverso l’utilizzo di differenti

matrici di posizionamento:

¨portfolio analysis (BCG)

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Strategie orizzontali

Portfolio analysis (BCG) QUESTION MARKS QUESTION MARKS Elevato TASSO DI CRESCITA DELLA DOMANDA POSIZIONE COMPETITIVA (quota di mercato) STARS STARS DOGS DOGS Modesto CASH COWS CASH COWS Modesta Elevata

STRATEGIA REDDITIVITÀ INVESTIMENTI FLUSSO DI CASSA

Elevati Vicino allo zero o leggermente negativo Estremamente positivo Estremamente negativo Ridotti Molto elevati mantenere Sviluppare

CASH COWS Mantenere Moderata

QUESTION

MARKS SviluppareMietere o liquidare

Nessuna o negativa

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45

Strategie orizzontali

Portfolio analysis (BCG) – versione estesa

REDDITIVITÀ ELEVATA HEALTHY CHILD HEALTHY CHILD Elevato TASSO DI CRESCITA DELLA DOMANDA POSIZIONE COMPETITIVA (quota di mercato) SHINING STARS SHINING STARS FAITHFUL DOGS FAITHFUL DOGS Modesto CASH COWS CASH COWS Modesta Elevata PROBLEM CHILD PROBLEM CHILD Elevato TASSO DI CRESCITA DELLA DOMANDA POSIZIONE COMPETITIVA (quota di mercato) BLACK HOLES BLACK HOLES MANGY DOGS MANGY DOGS Modesto CASH PIGS CASH PIGS Modesta Elevata REDDITIVITÀ MODESTA

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Strategie orizzontali

Attrattività vs capacità competitiva (GE)

9Un’area strategica è attrattiva quando .... ¨ i livelli di concorrenzialità sono modesti ¨ i livelli di redditività sono elevati

¨ attraversa una fase di sviluppo

¨ fa sinergia con altre aree strategiche

¨ influenza positivamente in termini di prestigio l’immagine dell’organizzazione

¨ esistono modeste barriere all’entrata ¨ presenta dimensioni considerevoli ¨ ...

9La capacita competitiva in un’area strategica dipende da ... ¨ il potenziale diagnostico

¨ la completezza della gamma di servizi offerti ¨ il grado di innovazione

¨ la professionalità degli operatori ¨ la qualità del servizio

¨ la capacita di erogazione del servizio (volumi) ¨ ...

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47

Strategie orizzontali

Alta

CAPACITÀ COMPETITIVA

Bassa

Selettività

Selettività Crescita selettiva_{Crescita selettiva}

Mietitura o abbandono

Mietitura o

abbandono SelettivitàSelettività

Mietitura o abbandono

Mietitura o

abbandono abbandonoMietitura o _abbandonoMietitura o

Investimento e crescita Investimento e crescita Crescita selettiva Crescita selettiva Selettività Selettività Media ATTRATTIVITÀ

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Strategie orizzontali

Alta CAPACITÀ COMPETITIVA Bassa 9 mantenimento della posizione competitiva 9 ricerca di flussi di cassa 9 investimenti a livello di mantenimento 9 mantenimento della posizione competitiva 9 ricerca di flussi di cassa 9 investimenti a livello di mantenimento 9 individuazione dei segmenti in espansione 9 investimenti ingenti 9 manatenimento della posizione altrove 9 individuazione dei segmenti in espansione 9 investimenti ingenti 9 manatenimento della posizione altrove 9 eliminazione di alcune linee 9 riduzione al minimo degli investimenti 9 posizionamento volto al disinvestimento 9 eliminazione di alcune linee 9 riduzione al minimo degli investimenti 9 posizionamento volto al disinvestimento 9 individuazione dei segmenti in espansione 9 specializzazione 9 investimenti selettivi 9 individuazione dei segmenti in espansione 9 specializzazione 9 investimenti selettivi

9 fiducia nelle capacita di guida del leader 9 attacco contro i generatori di cassa del concorrente 9 determinazione delle scadenze di uscita e di disinvestimento 9 fiducia nelle capacita

di guida del leader 9 attacco contro i generatori di cassa del concorrente 9 determinazione delle scadenze di uscita e di disinvestimento 9 specializzazione 9 ricerca di nicchie 9 eventuale uscita 9 specializzazione 9 ricerca di nicchie 9 eventuale uscita 9 crescita 9 ricerca del predominio 9 massimizzazione degli investimenti 9 crescita 9 ricerca del predominio 9 massimizzazione degli investimenti 9 valutazione delle potenzialita di leadrship attraverso la segmentazione 9 individuazione dei punti di debolezza 9 consollidamento dei punti di forza 9 valutazione delle potenzialita di leadrship attraverso la segmentazione 9 individuazione dei punti di debolezza 9 consollidamento dei punti di forza 9 specializzazione 9 ricerca di nicchie 9 eventuali acquisizioni 9 specializzazione 9 ricerca di nicchie 9 eventuali acquisizioni Media

Bassa Media Alta

(49)

(50)

La formulazione delle strategie funzionali

STRATEGIA AZIENDALE STRATEGIA AZIENDALE Missione aziendale Linee-guida strategiche Requisiti funzionali STRATEGIA DIVISIONALE STRATEGIA DIVISIONALE

Missione area strategica Iniziative strategiche Requisiti funzionali ANALISI AMBIENTE ANALISI AMBIENTE INTERNO INTERNO

Punti di forza vs debolezza

ANALISI AMBIENTE ANALISI AMBIENTE ESTERNO ESTERNO Minacce vs opportunità STRATEGIA FUNZIONALE STRATEGIA FUNZIONALE Missione funzione Iniziative strategiche PROGRAMMAZIONE PROGRAMMAZIONE Definizione e valutazione di programmi di azione specifici

BUDGETING BUDGETING Formulazione obiettivi ed allocazione risorse CONTROLLO CONTROLLO Misurazione delle

(51)

Il controllo strategico:

il Balanced Scorecard

(52)

I limiti di un approccio tradizionale al

controllo di direzione

9Gli ultimi anni di riflessione critica hanno ormai dimostrato che il

tradizionale approccio al controllo di direzione:

¨non “vedono” fenomeni di natura non contabile ¨non “vedono” i processi

¨non “vedono” le performance dei team ¨non “vedono” oltre le mura aziendali ¨non “vedono” prima

¨non “vedono” le performance di alcune aree di staff, ma critiche per il successo competitivo

¨“vedono” sempre allo stesso modo

¨sono uno strumento di controllo più che di guida e di

orientamento dell’azione manageriale (top-down view) ovvero fanno “vedere” a pochi

(53)

53

What’s new?

9ABC, ABM, ABB

9Balanced Scorecard

9Cost Management 9Customer Profitability

Analysis

9EVA

9Functional Cost Analysis

9Interorganizational Cost

Management

9Lyfe Cycle Costing

9Process costing 9Quality Costing

9Strategic Management

Accounting

9Target Costing

9The performance pyramid 9Theory of Constraints

9Throughput Accounting 9Value Chain Analysis

(54)

I paradigmi di un PM “evoluto”

9 From beans … to value!

9 From tactic … to strategy!

9 From control … to learning!

(55)

55

Il Balanced Scorecard

(56)

Le premesse ...

In observing and working with many companies,

we have found that senior executives don't rely

on one set of measures in the exclusion of the

other. they realize that no single measure can

provide a clear performance target or focus

attention on the critical areas of their business.

The complexity of managing an organization

today requires that managers be able to view

performance in several areas simultaneously.

(57)

57

Il Balanced Scorecard: una visione d’insieme

Customer Perspective Customer Perspective Goals Goals Measures Measures Customer Perspective Goals Measures Financial Perspective Financial Perspective Goals Goals Measures Measures Financial Perspective PROSPETTIVA: ECONOMICO - FINANZIARIA Goals KPA Measures KPI Internal Perspective Internal Perspective Goals Goals Measures Measures Internal Perspective PROSPETTIVA: PROCESSI INTERNI Goals Measures Innovation Perspective Innovation Perspective Goals Goals Measures Measures Innovation Perspective PROSPETTIVA: INNOVAZIONE E CRESCITA Goals Measures

MISSION

E STRATEGIA

Target

“Quali risultati economici e monetari ritengo soddisfacenti?”

“Come sono visto dai miei clienti?” “In quali processi interni

devo eccellere?”

“Cosa devo fare per continuare a crescere?”

PROSPETTIVA: CLIENTI Azioni

KPA KPI Azioni Target

(58)

PROs AND CONs ....

9È un sistema di misurazione

delle performance di tipo multidimensionale

9Leading vs lagging indicators 9Dimensione strategica e

operativa

9Prospettiva esterna ed

interna

9Flessibilità

9Visibilità (interna ed esterna)

9Deve diventare uno

strumento di management

9Sforzo di personalizzazione

9Manutenzione

9Impegno dei manager

(59)

59

Per saperne di più …

9Bryson J.M., Strategic planning for public and non profit

organizations, Jossey Bass, 1995

9Duncan W.J. - Ginter P.M. - Swayne L.E., Strategic management of health care organizations, Blackwell, 1995

9Grant R.M., L’analisi strategica nella gestione aziendale, Il Mulino,

1994

9Grant R.M., Contemporary strategy analysis, Blackwell, 2002 9Hax A.C. – Majluf N.S., La gestione strategica dell’impresa,

Edizioni Scientifiche Italiane, 1991

9Semple Piggot C., Programmazione strategica in sanità, McGraw